十八招教你如何跟二批商愉快相处

十八招教你如何跟二批商愉快相处 说明：文中所指的二批商管理，是指站在经销商角度，对下游二批商的管理。 一、 二批商的整体发 展 经销商拿下某厂家一大 块市场的经销权，中心市 场由自己直营，周边区县市 场划分给若干二批商来做。这个模式早先也算是主流模式，尤其是运营一些品 牌力很强的产品时。但现在这个模式再持续下去的难度已经很大了，市场环境 已经不允许了。 从整体上来说，二批商群体的数量是在持 续萎缩 的，要么是上游经销商直接 终端，要么是厂家扁平化，把市场区域划分工作做细，缩小现有经销商区域， 把以前的二批商直接提升为一级经销商。现在有些二批商还能忍气吞声与经销 商合作，其实就是在等这一天。 当前手头还有些二批商的 经销商，尤其是二批商 销量占比在一半以上的经销 商，在思想上就不能掉以轻心了，不能简单延续早期的二批商管控模式，要做 好应变的准备了。 二、 基本的了解 管理之前是了解，虽然是合作了多年的二批商，深入了解还是很有必要的， 也是为接下来的有效管理提前收集素材。作为经销商，需要了解的有： 1、 当前这些分销商，他们心里是怎么看待与经销商合作的？ 2、在经销商这里进购的产品，二批商自己是否能在其他地方直接进购？或 者其他市场的经销商会不会找到他们？ 3、是否有二批商打算直接与上游厂家合作？前期有没有二批商试图直接联 系厂家？或者在积极打听厂家的渠道扁平计划？ 4、各二批商自身的整体生意中，直接与厂家打交道（一级经销商）的占几 成？在别的经销商处进货的（二批商）占几成？ 5、各二批商在经销商这里所进购的产品，占据二批商自身产品总盘的比例 有多少？这也就是反映出经销商的产品，在二批商当前生意中的重要程度？ 6、各二批商当前的整体运营和管理状态？特点是什么？存在哪些明显的问 题？ 7、各二批商对生意发展的态度分别是什么样的？想做大？还是想小富即安？ 还是保守萎缩？ 8、各二批商对下游零售商的掌控力度如何？ 三、 传统的二批商的管理思想 在传统二批商的管理思想里，往往是把 这些二批商定位成 经销商的下级单位， 要听从于经销商的管控，具体的行为体现在： 1、给二批商下达销售任务 2、把厂家压给自己的任务和库存，试图直接转移给下面的二批商 3、要求 二批商配套人员和车辆投入 4、通过销售返利来牵制二批商 5、要求二批商不得在其他经销商处进货 6、对于合作状态不佳的二批商，直接砍了 7、把二批商老板当成员工看待，在文件发布、奖罚、日常沟通等方面，单 方面制定硬性管理规定，要求二批商遵守。 以上这些管理方式，不能 说对错，只是前提要看 经销商是否同时具备这几个 优势条件： 1、经销商所供应给二批商的产品非常畅销，动销量和利润都非常可观 2、 二批商在经销商这里所进购的产品，占二批商生意总量的 50%以上 3、二批商 在其他地方无法进货 如果想要二批商听话， 这三点条件缺一不可，看在利 润的份上，二批商也就 忍了。如果经销商无法确保三点都能做到，就不能使用硬性管理。若坚持使用 硬性管理方式，很自然就会导致： 1、二批商有意控制该产品的生意占比，不会做的太大，做大了自己更被动 2、积极发展其他 类似替代 产品（对经销商来说就是竞品）3 、二批商们联合起 来，共同对付这个经销商 4、在其他市场主动倒货进来，尤其是有价格优势的情况下 5、至于经销商 所要求的进货量，能卖多少算多少，对经销商所提供的年底返利，也不会太当 回事，到时候经销商能给就给一点，不给也就算了。 四、 经销商自身的思想改 变 作为经销商，在无法确保上述的三点 优势条件的前提下，就 别坚持使用传统 的硬性管理方式了，而是要做些对应的调整： 1、厂家压给经销商的销售任务和库存，先由自己来承担，不能直接转嫁给 二批商 2、以上 对下的管理 导向，改为平等的合作导向 3、消除各类硬性管理 的味道，改为平和的协商与沟通，并主动为前期的硬性管理方式的不妥而道歉 4、从下达销 售任务的模式，改 为双方协商，预估在某个时间段内大家能合作做 到的销售目标 5、淡化年底 销售返利之类的牵制措施，改为对当前二批商在销 售工作中的支持措施 6、基于二批商自身的生意整体现状，导入对应的增值服 务，不仅仅是帮助二批商做好经销商的产品销售，而是帮助二批商做好自己的 所有产品，实现公司的整体发展与提升。 