人员招聘与甄选案例(掌中宝版)

一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时 期，急需高素质的人才加盟， 通过优秀人才的加入推动企业 的快速发展。因此集团要求引 进中高级管理人才，包括人力 资源部副经理、集团公共关系 部经理、财务副经理等重要职 位。人力资源部门和多家猎头 公司签订了合作协议，开始了 大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是：猎 头公司推荐候选人，候选人资 料（简历）经人力资源部经理 筛选后交总经理审阅后决定是 否面谈，决定面谈后人力资源 部和候选人协调时间，来公司 面谈。 面谈的程序是人力资源部接待 候选人，参观公司的展厅，厂 区，然后就是泛泛的谈话，包 括了解候选人的学习工作经历、 兴趣特长等等。经面谈后人力 资源部经理根据自己谈话的感 觉向总经理汇报，询问总经理 是否见面。总经理求才心切， 怕好的人才被人力资源部误杀， 一般都要亲自面谈，根据谈话 的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的 公关部经理人选经面谈后感觉 非常好，当天就留下候选人跟 随其去参加公司的对外接待， 并通知人力资源部立刻办理录 用手续。该公司在办理录用手 续时需要填写员工登记表，在 学历一栏里公关部经理填的是 某名牌大学的两年制大专，而 猎头公司推荐的简历上写的是 某名牌大学的中文系本科生。 这两者间学历相去甚远，并且 总经理对人力资源部提出了要 求，公关部经理的学历必须是 名牌大学的中文专业的本科生 或研究生。无奈人力资源部经 理早在公关部经理正式入职前 的介绍会上就说是某 名牌大学中文系的本科学历， 于是乎人力资源部只有把学历 不符作为秘密保守。然而，过 了新人试用的甜蜜期后，公关 部经理在很多方面的表现很一 般，总经理对此颇有微词，但 也表现得很无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题： 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求 “名牌大学中文专业的研究生 或者本科生” 。非常抽象，不具 体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 （1）对简历的筛选没有标准， 简单、随意，没有科学的简历 评估体系。 （2）对于候选人的面试非常随 意，没有科学的甄选体系。没 有进行全面的测评，仅仅是以 总经理的感觉为主，人力资源 管理人员在候选人基本情况审 核方面完全失职，考虑到是猎 头公司推荐过来的人选，就没 有对候选人的学历、经历等基 本情况进行考察也没有填写登 记表，审查证件等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候 选人的合适与否是以总经理是 否满意为判定标准的，而不是 按照任职资格所需要的素质能 力模型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调 查，学历、资质验证，草率决 定。 3、对猎头公司的选择和随意， 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资 历进行了包装，但人力资源部 门没有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢？ 1、进行需求分析。明确招聘的 目标，企业为什么要招聘人， 什么样的人可以满足目标岗位 的需要。目标岗位的职责是什 么、岗位创造的价值是什么？ 在此基础上制定符合企业战略 目标的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观；目标岗位的任 职要求；通过职位分析确定岗 位职责及能力素质要求；制定 岗位的胜任能力模型；根据岗 位职责及胜任能力模型确定招 聘测试的内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程，以及目标岗位简历筛选 的标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定， 面试官的分工以及面试执行标 准、实施流程等。