一篇关于提升员工积极性的研究性文章

关于如何提升员工积极性 发掘员工潜能，提高员工自主工作能力 前 言 文章的开头，可以很自豪的说，我们已经加入了一个年青的团队，一个年 青的部门、一个充满活力、充满朝气的部门-深加工中心，同时，我们为作 为本部门的一份子，并慢慢成为这个部门的中坚力量而感到骄傲与自豪！ 我们自2012年6月，进入玻璃公司，从同年12月份加入深加工管理团队至 今已经与这里的兄弟姐妹们渡过了一年零七个月的时间。在这里我们见证了深 加工的进步，成本控制水平和质量水平不断提升、人员流失率稳步下降，安全 现场管理稳步提升，我们取得了卓越的成绩。部门能得到这样的进步，不仅离 不开部门领导卓越的管理激励手法，更离不开全体员工不懈努力，与员工积极 性提升的结果。而我们作为深加工的一员，接受着中心的激励同时，也在去思 考、总结、去激励一线员工。以下全文均将建立在这近几年取得的成绩与事故 的教训中，去总结、去反思、去实践，得到如何才能更有效的激发员工的积极 性的成果！ 正 文 人是复杂的，他的需求也有着它的多样性，比如说亳州人爱打麻将，有钱 的人打，没钱人也打，有时间打，没时间抽时间打。 这种现象从人类的五个层次的需求去分析这件事： 一、这些人当中有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求； 二、有的人打麻将只要不输钱就可以，这就是安全需求； 三、有的人打麻将为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求； 四、有的人打麻将为了向别人证明自己聪明、牌技好，这个是尊重的需求； 五、还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务 后的内心满足，这就是自我实现。 从人的需求理论上讲，一个游戏可以满足人的五大需求，那么这个游戏一 直有着非常强大生命力。通过打麻将这事上给我们的启示，从而引发我们对人 本性上的思考，如果一套管理手法可以同时满足各个层次员工各种需求，那么 这些员工一定热爱工作就像热爱麻将一样，乐此不疲。所以提升员工积极性这 一复杂而又古老的课题，不仅是给我们乃至当今社会提出的一个严峻而又现实 的考验，所以我们的着力点从多方位、多角度，激发员工内在需求。 一、确定员工的内在需求： 如质量管理和安全现场工作，在很长一段时间里，我们总是很烦躁，碰到 不顺的事情就会即刻爆发，并且觉得别人总是不遵守规定，总是不会处理事情， 在与人沟通的过程中，我们不仅用很强势的方法去说服别人让别人接受自己的 观点是对的，不太能听得进别人说的话，所以就看不到沟通背后更深层次的问 题。所以，一旦出现一件事情沟通很久都没有成效的时候，自己往往按捺不住 性子，失去耐心的将内心的不满爆发出来，把能沟通就可解决的事情的可能性 与希望生生硬硬地掐灭了。尽管这样做能在当时按照我的意愿把问题解决，但 总觉得没有解决根本的问题。我们作为管理者在思想上没有与员工共鸣，可能 就会与员工之间的关系因此变得尴尬、紧张。当同事关系因工作变得越来越不 自然、不顺畅时，自己的心情也随之变得灰暗、不开心，负面情绪就会占据自 己的整个内心，感觉像背负着一个沉重的十字架，缓慢而艰难地朝着工作目标 前进。 后来，我们觉得总是这样下去终究也不是办法，工作不应该是这样的，我 们应将其顺利开展。我们所谓的照章办事，按常理来说是一件很好的事，但是 通过反思我们会发现，这一切的不满意源自于我们缺少对“人”的关注，这个 “人”不仅特指员工，更包括了所有可以与之交流、沟通的各个部门的同事、 领导。所以我们在后来的工作中慢慢的在管理中逐步的增加了“人”的元素， 学会设身处地去留意对方的感受，先肯定他们所做的一些事，再针对他所承担 的压力、工作背景以及环境因素等综合考虑。这样一来我们了解了员工“为什 么会这么做？”将事情的前提先确定，然后针对不同的问题，有针对性的加以 分析，以达成良好效果。 以下是针对“前提条件”进行的现场调查： 、一线员工结构调查： 通过对中心员工结构，年龄、文化层次进行统计分析，统计结果如下： 1、深加工女性员工居多，员工男女比例约1:8.5； 2、员工中98%均为亳州本地人，且已婚人数占员工总数的94%； 3、员工年龄结构分布情况如下图：（单位：人） 051052053018-2岁 28-3岁 38-4岁 48-60岁721251563089男 性女 性 4、员工的文化程度调查统计结果如下图：（单位：人） 0510520530540小 学 及 以 下 初 中 高 中 （ 含 中 专 ） 大 学153718927830438男 性女 性 从以上员工结构调查中我们发现，员工男女比例失衡、老龄化严重、文化 层次偏低，人员大多都是本地人且已婚，所以尽管以上三点不尽理想，但人员 稳定性还是比较理想的。 