上海海事大学_管理学复习资料(考查)

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 上海海事大学 2008-2009 学年第二学期期终考试 管理学课程考查题（A 卷）复习 应考班级：国会 081、会计 081、082 班级： 学号： 姓名： （满分：100分 时间：90分钟） 01、泰勒及其主要追随者的“科学管理” 思想。 02、评述“行为科学理论 ”的思想。 03、评价目标管理（MBO）。 04、计划工作的核心制定决策 05、划分部门的基本模式。 06、组织中的职权配置。 07、主要的激励方法。 08、主要的领导理论。 09、控制系统。 10、管理理论与实践面临的挑战和发展趋势。 2009-6-5 甘胜军 1 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 注意：以下仅仅是答题要点，由于是论述题，请大家在 此基础上扩展。 第一章 管理概述 一、泰勒及其主要追随者的“科学管理” 思想（古典管理理论 ） 1、弗雷德里克 泰勒（FredrickTaylor） 泰勒是公认的“科学管理之父”。他的主要观点是通过提高效率来提高生产率，并且通 过科学方法的应用来增加工人的工资。他的原理强调应用科学，创造集体的协调和合作，达 到最大的产出量和培养工人的能力。 泰勒的原理主要包括： 用科学（系统化的知识）代替凭经验的方法。 在集体活动中取得协调一致以代替不一致。 实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。 为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量。 尽最大可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。 2、主要追随者 亨利 L 甘特 （Henry. L. Gantt ） 第一、发明了“甘特图” 。这种图现在常用来编制进度计划，是计划评审技术（PERT） 的基石。 第二、要求对工人的科学选用，以及劳动者和管理者之间的“协调合作” 。 第三、甘特还提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额部分， 再计件给以奖金，完不成定额的，只能拿到日工资。这种制度比泰勒的“差别计件制” 好， 可使工人感到收入有保证，从而激发劳动积极性。这个事实第一次说明，工资收入有保证也 是一种工作动力。 第四、甘特也强调培训的必要性。 吉尔布里思夫妇 （Frank and Lillian Gilbreth） 以“动作研究”而著称，并在研究中开始注意人的因素，他们的动作研究比泰勒的研 究更为细致和广泛。 亨利 福特（Henry Ford ） 亨利 福特完成了 20 世纪商业史上惊天动地的三事情： 第一、T 型车，改变美国人的生活方式 第二、8 小时 5 美元的工资，改变美国工人的工作方式 第三、流水线模式，成为 20 世纪大规模生产的基础 3、对后来管理理论的影响 科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志， 科学管理对管理理论体系的形成和发展有着巨大的贡献： 时间和动作研究 甘胜军 2 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 科学管理提出了时间和动作的科学研究方法。它发挥了以下几个作用：第一、促进工 具和设备的改良；第二、通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率；第三、标 准作业时间可以作为奖励工资的基础，作为估算标准劳务费和制定生产、工程计划的基础。 任务管理 科学管理所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等 原理构成，对今天的企业管理依然有很大的现实意义。任务管理假定员工是“经济人” ，其 行为受经济因素影响最大。任务管理的基本思路是如何使员工达到已制定的科学的作业标 准，从而提高生产效率。 作业人员与管理者的分工协调 将管理者与生产工人的责任加以划分、相互协调。科学管理提出管理人员和作业工人 的协调，实际上已经涉及到企业内员工之间的人际关系协调这一内容，为以后的管理理论发 展提出了问题。 其他 第一、打破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域； 第二、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展需要；第三、管理职能与 执行职能的分离使得管理理论的创立和发展有了实践基础。 二、评述“行为科学理论” 的思想（现代管理理论） 1、主要理论 人群关系理论是行为科学理论学派的早期思想（以霍桑实验为基础提出的人群关系理 论），它只强调重视人的行为，行为科学进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影 响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 行为科学学派的主要理论主要有以下几个方面： 需要层次理论（马斯洛） 双因素理论（弗雷得里克 赫茨伯格） X、Y、Z 理论 图 1-1 人性假设的不同观点 X 理论（经济人假设）（麦克格雷格） X 理论的主要观点如下： 第一、人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性； 第二、由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其 甘胜军 3 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努 力去完成给定的工作目标； 第三、一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢承担责任和创造 性的困难工作。 