通过流程保 证面试测评的全面性和面试结 果的科学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试 题目，综合能力及性格测评的 工具和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重，根据权重计算 结果，依据计算汇总的结果确 定候选人、对候选人进行背景 调查、确定录用。 案例：他们为什么离开公司？ 一、背景案例 小张和小王同一天进入了 心仪已久的 J 公司的质检 部。（此处略去大概 150 字） 看到这样的结果，无论是 公司的董事长或总经理， 还是人力资源部门的人员 都会感到惋惜，毕竟人才 难求。不过惋惜归惋惜， 当务之急是应该从该事件 中寻求困境的源头，避免 这种结果的再次出现。从 全局上看，此次困境的出 现实际是必然的结果，而 非偶然的结果，分析起来 主要是由以下几方面的原 因所导致的： （一）忽视了人事匹配的 原则。人事匹配，人职相 宜是人力资源招聘中的一 条重要原则，也是一条根 本性的原则。如果忽视了 人事匹配，即使是招聘成 功了，反而既有损于企业 的发展，企业中的人力资 源的工作效率低下，也有 害于录用者个人，这将影 响到其个人职业生涯的有 序发展。从本案例中我们 可以看出，小张和小王都 是质检部的能手。但是否 到了采购部也是能手呢？ 诚然，两个部门之间的工 作内容确有联系，但二者 之间的工作要求，人员的 任职资格更多的是具有差 异性。将小张和小王推荐 到采购部去工作显然是不 合适的。 （二）缺少必要的培训。 现在有些企业为了提高员 工的工作热情，消除员工 对工作的厌倦感，采取换 岗位或轮岗的方式来使员 工的工作具有多样性和乐 趣性。但是这里要注意的 一个问题是无论是换岗、 轮岗，还是内部招聘。提 拔都不要忽视了必要的培 训。尽管现在企业中的部 门都是协同作战，彼此人 员之间都有一定程度的相 识性，然而部门之间，岗 位之间的差异性仍然是不 可消除的。进行必要的培 训，让员工认识到差异性 所在以及加深对新部门和 岗位的了解，既有利于企 业的发展，也有助于员工 个人 快速适应新的环境。小张 在录用之后立马工作，企 业未对其进行任何培训， 当然也只会让他在低落的 摸索中前进。 （三）有效的沟通未到位。 沟通无论是在人力资源管 理各环节还是在其他管理 中都占据着相当重要的地 位。可以说，如果管理缺 乏了沟通，那管理就是没 有人员因素参与的管理， 而只是机械般的管理。具 体到内部招聘来讲，沟通 愈显重要。在录用决策作 出之后，无非会产生两类 人，一类是应聘成功者即 录用者，一类是应聘失败 者即落聘者。无论是对成 功者，还是失败者，此时 开展有效的沟通都是必要 的。对成功者应当给予祝 福和提供一些新岗位相关 事项咨询，对失败者更是 应当给予期望，激励和解 答其心中的困惑，消除失 败之感。若是 J 公司开展 了有效及时的沟通，我想 小王应该不会带着困惑离 开原来心仪已久的公司。 三、防范“士气危机”的 三步法 本案例中的内部招聘可说 是给企业引发了“士气危 机” ，不利于企业稳定、有 序的发展，那如何在企业 进行内部招聘时防范“士 气危机”的出现呢？现在 提供一个三步法的处理方 案： 第一步，未雨绸缪，寻找 一切可能导致“士气危机” 的源头。出现内部招聘的 “士气危机”从整体上说 就是招聘没有得到应聘者 和录用者的“心”的认可。 具体来讲，有四个可能的 源头会产生这种“危机”： 源头一，招聘不公，亦就 是说招聘缺乏公平性和公 正性。源头二，人职不相 匹配。源头三，必要的培 训缺失。 源头四 ,妥善沟通 未到位。 第二步，对症下药，堵住 源头。找到了“危机”出 现的源头后，我们要作工 作就是对症下药了，将这 些源头堵住，防止事件的 再次发生。 第一味药：健全招聘制度， 完善招聘技术和方法。 第二味药：树立人事相宜 的理念。首先做好人员的 测评工作，了解员工的发 展潜能以及可适应的发展 方向，其次就是进行规范 化的岗位 分析，知晓岗位需要怎样 的人才。最好将人员测评 结果与岗位分析说明书结 合比较研究，依据二者之 间的相关性的紧密程度作 出最后 决策。总的说来就是人与 岗位相适宜，岗位与人相 协调，达到二合为一的境 界。 第三味药：建立换岗、轮 岗和晋升型的培训体系。 