、生产现场调查： 深加工生产一线员工工作方式为“三班两运转”式，即上班12小时后休息 24小时（实际加上前后交接班时间，工作前期准备以及下班后部分事项处理， 连续工作时间近13小时） ，生产方式采取流水线作业，工作时间内无停顿间隙 保持着高强度的工作状态；另外从员工职业健康防护的角度上来讲，要求所有 工序员工全部配备劳动保护用品才能上岗工作，这样无疑会对员工正常工作添 加一部分阻力，但这些是职业健康必须要做的工作；除此之外，还有一部分辅 助人员和中心管理层都处于完全脱产状态，他们更多的是心理方面，精神层次 的需求。 通过调查统计，以及对深加工中心近几年生产状况的把握，我们根据马斯 洛需求层次理论总结得出，一线员工强烈的需求有如下几个方面： 1、睡眠需求。一线员工虽不从事高强度体力劳动，但持续工作时间近13 小时，睡眠需求较为强烈； 2、食物需求。局限于深加工无停顿间隙的流水线作业，一线员工到吃饭 时间不能正常就餐； 3、劳动保障需求。不断的有员工反馈，即使佩戴劳动保护用品仍会给身 体健康带来损害，但是佩戴多余的劳动保障用品又会对工作带来不便； 4、工作职位保障需求。 （针对那23%的20-30岁年龄段）这部分员工，他们 文化程度相对较高且年青，有上升潜质且具备上升意识； 5、财产需求/家庭需求。 （针对70%的30-50岁员工） ，他们均为本地人，且 大部分为女性、有家庭、有孩子，对提升工资待遇方面有强烈的渴望； 6、情感需求。员工想与跟自己亲近的人，比如亲属、邻居、朋友、爱人 在一个班组或一个工位一起工作； 7、尊重需求。一个人需要别人的尊重，即使是基层员工仍需要被尊重。 辅助人员的需求： 在工作期间，辅助人员有着一定的时间自主安排、发挥，工作环境、工作 强度相对于一线员工有着很好的优势，但辅助人员受限于他们的知识水平，以 及工作中扮演着辅助生产、监督生产的角色。所以他们对生理及安全的需求就 表现的不那么强烈了。他们的需求更多的表现在社会需求以及尊重的需要。具 体为工作需要个人情感的平衡，个人能力以及工作业绩的被认可。 中心管理人员的需求： 中心管理人员大多相对年青而且受过良好的教育，从言行举止中体现出他 们的文化底蕴。所以他们的需求主要为信心需求、成就需求，即自身地位、能 力和工作业绩被认可等；问题解决能力需求、创造力需求，即发挥自身潜力， 实现职业理想或抱负的空间。 所以我们要找准员工的内心需求，并以此为切入点让员工为自己而工作， 从而提高员工自主工作能力！ 二、制定提升员工积极性的措施： 我们都知道员工积极性的重要性，提升员工积极性就要用到“激励”！而 我们通常使用“薪酬奖励” 。但我们认为单纯的“薪酬奖励”效果并不明显， 例如，每到年底发年终奖，不少员工盼望年终奖能早点落实。但稍加留意我们 就会注意到，这个奖项在员工看来不过是应有之义，取得为理所当然，失之 “万念俱灰” 。这就让我们反思， “当奖不成奖的时候，激励的意义又何在”？ 对于激励，在满足员工基本需求的前提下允许并鼓励激励手法的多样化、 差异化，对于不同群体分重点有针对性的去实施激励手段，以确保获得同一激 励因素的获得者是少部分，提升获激励者的满足感。 首先，需要满足员工的基本需求： 满足在工作期间的生理需求。在深加工存在较为强烈的基本需求前文已做 阐述，我们应先保障员工睡眠、食物、劳动保障等需求。再从受限于生产现状， 需要持续的去做出发，如尽量缩短员工上班前的准备时间以及下班后部分事项 处理的时间，减少加班次数；进一步优化解决员工不能准时吃饭问题以及劳动 保障用品的增加和发放及时性。 目前公司的福利保障较为完备！五险的普及、生产环境不断改善、劳保用 品的准时发放、年终奖、放假工资补贴、国家法定节假日休假等皆已完备，但 依然有员工反映担心身体健康，还有对工资待遇提升方面的强烈需求。这主要 原因归结于我们的内部薪酬合理分配体系还未完全细化导致员工对信息的接受 能力有限，且员工文化层次不同才会出现的人云亦云现象。这就需要宣传公司 对员工福利保障工作做出的努力与措施，而且要通过适当的方法告知员工这些 努力与措施可以为其带来哪些具体的好处。 其次，做多样化、差异化激励措施： 1、在做前期员工结构分析时提到，中心有20%多年龄在2030岁的员工， 这部分员工他们文化程度相对较高且年青，有上升潜质且具备上升意识，他们 是有强烈工作职位保障需求的主力军。