霍桑试验的结论（社会人假设）（梅奥） 梅奥根据霍桑试验的结果，提出了人际关系理论，主要观点如下： 第一、从根本上讲，人是由社会需要引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认 同感； 第二、工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社 会关系去寻求意义； 第三、员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给与的经济诱因及控制更为重视； 第四、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。 Y 理论（自动人假设）（麦克格雷格） Y 理论的主要观点如下： 第一、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然； 第二、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自 我控制； 第三、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻求职责； 第四、大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造 性； 第五、有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标 的最大报酬； 第六、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。 超 Y 理论或权变理论（复杂人假设）（雪恩） 超 Y 理论的主要观点如下： 第一、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改 变； 第二、人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统 一的整体，形成错综复杂的动机模式； 第三、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机； 第四、人在不同单位和不同部门工作，会产生不同的需要； 第五、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适 合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 Z 理论（威廉 大内） Z 理论主要观点如下： 第一、企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的； 第二、集体决策（上下结合制定决策，鼓励员工参与企业的管理工作）； 第三、个人负责制； 第四、适度的专业化职业道路（对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验）； 第五、缓慢的评定与提升； 第六、含蓄控制与明确控制相结合（控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规）； 第七、整体关心，包括对员工家庭的关心。 甘胜军 4 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 2、对后来管理理论的影响 第二章 计划职能 一、评价目标管理（MBO） 1、目标管理中的一些不断发展的概念 目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。 目标管理的早期动力 1954年，德鲁克在管理的实践中首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。他 认为，企业的目的和使命必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领 导，以此来达到企业的总目标。 注重业绩评价 1957年，麦克格雷格在哈佛工商评论中提出，下属人员承担为自己设置短期目标 的责任，并具有同他们的上级领导一起检查这些目标的责任。这样，主要由下属人员自己对 照预先设立的目标来评价业绩。 强调短期目标和激励 明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相 连的；目标的制定是一个很重要的因素。 目标管理过程中要包含长期规划 如将重点仅仅放在短期目标上，可能会忽视一些长期利益。如，为了在指定的年度里获 得良好的投资收益，可能忽视了培养良好的顾客关系。 目标管理的系统方法 要把最关键的管理活动和目标管理过程结合起来；要把目标管理看作是一种管理工作的 方法，而不是一种附加的管理职务。 2、目标管理的过程 在高层制订最初目标 明确组织的作用 下属人员目标的制定 拟定目标的反复循环过程 3、怎样制定目标 目标的数目不宜太多，但应包括工作的主要特征。 目标应该时刻考核的，而且应当说明必须完成什么和何时完成；如有可能，所期望的 质量和为实现目标的计划成本也应该表示出来。 目标应该呈现一种挑战性、优先性，促进个人的成长和行业的发展。 4、目标管理的优缺点 优点 更好的管理 第一、目标管理迫使管理人员去考虑关于计划的效果，而不仅仅是计划的活动或工作； 第二、为了保证目标的现实性，它也需要管理人员去考虑实施目标方法、相应的组织和人员、 甘胜军 5 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 所需的资源和帮助；第三、设立一套明确的目标能更好地控制激励，更好去了解控制标准。 弄清楚组织结构 第一、在可能的范围内，应围绕所期望的关键成果设立各个职位，各个职位应有人负责： 第二、管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员以权利。 激励个人投入 下属不再只是做工作、执行指示、等待指导，他们现在都是有明确规定目标的个人，这 样他们能控制自己的命运时便能专心致志地工作了：第一、他们以参与制定目标了；第二、 他们有机会把自己的想法纳入计划之中了；第三、他们了解自行处理的范围（他们的职权）， 而且还能从上级领导那里取得帮助，以确保完成目标。 有效地开展控制工作 管理控制系统和过程的一个主要问题是要知道去监视什么，一套明确的可考核目标就是 进行监视的最好指导。 