上海财大 人力资源 第一章至第十章作业

第一章（人力资源管理导论）作业答案 一、单选题 答案：1、B 2、C 6、A 7、C 13、B 14、C 17、C 18、 B 20、B 21、B 二、多选题 答案：1、ABCD 6、ACD 7、CD 9、ABD 11、.BC 三、名词解释 1、期望理论 ：某一活动对人的激励水平取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该 成果的期望概率 2、人力资源战略 ：企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要而制定的人力 资源管理的纲领性的长远规划 四、简答题 1、试述经济人假设的主要观点。 答：1.人是由经济动因因为引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益 。 2.经济诱因在组织的控制下，因此人总是被动地在接受组织的操作，激励和控制之下从事工作。 3.人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投资取得满意报酬 。 4.一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全需求高于一切 。 2、试述社会人假设的主要观点。 答：1. 从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。 2.工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。 3. 员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。 4.员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。 第二章（人力资源规划）作业答案 一、单选题 答案：1、C 6、A 9、A 16、 D 二、多选题 答案： 4、 ABD 14、 AB 15、 ABD, 三、名词解释 1. 人力资源需求预测：指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量，质量和结构进行估计的 活动。 2. 技能清单：是一个用来记录员工工作和能力特征的列表，这些能力特征包括培训背景，以往经历， 持有的证书，通过的考试和主管的评价等。 四、简答题 人力资源规划的作用和程序 人力资源规划的作用为：1.增强组织对内外环境的适应性，2.确保组织生存发展过程中对人力资源的 需求，3.有助于组织人力资源结构和配置的优化，4.有助于控制人力资源成本。 人力资源规划的程序为：1.准备阶段，包括组织外部环境信息和组织内部环境信息；2.预测比较阶段， 包括分析预测和比较平衡；3.制定阶段，包括人力资源管理目标的制定，人力资源管理政策的制定， 人力资源规划内容的制定，人力资源业务规划的制定；4.实施和评估阶段，包括人力资源规划的实施， 对规划实施效果的评估。 计算 某 公 司 有 四 种 人 员 ： 高 层 管 理 人 (H)、 基 层 管 理 人 (L)、 高 级 会 计 师 (S)和 会 计 员 (A)， 各 类 人 员 初 期 数 量 和 历 年 平 均 的 人 员 调 动 率 、 离 职 率 如 下 表 所 示 ： （1）按马尔科夫模型预测该公司下年初高级会计师的供应量为多少人？120 人 （2）按马尔科夫模型,测该公司下年初基层管理人的净需求量为多少人？ 80-80*0.7-120*0.05=18 人 第三章（工作分析）作业答案 一、单项选择题： 答案： 6、A 10、C 15、A 16、C 二、多项选择题： 答案：6、BCD 7、BCD 11、AB 三、名词解释： 1、工作说明书：是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或 投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投 标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。 2、关键事件法：又称关键事件技术（critical incident technique，CIT） ，是指确定关键的工作任务 以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏 人 员 变 动 概 率 初 期 人 员 数 量 H L S A 离 H 40 0.80 0.20 L 80 0.10 0.70 0.20 S 120 0.05 0.80 0.05 0.10 A 160 0.15 0.65 0.20 损、高效与低产等） 。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事 件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 四、简答题： 简述工作说明书及工作规范的主要内容 ： 答：工作说明书 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期。 2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系。 4、工作内容和要求。是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项做出说明。 5、工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相 协调，相一致。 6、劳动条件和环境。指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。 10、心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分 析，并做出具体的规定。 11、专业知识与技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 答：工作规范 一、 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括： 1.时间规则。对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所做的规定。 2.组织规则。企业单位对各个职能、业务部门以及各层组织机构的权责关系，指挥命令系统，所受监 督和所施监督，保守组织机密等项内容所做的规定。 3.岗位规则，亦称岗位劳动规范，他是对岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作 程序，职业道德等所作提出各种具体要求。包括岗位名称、技术要求、上岗标准等项具体内容。 4.协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规 定。 5.行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等所作的规定。这些规则的制定和贯彻 执行，将有利于维护企业正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己 的劳动义务，按时保质保量地完成本岗位的工作任务。 二、定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统一分析、以及修订等各个环节所 作的统一规定。包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 三、岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所 作的具体规定。 四、 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 第四章（招聘录用）作业答案 一、单选题： 答案：1、C 2、D 6、A 7、D 13、D 16、A 2、多选题： 答案： 1、AC 3、ABD 5ABC 名词解释： 1、公文筐处理：这是一种针对管理职位实施的一种测试方法，模拟了管理人员日常进行的公文处理 情景，设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类文件，如通知、报告、请示、来信等等， 要求被测试者扮演某一管理人员的角色，并在规定的时间内处理来自企业内部上下左右的各类公文 材料。 2、面试：是指被测试者口头回答面试者的提问，以便了解被测试者的心理素质和潜在能力的一种测 试方法。 简答题 比较内部招聘与外部招聘的优缺点。 答：内部招聘的优点： 第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到 企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于 组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。 这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好 的远景。 第二：与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩 评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来 说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减 少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。 第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模 式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经 认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的 企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。 第四：费用率低。 “本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同 时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现 有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。 