但公司岗位空缺、资源有限，而公司也 不会冒着风险去一个一个的试用以挖掘他们的潜力。这时候做后备人才储备就 是一个非常好的一个办法。众所周知独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所 专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小马驹却需要合槽，给它们一个竞 争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。在合槽过程中 给予他们更多的关注以及学习的机会。这里也需要培养中心管理人员的领导魄 力，给予这些员工及时关注和引导是管理人员的职责。 2、公司给予中心管理人员，中心管理人员给予辅助人员提供的回报很有 限、而且一时也无法改善，所以需要把激励门槛设得稍高一些，让众人付出的 努力更多一些，使得这份回报更有挑战性。这样即使不怎么丰厚的回报，也很 能吸引人。在获得成就或是利益时，利益的分配不能搞一刀切，要给老同志分 饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提 高整个管理团队的满意度。对于奖励目的不仅需要为了激励受奖励的个人，还 为了做一个榜样给别人看，让大家都知道公司的大环境是重视人才的，从而吸 引更多人才。但奖赏也需要有度，不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏 罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引 导大家的行为。 最后，关于激励的几个问题思考。 1、是否企业待遇低？ 员工的收入比同行业低，产生“在这里做不合算” 的想法，工作会积极吗？； 2、是否企业激励机制缺失？虽然工资待遇很高了，但大家觉得这是应该 的，干多干少一样，干好干差一样，何必积极呢？ 3、是否缺乏公正、公平、公开的管理制度？ 我举个例子：一个大学生在 企业干了一年多，工资长到了2000元，他很满意，鼓励自己更加努力。一天， 当他得知另一个大学生刚来工资就拿2000元，心里就不平衡了，没有了往日的 积极和主动，还牢骚满腹。 3、提升员工积极性措施的实施： 如何提高员工的积极性措施有了，那么下面该如何实施呢？我们总结为以 下几个方面： 依靠管理团队，逐级分配责任考核制度： 1、部门经理身上背负着公司下达到中心的各项指标，但只靠一个人是不 可能完成的，需要向下逐级分解； 2、 “人人头上有指标” ，使每个管理人员甚至基层员工身上都有任务都有 考核，使其感受到压力，有压力才会有动力； 3、分层级的激励考核制度，按比例权重分担奖励金额与处罚标准。 推行精益管理，开发员工智慧： 1、改善提案，员工的智慧是无穷的，不断引导员工提出改善，并在员工 提出改善的同时给予一定奖励，使中心呈良性运转状态； 2、绩效看板管理，员工所有的工资奖励处罚项都可以在看板上体现，所 以不断更新看板，不断改变看板形式，让员工理解自己的工资是从哪来的，又 是怎样“蒸发”的，更直接的提升了员工自主工作的动力； 3、培训教育，班组长是车间管理层中不可或缺的角色，他们扮演着中心 信息传达者与执行者的角色，不断加强针对基层员工的培训，使员工不仅能干 活，而且会干活； 4、 “没有目标的事情不要做” ，认准目标就不断向前冲刺，在为自己创造 价值的同时，也是在为公司的发展提供了有力保障。 满足员工需求，使效能最大化： 1、员工的诉求及时反馈，员工在生活上、工作上碰到自己不能解决，或 者造成自己工作时的心理产生障碍时，向管理人员诉说，这时候我们要及时反 馈，帮助其完成，如果完成不了，说几句宽慰的话也是能让其心存感激，从而 不影响工作； 2、员工心理及时捕捉，员工在产生不满时，脸上会表现出来，肢体上会 表现出来，语言上会表现出来，工作上更会表现出来，这时候需要管理人员及 时捕捉信息，以免造成质量及其自身安全问题(一个人在心情烦躁时，会做出 我们所不能想象的事情） ； 3、学会控制自己的情绪，有时自己会对任何事情感到烦躁不安，这时就 要学会控制自己的情绪，不仅不能对员工发泄不满的情绪，更不能将这种不满 的情绪发泄到工作当中，作为管理人员我们代表的不是我们一个人，而是代表 了一个群体，自己的情绪会带动身边所有人，所以学会控制自己的情绪，可以 处在一个和谐上进的环境中，从而