缺点 对目标管理的原理阐明不够 目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了 解和认识。这就需要大力宣传目标管理的原理和方法，对目标管理的整个体系做耐心的解释 工作：第一、目标管理是什么；第二、它怎样发挥作用；第三、为什么要这样做；第四、它 在评价管理工作成效时起些什么作用；第五、参与目标管理的人能得到什么好处等。 没给目标制定者提供指导 如果制定目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企 业的战略和政策，就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。 制定目标的困难 一方面可考核的目标难以确定；另一方面使同一级主管人员的目标都具有相同“紧张” 和“费力”的程度更困难，而这两个问题恰恰是目标管理取得成效的关键。 强调短期目标 几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。为 防止短期目标的带来的短期行为的弊病，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和 制定目标的指导方针。 缺乏灵活性 目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明 它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的， 而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修 正。然而，修订一个目标体系与制订一个目标体系所花费的经历相差无几，结果可能迫使主 管人员不得不中途停止目标管理的过程。 其他危险 如：为了使目标成为可考核的目标，人们可能过分使用定量目标，而且在不宜用数字来 表示的一些领域里也企图利用数字，或对一些项目的最终成果用数字表示有困难的重要目 标，他们可能降低等级。 二、计划工作的核心制定决策 1、决策的类型程序化决策和非程序化决策 含义 程序化决策：通常又称为“结构良好的决策”，指决策可以程序化到呈现出重复和例 甘胜军 6 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需再 进行重复处理。一般，下层组织的问题往往是结构良好的、日常性的问题，常采用此法。 非程序化决策：通常又称为“结构不良的决策”，它处理的是过去尚未发生过的例外 问题、性质和结构很复杂的问题、十分重要的问题等，当问题出现时要用“现裁现做” 的方 式加以处理。一般，上层组织的问题往往是结构不良的、非常规的问题，常采用此法。 区别 2、制定决策的方法 在确定条件下 如果条件都确定，那么人们知道在制定决策时会出现什么情况，这种决策最简单。但在 现实生活中很少见。 确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。 在不确定条件下 风险分析 :明智的决策者都希望知道在他们选择行动方针时所冒的风险的大小和性 质。在运用运筹学解决问题时，模型所用的数据很多是根据估计和概率为基础的。通常的做 法是由参谋专家提出“最佳估计”，这往往有一定的不精确性。 决策树：它是以“树” 的形式，描述决策点、偶然事件和在可能采取的各种方案里所 涉及的概率。该方法使决策者至少能看到若干重要的备选方案，以及了解相继而来的决策可 能取决于未来事件的事实；而且通过把各种事件的概率结合起来，可以了解导致预期结果的 真正概率。 优先理论（效用理论）：根据个人对待风险采取的不同态度形成。第一、不同的人对 待风险的态度不同，有人喜欢冒险而有人不愿接受风险；第二、不同职位的人对待风险的态 度不同，较高层次的管理人员比较低层次的管理人员习惯于承担更大的风险；第三、同一个 人在不同的事情上对待风险的态度不同。 决策支持系统（DSS） 它是利用计算机和通讯网络使半结构性任务的决策制定过程简化。设计了这些系统，不 是要取代管理方面的判断，而是去支持这项工作，并且使决策过程更为有效。 它不同于管理信息系统（MIS ）。 MIS的设计者是技术专家，而管理人员（他们必须作决 策的）仅较少地投入这项设计工作；DSS的重点放在制定决策工作的过程和主管人员身上， 他们和技术专家合作，设计适合特殊情况下的系统。 决策类型 决策制定技术 传统式 现代式 程序化决策： 常规性、反复性决策； 组织为处理上述决策 而研制的特定过程 1、惯例 2、事务性常规工作标准 操作规程 3、组织结构 分目标系统 明确规定的信息通道 1、运筹学 结构分析 模型 计算机模拟 2、管理信息系统 非程序化决策： 偶发的、结构不良的、 新的政策性决策； 依靠解决问题的一般思 维过程处理。 1、判断、直觉和创造性 2、主观概率法 3、经理的遴选和培训 1、探索式解决问题技术 适用于： 培训决策者 编制人工智能程序 甘胜军 7 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 第三章 组织职能 一、划分部门的基本模式 1、部门划分的基本方法 按职能划分 优点：第一、由于按生产、销售、财务等职能划分，有利于确保组织的主要基本活动 得到重视；第二、由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训 工作；第三、由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。 缺点：第一、容易使人们过渡局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门 间的协调比较困难；第二、这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的 能力较差；第三、由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难 进行评价。 按产品划分 优点：第一、有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也 有利于产品和服务的改进和发展；第二、能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或 产品系列对总利润的贡献；第三、有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。 缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较 弱。由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加。 按顾客划分 优点：第一、有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度；第二、有利于形成针对 特定顾客的技能和诀窍。 缺点：第一、按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难；第 二、管理者必须熟悉特定顾客的情况，有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。 按地域划分 优点：第一、有利于鼓励地方参予决策，促进地区活动的协调；第二、有利于管理者 注意当地市场的需要和问题；第三、生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；第 四、有利于培养能力全面的管理者。 缺点：第一、由于机构重复而使得费用增加；第二、总部对地方控制的难度较大，要 求管理者具有全面的管理能力。 按时间划分（如炼钢炉、医院的监护室、消防队） 优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，使设备、设施得到最充分的利用。 缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。 按过程或设备划分（如医院的放射科、CT室） 优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。 缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。 按人数划分（最原始、最简单的，如早期部落、现代军队） 甘胜军 8 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 优点：当最终成果只是取决于总的人数时，或每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳 动时，这种方法是有效的。 缺点：不适合现代专业分工的趋势，有逐渐被淘汰的趋势。 2、组织结构的典型类型 直线制组织结构 含义：职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个 直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。 特点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通便捷。 适用：是最原始的组织结构，只应用于最简单的小型组织。 职能制组织结构 含义：这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的。 特点：具有职能部门化的长处和短处。第一、分工明确，有利于发挥职能专业化的优 势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在；第二、 各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视于其他部门的配合，忽视组织的整体目标。 适用：比较适合于中小型组织，它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协 调。当组织规模扩大到一定程度时将不适用。 事业部制组织结构 含义：这种结构是在产品部门化基础建立起来的。每个事业部都有其独立的产品和市 场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。同时，关系全局 的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。 特点：具有产品部门化的长处和短处。主要特点“集中政策指导下的分散经营” ：每 个事业部都相当于一个独立的企业，不同事业部之间存在着竞争关系，有利也有危险。 适用：国外大企业中普遍采用。 矩阵制组织结构 含义：它是按照职能部门化建立的结构和按照产品部门化建立的结构重合而成的一个 双重结构。在组织结构中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个 横向的产品单位或项目单位。也就是说，每一个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必 须至少向两个上级报告。 特点：第一、灵活应变的能力较强，因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设 立、改变或撤销；第二、产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，有利于提高他们的积 极性，同时也有利于他们学习新知识和新技能；第三、有利于人力资源的充分利用；第四、 有利于加强部门间的横向联系；第五、有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重 大的战略性问题；第六、（缺点）由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之 间容易产生冲突和推诿，成员的职责不够明确等。 适用：外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要 求特别迫切等情况。如建筑业（如修建一座桥梁）、航天业（如设计和发射气象卫星）。 二、组织中的职权配置 1、职权的分化直线和参谋 甘胜军 9 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 直线职权、参谋职权、职能职权 直线职权和参谋职权 第一、直线职权是一种决策的权力（指挥和命令的权力），而参谋职权则仅限于提供咨 询和建议的权利。 