建立换岗、轮岗和晋升型 的培训体系可以不同于外 部招录人员的培训，但要 抓住关键点进行培训，可 以省略的大胆省略。其主 要是依据岗位分析说明书， 找准岗位的日常事项和所 需的关键能力制定培训计 划。再在岗位所在的部门 中寻求工作出色者担任培 训教师因岗位实施培训。 第四味药：建立基于内部 招聘的沟通机制。开展这 种类别的沟通关键的一步 就是做好沟通对象的分类 工作，再依据类别进行有 针对性的沟通。就沟通对 象来讲，有成功欣喜型， 成功平静型，失败郁闷型， 失败平静型和失败愤怒型。 通过依据其类别，制定针 对性的面谈方案，一一解 决潜在的问题。同时，基 于内部招聘的沟通机制既 可有效的化解招聘引发的 危机，也可增强员工的组 织归属感，提高对企业的 忠诚度。 第三步，密切跟踪，及时 换药。在企业运用了“四 味药”后就要进入药后观 察阶段。此阶段药对应聘 成功者和失败落聘者的工 作绩效，工作态度进行跟 踪观察。具体可由所在部 门的负责人撰写工作日志 的方法及时获取员工的工 作动态，并从中分析实施 “四味药”的效果。一旦 发现问题，及时采取对策， 避免“千里之堤溃于蚁穴” 的后果出现。 远翔精密机械公司在最近几 年招募中层管理职位上不断遇 了困难(此处略去 大概 100 字) 公司想请咨询专家 来出些主意。 问题： （1）这家公司确实存在有 提拔和招募问题吗? （2）如你是咨询专家，你 会有哪些建议? 分析一： （1） 这家公司在招募选拔方 面确实存在问题。一开始就没 想到从外部进一些素质较高的 慢慢培养，而是搞内部提拔。 有点单一。内部提拔素质受到 限制，适应性差，不能适应新 的工作岗位。可是内部不行想 到外部招聘，从外部招聘到的 大学生尽管从知识素质方面是 满意的，但最后还没到中层岗 位就走了，说明还是存在问题。 问题是内部的选拔找不到满意 的，外部满意的人才留不住。 这就是这家公司面临的问题。 （2）首先要分析内部存在的原 因，一般选拔人的条件是比较 高的，要求德才兼备。这往往 只是我们的一个理想状况，但 在这种状态下，我们往往找不 到合适的人才。 在案例中内部的总是找不到合 适的人才，一个可能它是员工 自身的素质确实比较差，还有 一个可能是岗位对员工另外的 要求比较高。这样我们要做工 作分析，首先问题原因，分析 那个中层干部需要什么样的资 质、技能，做一岗位分析，把 标准要定下来。第二就是招聘 的学生为什么走了，说明两年 的基层培养太长，因为刚毕业 不懂管理，既懂专业又懂管理 的人一时又没有。我们可以采 用直接到社会招聘， 直接用。还有一个就是让学生 来了之后直接到岗位上培训， 工作一年半载即可，而且这个 期间还要做思想工作，给他带 来一些希望，这样慢慢地培养 就留住了人才。再有一方面就 是内部提拔，定好了岗位，没 有合适的人选，但内部员工对 生产线非常了解，可以选择一 些人才送到相应的机构培训， 培训回来之后上任中层干部工 作，这样也能解决问题。 分析二： （1）问题的关键在哪？案例中 最高管理者发现从内部提拔人 才无法胜任领导职位，说明公 司的培训体系和晋升体系有待 完善。内功不硬是无法练好硬 功。 （2）案例中空降兵计划的失败 原因何在？是公司提供的薪资， 福利政策不满？还是公司的文 化不能赢得空降兵们的认同？ 价值观在哪里错位? 招聘不是难题，如何树立健康 可持续发展的培训体系，完善 的晋升制度,以及营造留住高级 人才的企业文化才是当务之急， 改革的重中之重。 鉴于以上分析，建议: 1、重新打造培训体系，完 善晋升制度。达到的目的: 增加公司现有员工对公司 的信赖，对有潜力员工进 行在职深化培训，完善的 严格的选拔体系，给优秀 员工树立的可追求的目标， 达到标准即可担任该职位 的工作。 2、重新检讨公司文化，祛 除糟粕，整理精髓。 3、重新招聘优秀适位者， 对有潜力的优秀员工由最 高管理者用心栽培。 计算题 某公司进行招聘活动，准备招 聘副总经理 1 人，生产部经理 1 人，销售部经理 1 人；副总经 理应聘者 38 人，参加招聘测试 25 人，送企业选 3 人，录用 0；生产部经理应聘者 19 人， 参加招聘测试 14 人，送企业选 3 人，录用 1 人；销售部经理应 聘者 35 人，参加招聘测试 29 人，送企业选 3 人，录用 1 人。 招聘经费：广告非 20000 元， 招聘测试费 15000 元，体格检 查费 2000 元，应聘者纪念品 100