万科物业金色城市管理人员绩效考核说明书

专 业 综 合 能 力 实 践 计 划 2015 届 专 业： 班 级： 姓 名： 学号： 实习单位： 校内指导教师： 时 间： 月 日 至 月 日 宁波城市学院商贸学院制 目录 1.引言 3 2 1.1 绩效考核说明书制定的背景资料 .3 1.2 制定考核说明书的目的 .3 1.3 制定绩效考核说明书的意义 .4 2.任务分析 4 2.1 绩效考核说明书要解决的基本问题 .4 2.2 要解决的关键问题 .4 2.3 相关要求 4 3.详细方案策划 4 参考文献 9 万科物业金色城市管理人员绩效考核说明书 摘要：对管理人员的绩效考核不仅是人力资源管理工作的重要内容，而且应当是整个管理系 统的必要组成部分，这是关系到能否有效实现组织目标的一个十分重大的问题。 3 关键词：管理；绩效考核；绩效评估 1.引言 1.1 绩效考核说明书制定的的背景资料 万科物业服务有限公司是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并逐步 发展起来的。万科集团自 1988 年开始介入房地产行业。1992 年 1 月万科成立下 属第一家物业管理公司深圳市万科物业管理有限公司，经过二十年的发展， “万科物业服务“已发展成为国内同行业中的知名品牌。上海万科物业服务有限公 司宁波分公司，成立于 2007 年，目前主要从事住宅物业的全权委托管理，是万 科企业股份有限公司全资附属机构。公司现直接管理的项目有 5 个，即宁波万科 金色水岸、宁波万科金域华府、宁波万科金色城市、宁波万科云鹭湾、宁波万科 城，管理面积逾 90 万平米。宁波万科金色水岸在 2012 年 11 月被浙江省住房和 城乡建设厅评为“全省物业管理示范住宅小区“称号。 物业服务行业未来的发展方向，是以更加人性化的服务模式，建立长效的客 户关系，通过完善的服务增进客户的理解和信任，从而赢得客户忠诚。十几年来， 万科物业建立了一整套先进的企业文化体系；培养了一支成熟精干的思想意识高 度统一的职业经理人队伍；形成了一个高标准、自我创新与激励的管理机制；打 造了一个业界领先的品牌；凝聚了一批忠诚的客户；锻造了一种对未来充满理想 的进取精神；固化了一个全心全意服务于客户的企业思维。 万科金色城市位于集士港卫星城核心位置，奥特莱斯和特色美食一条街西侧。 万科金色城市 2 期总建约 12 万方，由 10 栋小高层组成，面积约 87-160 平方米， 主力户型约 120 平阔景三房。项目集良好的规划、便捷的交通、完善的配套于一 体，以新亚洲风格为主，是万科在城西版块内打造的标杆性宜居住宅。 项目周 边生活氛围成熟，现有配套资源可满足日常生活，整体为您打造的是十分钟的生 活圈，餐饮购物、文化娱乐、行政医疗、教育配套等一应俱全。餐饮购物餐饮美 食一条街、奥特莱斯广场、利时购物广场、三江购物、伯爵华府大酒店。 1.2 制定绩效考核书的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员 的价值观； （二）增进沟通，促进成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励管理人员的工作热情，激发企业内部 的活力。 （四）作为人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，作为激励和改进的手段。 1.3 制定绩效考核书的意义 对管理人员的绩效考核不仅是人力资源管理工作的重要内容，而且应当是整个管 理系统的必要组成部分，一个结构合理、管理良好的绩效制度，能留住优秀的管 理者，企业良好的绩效考核与管理会促进管理人员以更高的忠诚度和更好的绩效 为企业服务。 4 2.设计任务分析 2.1 要解决的基本问题 方案策划准备，包括准备调查问卷、公司当前考核标准等有关绩效考核方面的材 料。 2.2 要解决的关键问题 （1）研究分析和提出适合本企业绩效考核体系设计流程 （2）理论研究与实践相结合，对万科物业金色城市作为实证分析，从中得出相 应结论。 2.3 相关要求 （1）按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和 管理模式的实际情况，设计该绩效考核方案。 （2）按照相关要求及规定，合理地安排使活动能够顺利并且圆满完成。 3.详细方案策划 绩效考核概述 1.绩效考核 绩效考核也称绩效考评，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标， 对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的 工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的 一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项 系统工程，它是绩效管理过程中的一种手段。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。 管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效 考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持 续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效考核的目的 1.促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价 值观； 2.增进沟通，促进成长； 3.完善公司的成果分配体系，充分激励管理人员的工作热情，激发企业内部的活 力； 4.作为人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，作为激励和改进的手段。 5 绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进。 1.结果导向、过程控制为依据的公开、公正、公平原则； 2.严格实效原则（严格执行考评工作流程，按评价标准考评，以时效为原则）； 3.短期、中期、长期相结合原则（月度考核，半年考核、年度考核） 4.沟通、公开原则，考评人要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果需及时反馈 给被考评人，肯定成绩，指出不足，提出今后的努力方向。 5.奖优罚劣原则，充分运用考评结果，有奖有罚。 6.考核结果兑现实效性原则，月度考核季度兑现，年度考评年末兑现。 考核基准 1.以管理人员的个人品质特征为基准 2.以可考核目标为基准 3.以管理的基本原理和原则为基准 绩效考核的适用范围： 公司中层及以上管理人员 绩效考核实施细则 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行，其考核系数按 7/3 的权重加权计算。 万科物业金色城市总经理为中层考核的最终审定人。 2、考核周期： 每月一次 每半年一次 每年一次 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门负责人汇总部门考核表后，须抄送分 管领导。 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况。 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占 70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成 工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占 30%权重）： 无下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意 识、执行力） 6 有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意 识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应系数占考核总人数的比例 优秀：不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工 作的职员（或同级别职员）的典型表率。