第二、区别直线和参谋的关系是按职权的关系而不是按人们干什么。 职能职权（直线职权的一部分） 第一、职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制 的权力。一般，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的，因为这些部门通常都是由某一 领域的专业人员构成的；特殊情况下也可由直线主管行使。 第二、职能职权的产生意味着对于统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥， 因此必须避免职能职权的过渡和滥用。一般，应该只限于那些确实需要专门知识和技能的复 杂问题。 正确处理三种职权的关系 使用参谋的好处 参谋不仅能协助直线经理提高效率，而且当问题较为复杂时，参谋的分析和建议就成为 迫切的需要。 发挥参谋作用应注意的事项 第一、参谋独立地提出建议。参谋应该根据客观情况独立地、科学地提出建议，而且 还要提出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。 第二、直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“ 善断” ，直线可广泛听取参 谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。 适当限制职能职权的使用 第一、限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做” 、“何时做” 等问题，若 无限扩大，则会取消直线人员的工作。 第二、限制使用的级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，而应当集中在组织结构 中关系最接近的那一级。如人事科长或财务科长的职能职权不应越过生产经理这一级。 2、分权和集权 分权也叫职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程；而集权则是系统 地将决策权集中于高层主管手中的过程。权力的平衡是正确的分权的关键。 一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其 它因素： 组织的历史。（由小到大发展起来的企业，有集权的趋势；通过兼并或收购而形成的企业则表现 出分权的趋势。） 组织的规模。（大企业为降低决策成本常采用分权的做法，如采用事业部制或战略经营单位。） 组织的变动程度。(迅速扩张的企业倾向于分权，而成熟稳定的企业又出现集权的趋势。 ) 组织营运的分散化。（一般，组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。） 最高主管的人生观。有的人视权如命，不喜欢放权；有的人则将分权看作是现代组织的生存方 式。） 最高主管对一致性方针政策的偏好。（有些人将组织的方针政策的一致性看得高于一切，因 此赞同较高程度的集权。） 获取管理人才的难易程度。（缺乏训练有素的主管人才会限制分权的实施。） 决策的重要性。（越重要的决策，越要由高层决定。） （ 甘胜军 10 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 控制的手段。（如有良好的控制手段，则有利于分权。） 外界环境的影响。（如法律法规、宏观经济体制等） 第四章 领导职能 一、主要的激励方法 领导是影响人而使他们能够为团体和组织的目标做出贡献的过程。不同的人具有不同的 作用，而且不存在一般人。当为实现公司目标而努力时，管理人员必须考虑员工的整体人格， 要“以人为本”。 行为科学理论认为：人的需要动机行为满意。而激励就是管理人员 采取措施强化员工动机，产生有利行为。 关于激励的理论有： 1、期望理论（弗罗姆） 弗罗姆理论的内容 期望公式 理论认为：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正 或负），乘以经其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。公式表示如下： 激励（M）效价（V）期望率（E） 式中：激励指一个人受到激励的强度； 效价指这个人对某种成果的偏好程度； 期望率指通过特定的活动导致预期成果的概率。 期望模式 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系： 第一、努力和绩效的关系（E）。 第二、绩效与奖励关系（E）。 第三、奖励和个人需要关系（V）。 弗罗姆理论的特点 该理论认识到人的各种个人需要和激励的重要性； 该理论符合目标管理体系，它认为个人有个人的目标，不同于组织的目标，但它们是 可以协调的。 该理论认为管理人员的任务是必须考虑到各种不同的情况的不同之处，为工作设计一 种有利于实现目标的环境。这种因人、因时、因地而异的价值观，显然更符合实际生活，但 在实际中运用也是困难的。（这是它的优点，也是缺点。） 波特和劳勒的综合型激励模式 该理论对弗罗姆理论做了改进：努力程度（激励的强度及其发挥出来的能力）取决于报酬的 价值，加上他个人认为需做出努力和获得报酬的概率。但是所需做出的努力和实际取得报酬 的概率反过来又受到实际工作业绩的影响。 2、工作的丰富化 甘胜军 11 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 工作丰富化的方式（主要适用于非管理人员） 职务工作内容扩大化，增加一些类似的工作； 鼓励下属参与管理； 给员工更多的自由（如在决定工作方法、工作顺序、工作速度方面，在决定接受还是拒收材料 方面等）； 在分析和变动工作环境的物质方面（如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等）让 员工参加； 让员工看到他们的任务以及对企业的贡献； 让员工对他们的任务有个人责任感； 鼓励员工之间互相交流。 工作丰富化的优点 和赫茨伯格的激励理论密切相关，通过工作内容的丰富化来消除因重复操作带来的单调 乏味感。 