最好的企业管理者的有效管理

泽亚企管在数百家企业咨询服务中看到、听到许多问题发生，品质不稳定、交期不能 保证、成本居高不下等等这些老生常谈的问题天天发生、重复发生，为什么会这样？我也 听到老板、管理人员、员工经常说忙、累，但努力了、付出了、敬业了、认真了就够了吗？ 不够！我们要看效果达到没有，不是我们的能力不够，而是我们对问题的理解，对解决问 题的思路出了问题，是我们只认识到管理有形的一面，而没有意识到管理无形的另一面， 因此我们要从管理的深层次理解，从对管理问题的分析入手。 先要理解管理是怎么产生的，泽亚企管曾经服务的一个家具企业,调研老板时谈到创业 时说当时都是自己一个人搞，买材料、制造、销售、送货都是自己一个人，品质标准、材 料使用都是自己控制，这个时候是自我管理，后来订单多了就又请了几个木匠师傅一起做， 这个时候就需要管理了，因为原来自己做时质量、浪费都是自己把握，没有图纸、没有质 量标准，他不会去画图纸、去设计质量标准就可以把家具做出来，但请人后呢？这些人是 不是严格按照要求做呢？结果是令老板大失所望，怎么样让这些替你做事的人达到你的要 求，做事和管事的区别从这就开始了。 这时候就有了管理,也就是说管理是从请人做事开始的,换句话说就是管理一定是和别人 相关的，管理一定不是你一个人的事。 请了做事的人，还要请管做事的人，因此就有了管理人员，就有了分工，就有了管理 层级，这是中国中小工厂的一个缩影，那么怎么解决呢？继续分析，传统的管理方式是什 么？靠领导！大家对管理的认识是从认识领导开始，总认为管理就应该是领导的事，管不 好是领导无能。其实不是领导不认真、不是领导不负责任，但客观的结果就是问题没有解 决。如果把管理的理解仅限于对领导的理解就错了，错在单纯的依赖领导，所以我们会遇 到的是一年换了两个厂长、一年换三个老总，但问题没有解决，品质问题、交期问题还是 不断，领导天天挨骂，天天受批评，长期以来，老板认为是没有找到好领导，只要找一个 好领导，管理就不会有问题，这是我们一直在犯的错误！ 老板也想找一个替身，和自己一样的人来管厂，但结果往往是事与愿违，最后和企业 分道扬镳、不欢而散，这是我们见到的，是我们认识管理的常规思维。 一、领导式管理的不足。 1、细节失控；领导自己问自己一个问题，你的下属每天每时每刻在做什么你知道吗？ 不知道！有人说那多找几个领导盯着，那我想问盯人的人谁来盯呢？一直盯下去，得多少 人啊！不现实，而且会造成大量的成本； 2、管理成本大幅上升；很多企业看似做大了，但一算账发现不赚钱，管理费用上升的 幅度远远大于销售额上升的幅度，我们就知道是哪里出了问题； 3、做领导的一定要清楚能做什么？不能做什么？如果我们认为领导能解决所有问题， 我们就永远解决不了问题，单纯靠领导管理就会涉及到权力，请了人做管理，但效果不好， 认为是授权不够，就整体授权，但授权后发现有了小山头现象，各自为政，推脱责任，又 想到收权，因此权力不断在高层、中层之间游动，一会有权、一会无权，管理人员、员工 无所适从。 4、有人做事、没人管事；操作层在做事，而管理层在管人，没人管事，这是非常糟糕 的管理，从接到订单开始有没有人从头跟至尾呢？有没有人对此负责呢？有，就是老板负 责，因此造成的结果就是管理系统与操作系统脱节，员工累经常加班加点、管理人员累而 效果不理想。 好了，清楚了领导式管理的不足，就要解决这种有人做事、没人管事的管理模式，泽 亚企管认为不是领导式管理不好我们就抛弃、丢掉，不要了，不是的！而是要补充一些其 他的管理手段，让大家都管事，互相管理，把这种管理叫非领导式管理，也就是流程式管 理。 二、为什麽提倡非领导式的流程管理呢？ 1、解决细节控制问题。采购经理不知道采购员每天干什麽，但是采购每一单的物料都 要进仓库，仓管员知道他干什麽。物控员也知道，因为没有这些单的物料，生产就没法进 行。品管员也知道，因为每一单的物料他都要检验。所以掌握细节不能只靠领导，必须靠 与他共事的流程前后的这些人，这就是非领导式控制的核心点。 2、成本很低。为什麽？因为企业原来就有仓管员、品管员、财务人员、人事行政人员， 物控员有的企业本来就有，更重要的是解决了一个问题：权利不在上下之间分配，而形成 了一种横向制约的关系，它避免了上下分权这个陷阱，因为上下分权，上面多了就死，下 面多了就乱，当这麽多的横向制约形成网状时才最牢固。 3、简单关系。相对于身份是权利的来源的领导式管理，规定是非领导式流程管理权利 的来源；企业制定流程、制度、标准实际上都是在做规定，因为物控员、仓管员、品管员、 财务人员、人事行政人员都不是采购员的领导，他们的权利从哪里来呢？比如军营门口有 一个牌子，上面写着：卫兵神圣不可侵犯，司令员来了也得按规定出示证件。这个权利来 自哪里？不是身份而是规定，因此非领导式管理也是制度化管理。 4、建立单纯的做事文化。一个企业需要有对规则尊重的文化，没有这样的文化是不行 的，没有这样的习惯是不行的。