企业管理理念

企业管理理念 1、 宁可小才大用，不可大材小用； 2、 尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用 人者，无不可用之人； 3、 灵活要有原则，原则不可灵活； 4、 不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一 件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！ 5、 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重 重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚 待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键， 有信自有威。 6、 没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让 上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁 得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都 不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下 属用自己的方式思考和解决问题。 因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一 些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰 恰相反，组织则无战斗力。 7、 过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层 的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果 一视同仁，集体的效率必下降。 8、 所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。 （此处的“文化”不是文化程度。 ）一个企业，老板（最高 管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理 中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业 自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利 益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴 旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承， 那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁” 过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五 裂拉帮结派，企业必难发展壮大。 9、 制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必 须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。 10、 批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从 不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好 领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。 因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做 任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。 11、 有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如 此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套 制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国 内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企 业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不 明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你 的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就 一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象 西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设 置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了， 管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内 部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在 本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对企业整体 的利益不利。 建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、 生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理 起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部） 、客户 订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产 部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、 财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简 单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需 要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一 名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监 商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。 如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT） 、 采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下 辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管 理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财 务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联 系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中 心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内 部由总监协调解决即可。 12、 何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果 子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法 达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的 全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没 有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。 13、 一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大 的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要 发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属 参预目标的制定有几大好处：1、加强下属的被尊重感和主 人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标 更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工 作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向 下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再 是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全 体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、 全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力 的方向，目标达成率高。 14、 如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以 打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般 但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业 能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能 整合团队力量的人。 15、 许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业 培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既 无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里 施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员 工忠诚度自然高。反之亦然。 16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行 必果。 17、 企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的 人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要 多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学 历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的； 既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的； 既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张 的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇 事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的 人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管 理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体 素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好” 一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。 18、 企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此 项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的 案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制 宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行 规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范 的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系 统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工 作需要进行合理化设计。 19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、 工作合理化是发展型企业必要的五化。 20、 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导 或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。 标准为：1、冷静。 2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。 5、能系统总结领导思想并将其理论化。 21、 许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定 规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用 是失败的诱因。 （故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草 帽、脱帽扔掉） 22、 领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样 必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个 思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能 执行迅速。 23、 用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的 情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一 个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其 是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面 考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急 地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、 尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企 业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定， “炒他 鱿鱼” 。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。 24、 要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是 人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者， 中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不 在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、 月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导 向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板 在与不在一个样。 25、 许多人都明白一个道理叫做“知易行难” ，可即使明 白这个道理以后还是不能改变“知易行难” 。许多企业也经 常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理 还是不能改变这种局面。为什么呢？ 对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的 制度推行下去的，而最终成为“变法者” ，被“腰斩” “车 裂” ，终于不了了之。 26、 我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的 发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。 所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？ 如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换 一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果 过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华 不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法 革新与进步。怎么办？ 27、 企业的“人才”与“人手” 。在一个企业内部，管理 人员可能有许多，但有些是人才，哪（授权、培养=人才， 不授权、不培养=人手） 28、 我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我 们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务 的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后 来离职了）的职员也说得一无是处。 企业管理理念 以人为本，严格管理，尊重人性 “以人为本”，坚持以人为中心(而不是以钱为中心)， 员工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员 工奋发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、 依靠人的文化氛围。我们用人不是利用人，企业的领导不 是个人英雄，是教练、是团队建设者、是指导员、是培训 师，他们所有的工作是围绕以人为中心的工作。 实行规范化、程序管理，“严”字当头，强调公平、公 正。 实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激 励团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一 个利益共同体。 公司管理理念及发展战略 昼夜通管理理念: 昼夜通四大发展战略：品牌战略、人才战略、顾客为 本战略、信息化战略 昼夜通四项工作原则：责任心、事业心、敬业心、使 命感 昼夜通五条工作要求：讲诚信、讲安全、讲团结、讲 文明、讲纪律 四大发展战略内涵: 品牌战略 品牌是市场竟争的利器，着力实施品牌战略。通过建 立以“诚信、快捷、安全”为核心价值观，强化诚信 服务为宗旨， “昼夜通国际机票”这一独特品牌，在华 南地区享有盛誉，有效提升昼夜通公司核心竟争力。 人才战略 以人为本，加快昼夜通人才队伍建设，建立人才资