工作丰富化的缺点 技术问题，在采用专用机器和装配线技术的情况下，要使所有工作都很有意义也许是 不大可能的； 对技能水平要求低的一些职务工作难于做到丰富化； 员工是否真正需要工作丰富化是因人而异的，有些人喜欢稳定而重复的工作，有些人 喜欢富有挑战的不断变化的工作；而且员工还担心改变任务的性质而使生产率提高以后可能 意味着要失业。 工作丰富化的注意事项 要很好地了解员工需要什么，一般技术水平要求低的员工需要工作丰富化，而高层次 的专业人员和管理人员不是工作丰富化的研究对象； 要告诉员工工作内容丰富化在提高生产率的同时能给员工带来什么好处。 二、主要的领导理论 1、性格理论 2、行为方式理论 “工作中心”与“员工中心” 理论 他们把领导分为两种基本类型“以工作为中心”和“ 以员工为中心” ，并假设了四 种管理方法： “利用 命令式” 方法 第一、管理人员发布指示，决策中没有下属参与； 第二、主要用恐吓和处分，偶尔也用奖赏去激励人们； 第三、惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层。 “温和 命令式” 方法 第一、向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策 控制； 第二、用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属； 甘胜军 12 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 第三、允许一些自下而上传递的信息； “商议式”方法 第一、管理人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；由上级管理部门制定主要的 政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的管理部门去做出具体的决定；并采用其他一 些方法商量着办事； 第二、运用奖赏并偶尔兼用处罚的方法和让员工参与管理的方法来激励下属； 第三、即使上情上达、又使上情下达。 “集体参予式” 方法 第一、管理人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心，鼓励各级 组织做出决定，或将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动； 第二、在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏； 第三、既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通。 管理方格图（布莱克和穆顿） 高 对 人 关 心 的 程 度 低 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对工作的关心程度 低 高 1.1型方式（贫乏型的管理） 对工作和人都极不关心。这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作， 也就是只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型方式（独裁的、重任务型的管理） 对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能 使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力 完成各项工作。 5.5型方式（中庸之道型的管理） 即对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中。这种方式的领导即对工作的质量和 数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，但往往缺乏进取心，乐以维持 现状。 1.9型方式（乡村俱乐部型的管理） 对人极为关心，而不关心工作。这种方式的领导关心员工的需求是否得到满足，重视搞 好关系和强调同事和下级同自己的感情，但忽视工作的效果。 9.9型方式（战斗集体型的管理） 对工作和人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标和个人的需求最有效地结合 起来，即高度重视组织的工作，又能有效地激励员工为组织工作，从而获得很高的工作效率。 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 甘胜军 13 Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software For evaluation only. 上海海事大学管理学销复习 200902A 卷（考查） 第五章 控制职能 一、控制系统 1、现场控制、反馈控制和前馈控制（按纠正措施作用的环节） 现场控制 反馈控制（含实时信息控制） 前馈控制（也叫预先控制） 含义：观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析他们对系统 输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过立即采取 纠正措施，来消除他们的不利影响。 工作重点：把注意力放在产生偏差的影响因素上，通过控制这些影响因素来防止偏差 的产生。 特点：主管人员是根据系统的输入量或主要扰动量的变化信息来进行控制工作。实质 是一种“防患于未然” 式的控制方法，目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差， 在系统运行过程的输出结果受到影响之前就做出纠正。 常用的方法：现金的前馈控制、存货的前馈控制等。 补充：前馈控制必须和反馈控制结合起来使用。因为再完善的前馈控制系统，在执行 时都可能会受到一些事先预料不到的意外情况的影响，必须要通过反馈系统来补充。 必要条件： 第一、必须对计划和控制系统做认真而彻底的分析； 第二、建立前馈控制系统的模式； 第三、要注意保持该模式的动态特性，要经常检查及时更新； 第四、必须定期收集输入变量的数据，并把他们输入控制系统； 第五、必须