非领导式流程管理是以规定为基础的，而规定的有效性又 是以尊重规则的文化为基础的，这是一环扣一环的。制度化的管理必须要有制度化的文化 做背景，也就是我们办什麽事情都要凭规则办事。 当然，流程式管理也有局限，流程式管理对解决执行权的问题是有效的，但对决策权 和控制权的管理是失效的。因此制度化管理也不是灵丹妙药，它是有条件的。 美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习 惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过 这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造 经济、创造效益。”作为领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意 学习方法，更要有正确的学习态度。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情甚至 可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒 绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的 法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。同一个人，以同样的语速，对不同的人说同 样的话，产生的影响可能是不同的。 企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。在教育学当中有一 个关键词叫做“启发教育” 或者叫“ 赏识教育”，什么叫启发教育呢？顾名思义就是用启发的 方式教育学生提高学生的学习成绩。这种方法延伸到管理领域，暂且叫它“激励管理”。激 励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性 继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方 法和方式，比如如何激励员工，这是一个可以长篇大论的课题。我们的企业家、经理人可 以问问你自己： 向上力（Anupwardforce）向上或向前的力。一个优秀的企业必然有一 套优秀的管理方法和强效的执行力,但这都与向上力相关,如果职员的向上力不够,那他的执 行力将会不彻底。同样,只有当有一个强大的向上力的时候,职员才能创造出更大的效益,这 就是向上力的作用。如何才能构建一个强大的向心力和有效的向上力?欢迎进入着名领导力 训练专家谭小芳老师的原创课程向上力！ 3、学习进步 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将 学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力， 这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等 等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习 力比较强，那么几年以后，不是人才会变才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择 进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。 对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整 个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于 奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我 们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是， 我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。 4、员工激励 员工是企业很重要的一个元素，从某种程度上说，员工强，则企业兴；员工弱，则企 业败。然而仅有好的员工，企业就一定能兴盛发达吗？也不见得。所以，企业管理者要掌 握一定的激励方法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做 事。大家对世界着名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企 业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。