内部招聘的缺点 第一：可能造成内部矛盾。 “本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工 可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现 象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不 求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 第二：容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象， 抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长 期发展，如通用电气 20 世纪 90 年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。 第三：失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘， 降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大 浪费。 第四：除非有很好的发展/培训计划 ，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计 划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很 好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。 外部招聘的优点 第一：有利于树立形象。 “外部招聘”是一种有效的对外交流方式， “外部招聘”会起到广告的作用， 在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的， 大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化，与外部人员相比，他们既 看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。 另外，通过从外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产 生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应” 。 第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。 “外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，具备 各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才， 特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又 能够给企业带来急需的知识和技能。 第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之 间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会 出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织 成员间的不团结。 外部招聘的缺点 第一：筛选时间长，难度大。要招聘到优秀的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的 能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要 求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录 用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等 方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。 第二：进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式， 才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不 能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。 第三：引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不 小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较 多的人力、财力、还占用了大量的时间。 第四：决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺 岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如 信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。 第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的 晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。 第五章（培训开发）作业答案 一、单选题： 答案：2、B 4、B 8、C 9、 C 14、 D 二、多选题： 答案：2 、ACD 3、BCD 名词解释 1、培训需求分析：是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用 各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的 鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。 2、工作轮换： 是指通过调动员工工作职位的方式进行培训的方法。工作轮换被普遍认为是培训管理 知识和技能的一种有效方法。 简答题 简述培训的柯氏评估模型： 答： 柯氏评估模型是最具代表性和应用最广的培训有效性评估模型，一共分为四个层次： 第一层，反映层：反映层评估是指参与者对培训项目的评价，具体指受训人员对培训的印象，对培 训是否满意。反映评估是用来评估受训者对培训课程、培训教师和培训安排的喜好 程度。如果评价的信息显示大多数受训者都喜欢培训项目，则说明他们对培训的内 容是可以接受的。反映评估可以提供改进培训的建议，让受训者感受到培训教室对 于他们意见的尊重以及为今后培训的绩效标准提供参考。 第二层，学习层：在学习层评估中，要评估的主要内容是：学习到了什么知识？学习到了哪些技能？ 改进了哪些工作态度？具体来说是指受训者对培训内容的掌握程度，他们在接受 培训后知识和技能是否有所提高和多大程度的提高等。学习评估可以通过考试和 实际操作测试的形式来进行，如果考核的结果不合格，则说明培训的效果不好。 第三层，行为层：行为层评估是指受训者在接受了培训以后工作行为的变化，也可以看作是对培训 成果的运用。行为评估是要注意以下几个问题：第一是受训者的改变是需要一定 的条件和环境的，如果他们培训后没有机会应用所学的知识和技能，就很难实现 行为的改变；第二是行为的改变需要领导的鼓励、同事的支持和理解，尝试新的 知识就难免会出现错误，领导要鼓励员工努力尝试；第三是变化的产生需要一个 过程，有些知识更新和技术改进并不是马上就能够在实际工作中产生效果的，可 能需要一个阶段才能见到效果。 第四层，结果层：结果层评估是评估培训项目给组织带来了哪些改变，对受训者或者组织的绩效的 改善。 第六章（绩效管理）作业答案 一、单选题： 答案：1、B 2、C 3、D 4、 B 9、 B 10、 C 2、多选题 答案：1 、ABD 3、ACD 5、ACDE 6、ABCD 名词解释 1. 绩效管理：是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与 组织共同发展的持续过程。 2. 绩效沟通：是指在整个绩效考核期间内，上级和员工之间以持续的沟通来预防或解决员工实现绩 效时可能发生的各种问题的过程。 简答题 绩效管理与绩效考核有何区别？ 答： 绩效管理与绩效考核相比具有很大的差异，主要表现在： （1）从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富； （2）从实施的过程看，绩效管理更完善； （3）从实施的角度看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。 第七章（薪酬管理）作业答案 一、单项选择题 答案：1、B 2、 C 3、 A 5、B 10、 C 2、多项选择题 答案：2、ABCDE 3、 ABCD 5、 ACD 6、BCE 7、ABD 三、名词解释 1.薪酬水平：指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部 竞争性。 2.薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。 四、简答题 如何控制薪酬成本？ 答：控制薪酬成本的关键是控制三个要素，即雇用人数、人均现金薪酬和人均福利成本。控制薪酬 成本的主要途径是： （1）控制员工数量：当员工薪酬水平相同时，员工人数越少，企业所需支付的薪酬总额就越低。 （2）控制工资：主要是控制基本工资加薪的规模、加薪的时间和加薪的覆盖面。 （3）控制浮动工资：浮动薪酬的成本控制除了要控制它的支付规模、时间和覆盖面，还应重点利用 它的一次性支付的性质来改善薪酬成本的调节幅度。 （4）控制福利支出：需要对基本工资相关的福利、基本工资无关的福利和福利管理费用这三类福利 支出的特性分别实施管理与调控，才能取得实效。 第八章（职业生涯管理）作业答案 一、单项选择题 答案：5、D 6、C 13、A 14、D 15、 D 二、多项选择题 答案：3、 ABC 4、 ABCDE 6、 ACE 三、名词解释 1、个人职业生涯规划：指个人根据自身条件和对客观环境的分析与把握，确定自己的职业生涯发展 目标，并为顺利地实现这一目标对自己一生职业发展道路的规划。 2、组织职业生涯管理：指组织对员工从事的职业进行一系列的计划、组织、领导和控制，以实现组 织目标和个人发展目标的有机结合。 四、