X3.91.1-220% 良好：达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 3.4X3.91-1.130% 合格：基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要 求； 2.5X3.40.9-140% 需改进离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可接受； X2.50-0.910% 绩效考核说明书的使用 A 类绩效考核说明书：适用于有下属的中层及以上管理人员 B 类绩效考核说明书：适用于没有下属的管理人员 对部门的绩效考核： 1、考核人 分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据 考核各部门的客观指标成绩； 2、考核周期： 每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核 等级计算方式同“表一“。 年度考核一次。每年 1 月各部门与公司签署部门年度工作目标责任书，第二 年 1 月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。 3、考核依据 各部门根据公司发布的整体经营计划在每年 12 月底之前制定年度工作目标、各 季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成情况是部 门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。 公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署部门年度经营管 理责任书。 7 部门年度考核指标说明： 部门年度考核指标分为“工作业绩绩效得分“和“部门客观指标绩效得分“： 工作业绩绩效得分（占 50%权重）： 考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务，其内容是根据公司 年度经营目标分解的部门计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或 其他重要临时交办事宜，该部分填写指引见附件工作业绩绩效模块填写指引； 部门客观指标绩效得分（占 50%权重）： 考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部 分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影 响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。 5、部门考核的评分标准、对应分值和等级 评分标准对应分值考核等级 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的管理人员的 典型表率。X901.2-1.5 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心 80X901.1 基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好 70X801.0 离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受 60X700.9 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高 X600-0.8 对于部门考核等级的特别规定： 1、若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项， 则部门当季度考核等级不高于 1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于 0.8。 2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于 1.0； 部门第一负责人当季度考核等级不高于 0.8。 关于个人考核等级的特别规定： 1、若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高 于 1.0 2、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的 基础上，降低 0.1-1.2 不等： （1）受到公司内部或外部客户的有效投诉； 8 （2）出现工作失误； （3）有明显违反公司相关制度的行为。 3、公司范围内受到通报批评的管理人员，其当月考核等级不超过 0.8，在部门范 围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过 0.9。 4、公司或部门范围内受到通报表扬的管理者，其当月考核等级将根据具体情况， 在正常评分的基础上，增加 0.1-0.3。 5、管理者季度行政违规扣分达 5 分及以上者当季考核不得超过 0.9。 6、若部门季度行政违规人均扣分达 3 分以上者，部门第一负责人的季度考核系 数不超过 0.9。 绩效考核结果的运用 1.考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一； 2.考核结果是管理者管理级别确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要 参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养 等。 连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低 于 0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理； 连续三个季度考核系数在 1.1（含）以上，有晋级资格； 3.了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。 绩效面谈制度 1.“增进上下级之间的沟通，促进管理者成长”是绩效考核的主要目的之一，绩 效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内 容。 2.绩效面谈的作用： （1）通过绩效面谈，让每位中层管理人员清楚自身的工作对部门计划、公司计 划的影响； （2）通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的不足，鼓励、帮助职 员改进工作绩效； （3）通过绩效面谈，及时反馈考核结果。 3.绩效面谈分为： （1）月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一次简短的面谈， 并共同制定下月工作计划，可以采用月度例会形式； （2）季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进行一次详细的面 谈；其中二、四季度必须留存面谈记录； 9 （3）年度面谈：考核人与被考核人在每年初进行一次上年度绩效面谈，考核人 必须对被同时共同指定新一年的工作计划。 对考核结果有申诉权： 对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议 者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认 有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。 如：不与考核者进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核 结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。 参考文献 1 杨文士,等. 管理学.（第三版）中国人民大学出版社 2009 年 2 斯蒂芬.P.罗宾斯,等.管理学（第 11 版） 中国人民大学出版社 2014 年 盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究J. 武汉理工大学学报, 2002 年 3李红卫, 徐时红.