那么，他们是如何激励员工的呢？ 1、积极心态 作为企业的员工首先要有积极心态，人这部复杂的“机器”，完全在神经系统的指令下 运行。故启动“神经系统” ，便是让人去做事的前提条件。“启动”，就需要动力。人做一件 事，固然需要物质“能源” 为动力，但同时需要精神“ 能源” 动力去激发人做事的欲望，支持 人坚持不懈、克服困难将事做成。后者，常常是起始。无始，自然也就无终。故此，人的 精神动力，是做成事情不可或缺的条件。 人的精神动力，表现为人做事的欲望、积极性、意志力。这种精神动力，从根本上说 是从物质利益产生的，但也可以因精神的刺激而产生。无论是物质利益的驱使，还是精神 的刺激，都会表现为对人做事“积极性”的调动。转了一大圈，只说了一个路人皆知的事实： 人是需要调动积极性的。员工是需要调动积极性的。 努力让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使 他们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导 者要适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担 领导责任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志， 创造性地开展工作。 2、阳光心态 我们的财富在增加，但是满意感在下降； 我们拥有的越来越多，但是快乐越来越少； 我们沟通的工具越来越多，但是深入的交流越来越少； 我们认识的人越来越多，但是真诚的朋友越来越少。 在不同人的眼中，世界也是不同的。而实际上星星还是那个星星，世界也依然是那个 世界。假如你用满腹怨愤去看世界，你会觉得这个世界一无是处；带着挑剔的眼光去看待 身边的人人事事，你会发现诸多的不如意。假如你带着欣赏的眼光上路，用心去体会，你 会发现其实生活中许多不如意的背后，往往有许多美好的事情在等待着你。 别人的哪种激励方式令我鼓舞？ 我称赞某人时，是否曾令对方震惊？ 我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？ 我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？ 是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？ 事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不 会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生 的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的 技巧和方法。 史记载：汉楚相争之初，项羽用兵 40 余万，4 倍于刘邦，曾经政由己出，号令天 下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘， 战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用” 。所以程平、韩信等部下都 “择良 木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使 得这位“力拔山兮气盖世” 的霸王，最终不免演了一幕“ 别姬 ”的悲剧。所以说，如果想企业 更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气 与斗志的激励也相当重要。 5、压力管理 前几天天为一家企业培训讲座的时候，我讲起了一个在“高压“ 下迅速成才的小故事： 话说宋徽宗是一位喜欢书画并且有很深造诣的皇帝，他有一天问随从：“天下何人画驴最好？ “随从回答不出来，退下后急寻画驴出名者姓字名谁，焦急中得知一名叫朱子明的画家有“ 驴画家“之称，即召朱子明进宫画驴。 朱子明得知被召进宫是为皇上画驴时，吓出一身冷汗，原来他根本不会画驴，他本是 画山水的画家，因为有同行戏弄而给他起了个“驴画家“ 的绰号，并非擅长画驴才得的 “驴画 家“ 。但皇上之命不可违，情急之下的朱子明苦练画驴技术，先后画了数百幅有关驴的画， 最后竟阴错阳差地得皇上赏识，真正成了天下第一画驴之人。从朱子明被逼画驴的“压力“ 小故事中，我们看到了压力管理的精华：变压力为动力! 越来越多的现代人感受到压力的存在，在顶着压力奋斗，或者因压力而焦虑。压力是 人类在应对事情时感觉超出自己的能力范围，对结果不确定的精神状态。其实，压力有积 极的一面，也有消极的一面，是把剑。与快乐、幸福这些正面情感相比，压力、焦虑这些 消极情感甚至占据了人类的大部分情感生活。当压力大到一定程度，成为难以“消化”的负 性压力时，这种消极情感才给我们带来消极影响。