专业化企业战略定位法

没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可 能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。 我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于 长远性、全局性的发展谋划。 首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面 、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的， 而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划 决断和周密计划的。 对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入 战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对 战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出 ：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究 的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战 略管理的核心与基础。 图 1：战略管理体系图示 需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别 是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清 自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有 相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、 甚至成为当务之急了。 一、如何确定产业边界？ 产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企 业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST 分析”、 产业生命周期理论、SCP 理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈 克尔波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。 通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规 模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等 5 个维度，系统分 析特定行业的吸引力。 然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内 成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运 用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的 产品。 行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油 开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也 可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。 通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或 一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业 链的定位和取舍问题。 1999 蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第 1116 位。经过短短的 8 年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。 历经 10 年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005 年 销售收入达 20 亿元。2006 年 11 月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资 7300 万 美元。 值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进 军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时， 他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。 图 2：乳业的产业外延图示 二、如何确定商业形态 商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。 如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式 各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。 推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存 在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等 等。 主要特征代表企业 加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系， 无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海） 制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自 产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械 提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市 场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司 美国高通公司 运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道 完整中国电信 流通商以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源， 无制造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌 零售商沃尔玛，分销商神州数码 2007 年 8 月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。 十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工 序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具 被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。 而成立于 1945 年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店” 。1959 年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6 年后 跻身于美国财富500 强。今天的美泰公司销售机构遍布 43 个国家， 拥有员工 3 万多人，在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导 地位，年销售收入约 50 亿美元。 这就是加工商与此提供商的天壤之别。 要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握 价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发， 客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。 三、如何确定竞争地位？ 波士顿咨询集团（BCG）曾提出 “三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场中，参与者一 般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不会超过 3 个，而三大领 先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的 4 倍。 具有百年历史的咨询公司阿瑟D理特，则将企业的市场地位划分为以下 6 种：主导 地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。 在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论，使之更加系统和可 量化。 不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。 在全球 CPU 市场上，35 年来 AMD 一直处于英特尔的阴影之下。2006 年，AMD 高调 进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者即 领先企业，而不再是追赶者。 随着 AMD 率先推出 64 位处理器和“多内核” 技术，以及英特尔自身不断出现问题，人 们似乎开始认可 AMD 的竞争定位了。然而 2006 年度报告一出笼，差距就掩盖不住了： AMD 亏损 1.16 亿美元，股价全年下跌超过 60%；英特尔盈利 50 亿美元，股价全年仅下跌 3%。 AMD 的失误在于主动放弃了自身竞争优势，与英特尔大打价格战，从而导致利润下降； 而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。 四、如何在实践中确定战略定位？ C 公司是一家股份制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。由于机 制灵活、注重创新，C 公司成长迅猛，2004 年名列“中国印刷企业百强排行榜”前茅。 此时的行业背景却出现了两大变化： 第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产量中，中 国烟草业均占 1/3 的份额。但由于产能高度分散等原因，导致国际竞争力极弱，我国烟叶 出口仅占国际市场的 3.5%，卷烟出口总量仅占 0.3%。 2001 年，我国卷烟市场流通的牌号多达 1317 个。在“ 百牌号”战略的推动下，2003 年 卷烟牌号数锐减为 587 个，到 2004 年 6 月更减少为 370 个。 第二，对烟草业的社会制约日益强化。2003 年我国政府签署了烟草控制框架公约 ， 未来我国卷烟市场将维持在 3500 万大箱左右。也就是说，在零增长的烟草行业里，烟包生 产领域必然是“零和博弈” 。 取得行业领先地位的 C 公司，面临着新的困惑：是继续专注于烟草包装业务而攫取更 多的市场份额，还是在做好烟包业务的同时，积极向其他包装印刷领域（如医药、食品等 包装）拓展？要知道，烟草包装正是包装印刷业行业中利润最高的领域，何况 C 公司曾有 过拓展非烟包市场的不成功经历。 另外，纸张贸易已占 C 公司经营额的相当比重（约 20%） ，决策层开始策划“国际纸品 物流基地”，这种投资风险如何评估？是否表明 C 公司开始向 “包装材料提供商”进行战略扩 张或转型？ 迅速崛起的行业老大出现了“战略迷失”，如何进行战略定位已迫在眉睫。2005 年春， C 公司与金海湾咨询公司正式签订合作协议，为其提供资源战略整合系统解决方案。 经过系统、深入的诊断分析，我们认为：C 公司在人力资源、技术资源和市场资源的 配置与开发中，已明显处于行业领先位置；在财金资源和信息资源方面，也具有相当的竞 争优势。当然，如果跳出印刷行业，除了财金资源的转移性较强外，以上其他资源的可转 移性无疑将大打折扣。 图 3：C 公司资源可转移性矩阵评估 从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已处于成熟 甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，非市场化因素比 较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显出现产能过剩状况，产品利润 率迅速下滑。 图 4：C 公司通用矩阵评估 另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业利润率上 暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励支持，行业的吸引 力很高。 表 3：C 公司战略定位推导一览表 最后，我们推导出 C 公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。 上述战略定位的实践意义极为明显，对 C 公司的投资决策影响至深： 第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必要把生产 基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高（没有哪家成功企业是因为土地制 约因素而无法发展下去的） 。 第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不 断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值链环节（“短板” ） 重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市） 、信息资源配置（信息化建设提 升到集团层面并加大投入） 。 由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推 行事业部体制势在必行。 第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商 业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。 两三年前，C 公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业务组，但 效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场， 注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一个新的组织平台，以相关的 考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。 第四，确立包装印刷为公司战略定位的本身，就表明将非包装印