居站分离 议行分设 构建新型社区管理体制——沧浪亭社区工作站试点工作的思考

为推进社区管理体制的创新，整合社区资源，强化社区居委会民主自治功能，提高社区社 会管理和公共服务的能力和水平，双塔街道在区委区政府和各个相关部门的指导下，于 2006 年 4 月以沧浪亭社区为试点，创新思路，以居民自治为主体，以服务群众为重点，探 索居站分离、议行分设的社区管理新体制。 一、社区体制改革的概况。 1、理顺关系。传统的城市管理体制在行政体制向“公共服务型政府”转型，政府工作 下沉社区后，居委会被动“行政化” 。新的社区管理体制按照“居站分离”的理念，将承担 政府工作的社区工作站从社区居委会中分离归入政府管理，成为街道办事处在社区的工作 平台，受街道办事处领导，接受社区居民委员会的检查、监督、评议。社区居委会是社区 居民实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督的自治组织，其主要功能是充当政府 机关、社区单位与居民之间的桥梁，调动社区资源进行社区建设。社区党组织是社区各组 织和各项工作的领导核心。社区党组织、社区工作站、社区居委会以及社区群团组织和各 类民间组织互联、互补、互动，共同创建民主自治、管理有序、服务完善、治安良好、环 境优美、文明祥和的和谐幸福社区。 2、事务分类，明确职责。按照“居站分离、议行分设”的理念，把政府职能与社会职 能进行界分，建立“一会一站”的社区管理模式。一是议事分室，从形式上分离。为了便 于管理、便于自治和认同感，将社区工作站、社区居委会、社区活动室进行了一一分离， 社区工作站设有行政事务服务大厅、社区居委会实行办公室最小化、社区活动室最大化， 形成了行政楼、自治楼、活动楼三位互联、互动的机制。二是事务分类，从内容上理顺。 对社区居委会原来承担的 14 类 64 项社区事务工作进行科学分类，明确责任部门和协助部 门，实现政府管理功能与社区自治功能的同步协调发展。三是资源分享，从宏观上整合。 社区工作站的成立承接了政府下达的 36 项工作，按照“费随事转”的原则，使政府下达 的职责、任务、资金、人员等资源得到了统一管理和配置。同时社区党组织、社区工作站、 社区居委会三者办公活动经费分块划拨和列支，社区居民骨干、社区单位、办公场所、活 动场所、使用经费等社区资源三者共享，进行有效的整合和合理分配。四是人员到位，从 工作衔接上理顺。为了便于社区工作的衔接，使行政事务向社区工作站平稳过渡，对原有 社区工作者进行了重新整合，社区工作站以原来的“三大员”为主，由街道统一向社会公 开招考聘用；社区居委会以原有社区工作者为主，并将根据条件逐步向属地化发展，选举 产生。五是有效管理，从工作考核上落实。社区工作站、社区居委会实行同步考核，社区 工作站以街道和有关部门业务考核为主，接受社区居委会和社区居民的监督和评议；社区 居委会以居民满意度为指标，以社区居民代表大会监督考核为主，每年对居委会委员的民 意测验不少于 2 次。 二、社区体制改革的成效 1、创新了“居站分离”的组织体系，解决了行政事务由谁承担的问题。过去的社区居 委会，身兼议事职能、行政职能和服务职能，80%以上的精力用于应付政府交办的各项行 政事务。现在社区工作站的创建承接了政府下达的 30 多项工作任务，大大减轻了居委会的 负担，使社区居委会有时间、有精力致力于社区自治、社区服务等公共事务，成为政府与 居民、社区单位沟通的桥梁。现在他们每天走街串户，了解社情民意，整合社会资源开展 了各种特色活动，有教育培训、书画展示、老少同乐等。 2、创新了“议行分设”的管理体制，解决了如何自治的问题。 “议行分设”理顺了政 府与社区关系，居民的民主自治意识也在理顺关系中增强。现在社区居委会的居务、财务 定期公开，使居民的知情权得到了保障，社区居委会的居民委员每天轮流值班，老少同乐 苑的装修议事会使居民的参与权得到了保证。 3、创新了工作平台，解决了社区居委会的地位问题。社区工作站作为政府在社区的一 个工作平台，工作人员实行合同雇员，公开招考聘任，其职责更为明确，不像以前社区居 委会那样精力有限以自治组织作为借口敷衍了事，政府下放的任务、资金、人员下达工作 站的渠道畅通，各种临时突击性任务实行责任到岗，任务到人，提高了政府的行政能力。 三、社区体制改革面临的困惑与问题。 1、如何协调好社区工作站与社区居委会之间的关系问题。 长期以来，各级政府习惯性地把社区居委会作为政府的办事机构，完成政府下达的工 作任务，成为了“政府的腿” ，社区居委会也把“习惯性”当作“理当然” 。 “议行分设”的 社区管理体制使社区居委会存在着“权力”分散的错误认识，对社区工作站存有一定的芥 蒂。而且随着行政职能的分离，负担的减轻，其工作空间扩大，社区居委会有些不知所措。 而社区工作站因为承接了各种政府职能，工作强度、工作要求逐步增强，存在一定的畏难 情绪和推诿现象。因此在推行过程中首先要提高社区工作站和社区居委会组成人员的意识， 明确职责，细化分工；其次社区工作站站长要选好人，工作站长承担着了整个站内工作的 安排、资源的整合以及与社区居委会关系的协调，能力的强弱直接影响站的工作绩效和居 站的关系。 2、如何协调好上级有关部门与“三大员”之间的关系问题。 社区原有“三大员”根据费随事转的原则，由上级有关部门划拨，人员的管理存在着 以部门管理为主、街道管理为辅的“双重管理”模式。而且部门强调“三大员”的独立工 作能力，忽视协同合作能力和资源共享能力，使“三大员”在意识上存在独立于社区以外 的思想，很难适应工作站的工作模式。因此，有关部门的垂直管理直接影响了工作站工作 的开展，也影响了居站的关系 3、如何协调好社区工作站内部关系问题。 新体制建立之初，社区工作站经费未纳入财政预算，社区工作站成员又以原有“三大 员”为主，即社保协管员、退管协管员、计生协理员，其工作经费、薪资待遇实行“费随 事转” ，由相关部门下拨。而站内的其他人员从社区居委会工作者中分流，享受的是社区工 作者的薪资待遇，两者之间存在一定的差距。而且工作站成立后取消了原来“三大员”工 作的单一性，承担了大量的临时突击性任务。因此工作经费问题、人员薪资问题影响了站 内关系，影响了站内工作的开展，亟待解决。 4、如何协调好社区工作站与居民之间的关系问题。 居民在传统管理体制下，认可了原有居委会工作模式。社区工作站的成立是一种全新 的组织体系，居民对他有一种观望情绪。要协调好社区工作站与居民之间的关系，得到居 民的认可，重要的是让居民得到实惠，看到社区居委会与工作站“不是一分了事，而是更 加协调， ”“不是工作分离、而是更为互通” ，而是“居民办事