7、对于已经出现抱团的二批商群体，切忌直接干掉其中某一两个，这会导 致大家更加的抱团。毕竟，法不责众嘛，除非你能将所有的二批商都干掉。其 实，二批商们之所以抱团，主要是出于利益。同样，分化他们，也是运用利益 手段。比如：不定期的拿出一些特价货，限定数量和期限，分批通知二批商， 根据合作质量，有的给多一些，有的给少一些，切忌平均分配。虽然二批商们 在一起抱团，但看见其他二批商特价货拿得多，肯定是与经销商走得近，没准 都把我们给卖了，还抱个什么团？！这类特价货模式，操作几次之后，这个所 谓的抱团也就土崩瓦解了。 五、 带给二批商的感 觉 经销商的这些主动改变 ，目的是让二批商产生一些明 显的促动，接下来影响 到双方的合作行为，再引导二批商自己算算账： 1、首先，在情绪上，经销商明显改变了工作作风，不在强硬要求，而是凡 事商量着来，并且还为以前的硬性作风道歉，人家给脸，我也不能不接着。 2、经销商主动导入的增值服务，的确迎合了我自己公司在管理和发展上的 一些需要，解决了一些实际问题，也是给自己带来了额外的利润。虽然自己在 经销商那里进货，摆明了要被经销商赚取一道利润。但是，这些增值服务的出 现，多少能平衡一些。 3、从遥远的年底返利，改成当前的直接支持，更加的现实可见 4、虽然自 己从别的地方也能进到货，从经销商这里进货价格方面没有优势。但是把相关 因素综合起来，比如经销商老板态度的改变、当前直接投入的支持活动、对自 己的增值服务等等，这些也都是钱。综合起来，和自己在其他地方进货也差不 多，好歹还算是正规渠道，质量和售后方面也有个保障，干脆就一门心思在经 销商这里进货得了。 六、 循序渐进的导入管控措施 有效的管理，前提是高度的控制力。作 为经销商，骨 头里还是会想对二批商 实现有效控制的，要想做到这一点，就得要有策略了。循序渐进的来推进，表 面上别声张，该忍住气的时候还得忍住，该投入的时还得投入： 1、经销商组建公司市场服务队，直接下到二批商所在市场，帮助二批商开 发新网点（在二批商的库里借货卖）、做基本陈列、新网点的后续供应关系， 对接给二批商，对当前在运营的网点，做陈列维护。总而言之，就是经销商派 人派车，帮助二批商开网点做终端维护。在各市场巡回工作。 2、在公司市场服务队对二批商所在市场进行服务的同时，健全终端网点资 料，建立初步的客情关系。 3、经销商组建专职的客户服务部门，专门来对接所有市场的零售商，包括 档案的健全、主动的电话问候、销售意见的收集、客户生日的恭贺、销售方法 的微信短信传送、部分订单的转接等工作。等于就是建立经销商公司与所有零 售商之间的直接关系。逐渐开始掌控终端。 4、公司的市场服务队：一方面是帮助二批商开发新网点和当前网点维护； 一方面也是逐渐强化对应的销售能力，在有需要的情况下，可以直接作为销售 队伍，取代二批商的销售能力。 5、通过市场服务队和公司的电话客服，全面导入对零售商的增值服务，这 事可告知二批商，但执行方面不通过二批商，直接由公司的市场服务队来执行， 目的是进一步强化经销商公司与零售商的关系，并形成差异化特色。 6、新二批商的储备工作要同时起步，由经销商老板直接抓，暂时处于保密 状态。 7、对二批商的新增业务人员，可给予一定的基本工资支持。当然，这属于 对二批商销售工作的支持部分。当然了，二批商招聘的业务人员，既然经销商 要发基本工资，那就需要经过经销商的面试，基本工资也是直接发给对应的业 务人员。再有，二批商新招业务人员的培训工作，也由经销商来负责。发基本 工资和培训，还有一个方面的考虑就是对二批商新招业务人员的影响力和控制 力，甚至可作为后期直招业务人员的考虑。