在过度消极的状态下，人们体验到持续 的身心疲惫、厌倦、沮丧、悲观失望、失去创造力和生命活力的感觉。这时，挑战变成了 难以承受的负担。 我们面对压力等消极情绪时产生的反应，很多时候是由我们的人格类型所决定的。而 我们的人格类型的形成，与父母的教养方式、生长的环境、自身的价值观等多方面因素相 关。不同性格的人面对相同的压力，做出的评价和反应是不同的。压力坚韧型人格的人， 面对压力时，会比较倾向用理性的方式面对并加以解决，将之视为挑战，会适时调整自己 的心态，乐观地去排解压力的负面作用。 这种类型的人更容易成为真正的“阿尔法男”或者“ 阿尔法女 ”，成为心理强大的成功人 士。与这种类型相对，则有压力易感型人格。具有这种人格的人神经质水平较高、比较敏 感。他们情绪上比较悲观，凡事容易往不好的一面想，遇事倾向于用情绪而非理性去解决。 对于这种类型的人，更需要有意识地去调整其面对压力时的方式和方法。 “活动营销”和“ 事件营销”的英文翻译都是“Event Marketing”，很多人认为两者只是中文叫 法不同，并没有本质区别。其实，无论在实际操作中还是中文的字面理解， “活动营销”都不 等同于“事件营销” 。 辞海对“事件” 一词的解释为：“ 历史上或社会上所发生的大事 ”，一般具有突发性 和不可控性；而“活动” 一词的解释则是手持收费机：“ 为某种目的而采取的行动 ”，一般具 有计划性和可控性。 9?11，对拉登来说是一场图谋已久的“活动” ，对美国人来说是一个无法预料的 “事件” 。 再例， “汶川大地震” 是一个灾难性事件，绝不会有人说它是一场“活动”；但“ 汶川大地震”募 捐晚会，则是一场“活动” 手持刷卡机。 为更好地区分“活动营销”与“ 事件营销”，新活动传媒董事长王伟在活动的力量 后广告时代的营销突围一书中举了两个比较经典的案例。 茅台一摔获金奖（事件营销公交刷卡机微机监控电机保护器 电机缺相保护器 电机微机保护器） 民国四年（公元 1915 年） ，中国驻外大使黎庶昌把茅台酒送去巴拿马参加万国博览会 展出，茅台酒当时包装比较差，是黄色土瓷瓶，陈列在巴拿马万国博览会偏僻角落上，与 包装精美、色彩华丽的威士忌、鸡尾酒中相比，毫不引人注目，几乎无人问津。情急之下， 一负责人将一瓶茅台摔在地下，顿时，浓厚的醇香引起了人们的注意。醇厚四溢的酒香， 引来众多外国参观者，最后和苏格兰的威士忌、科洛克的白兰地并列为世界三大名酒之一， 获得金质奖章。 西铁城澳大利亚一摔成名（活动营销杭州等离子切割机报价，但一般人误认为是事件营 销） 日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将 在某广场空投手表，谁捡到归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只 手表空投到地面，当幸运者发现自己捡到的手表完好无损时，都奔走相告杭州螺杆空气压 缩机。 显然，茅台一摔在短期有限的时间内，赢得了广大的注意力聚集效应，进而推广了自 我的内在价值，获得了极大的回报，并造就自己的品牌形象和品质地位；这一个“摔”的动 作，没有预先筹划，更无系统完备的策划，只是一个转瞬间的应急行为。 西铁城扔手表通常被视为一次成功的事件营销，但实际上这已经不仅仅是一次简单的 事件了，而是一场有策划有组织的活动营销。首先，西铁城在扔手表“活动”之前，借助大 众媒体广而告之这一活动的时间、地点和内容，吸引当地人的广泛关注。其次，扔手表活 动“意料之中”形成了良好的口碑效应，西铁城“ 趁热打铁” ，配合线下促销和媒体攻势，最 终成功打开澳大利亚市场。 KCB 齿轮泵厂家 总体说来，事件营销主要针对过去刚刚发生的大事或者已经发生的历史事件进行策划营销， 一般具有强大的新闻效应。事件营销的时机稍纵即逝，可遇而不可求，需要策划人审时度 势、抓准时机。因此，事件营销更多是“借事而造势”，借已有的社会重大事件或者具有某 种重要新闻价值和文化共同诉求事件来达到其营销目的，例如当年的统一润滑油借“神舟五 号”升空打出“多一点润滑，少一点摩擦” 的广告语冲击器、 潜孔钎头、潜孔钻杆 。 活动营销一般经过较长时期的酝酿，活动的每一个细节、每一个流程都经过反复推敲。 活动执行与活动策划越契合，活动往往越成功。因此，活动营销一般是“造事且造势”。像 房地产企业的开盘活动和旅游景区的节庆活动都在于策划“造事”，再通过媒体的传播和宣 传推广将“造势” 进行到底。 “事件”具有突发性和偶然性，由此策划的事件营销往往是一次性的，时效较差。随着 事件的新闻效应越来越小，事件营销的效果也越来越小。活动营销则不同，活动主办方可 以策划一系列主题事件 RY 导热油泵 ，同一场活动也可以重复进行。其时效性依活动吸引力、活动持续时间而定。 此外，两者在运作成本、互动性、媒体运用、适应范围及可控性和风险性等方面，也 有明显的区别。 就运作成本而言， “