目标管理方案的制定

质量目标大多数也是可考核的，虽然人们公认质量目标不可能像数量目标那样准确。有时候，人们认为质量目标是用“多好”的标准来衡量的，而数量目标则是用“多少”的标准来衡量的。这种说法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办法来提高其可考核的程度。例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：（1）要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；（2）人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在月日之前在公司内部分开；（3）要求人事部门在月日之前对推荐给直线主管的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。1、预算目标和其他一些目标预算的数字是各种计划的综合效果，也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的目标。组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计划和目标。此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等方面的计划。2、衡量目标的标准在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。下面概括了衡量目标是否有效的一些标准。 1目标是否概括了该项职务的主要特点？2所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把有些目标合并起来？3目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？4目标是否明确，包括数量（多少）？质量（多好，或具体的规格要求）？时间（何时）？费用（耗用多少）？如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核？5目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？6是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）？7这套目标是否还包括：改进工作的目标 个人发展的目标。8这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合？9这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？10短期目标是否与长期目标相吻合？11据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？12这些目标是否清楚地或以文字表明了？13目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？14现有的资源和职权是早得以去实现这些目标？15是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？16 人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？3、目标管理的作用（1）提升组织整体的及时反应能力；（2）减少内部创新和改善的阻力；（3）指导资源分配，顺应形势高速经营策略；（4）激发员工应有的潜力和追求更好的动力；（5）创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。目标管理强调“凡事皆应有目标”。对各级主管人员，其作用在于告诉大家如何指导下属、控制下属，又不致使自己太累，并让下属有被“尊重”的感觉。通过使成员亲自参与工作目标的确定，实行“自我控制”，努力完成目标，辅之以对工作成果的客观合理的考评标准，激发出成员更大的自主性和潜力。正是因为这些优点，目标管理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一线班组长等各级管理人员，也称“管理中的管理”。目标管理(Management By Objective,MBO.)，也称成果管理，20世纪50年代出现在美国，是在科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理方法。目标管理吸收了科学管理理论中“专门化”的精髓，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时融合了行为科学中“人性论”的思想，强调参与式管理，发挥成员的积极性，激发动机以激发实现目标的努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的管理实践一书中最早提出来的。他在书中强调：“凡是工作和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。1什么是目标目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直到每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果人们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。2目标管理的内容如前所述，目标管理就是指在组织内上下级管理人员之间定期地在具体的和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目标为论据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。它通常被看作是实施计划的理想技术。目标管理的过程，是由以下方面内容组成：（1）确立组织的整体目标组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个管理层次的子目标构成的一个目标网。组织内各个目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标的指导。因此，实施目标管理需首先确立组织的整体目标。组织内最高管理层应负责确立组织的整体目标。组织的整体目标在时间形式上既可以是长期目标、中期目标也可以是短期或年度目标。在目标管理模式的实践中，尤以年度目标为最多，但也已出现了将组织的长远发展的战略目标纳入目标管理中去的趋势。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作； 一是通过计划工作将目标分解，将大目标分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。组织的领导人要率先做到将个人的愿望与组织的目标统一起来，带领全体成员去实现组织的目标。3目标的类别：根据目标确定的水平，目标可分为突破性目标和控制性目标。所谓突破性目标是指使组织完成任务达到前所未有的水平的目标，控制性目标则指使组织完成的任务控制在现有水平的目标。根据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待说，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有耗费，要计算成本，要考虑投入产出比，同样有经济目标，社会目标在每一个组织中也都存在。根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。总体目标就是组织要完成的任务，要达到的水平；部门目标是部门要完成的任务。个人目标是组织中的个人要完成的任务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标的实现。根据目标的时间牲，可分为远期目标和近斯目标，远期目标与近期目标的划分是相对的，远期目标由近期目标组成，要分解为近期目标。二者应尽可能地统一起来。根据目标的量化程度，可分为定量目标与定性目标。定量目标的控制性特征较好，容易把握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标都是可以量化的。也可将目标作以下划分：数量目标目标要有意义，就必须是可考核的。使目标具有可考核性的最简单的方法就是使目标量化。在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目标。例如；他在某个月内的生产率规定为每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钱，耗损率不得超过1%。质量目标遗憾得很，许多目标是不适宜用数量表示的。事实上试图使用过多的数量目标是危险的，因为在许多管理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引入歧途。用数字或数学来取代管理工作的倾向是很危险的。更何况，还有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的；一个人在管理机构中所处位置越高，为他规定的质量目标就可能越多。目标管理的过程1目标管理的开展步骤：（1）发掘组织使命；（2）形成基本经营方针；（3）确立长期目标；（4）制定中期整体目标；（5）制定层别主要管理项目；（6）共同设定部门具体目标；（7）全员参与设定自己的具体目标；（8）商讨目标实现的方案及措施；（9）实施与进度反馈；（10）基于绩效的评价与反省。2目标管理六大要素。（见表1）目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤达成标准经营理念为了什么1发掘组织使命2形成基本经营方针层别目标目标是什么3确立长期目标4制定中期整体目标5层别主要管理项目达到了什么程度6共同设定自己的具体目标7全员参与设定自己的具体目标实现手段怎么办8商讨目标实现的方案及措施进度状态进度如何9实施与进度反馈达成评价是否很好地完成10基于绩效的评价与反省3目标管理的架构内容 经营理念 示 例为了成为国际化大公司，成为世界名牌；层别目标示 例进入欧美市场（目标之一）（如A产品在美国的制造销售）达成标准示 例 制造能力30万台/年；销售额5亿美元/年；实现手段示 例 华南生产基地建成投产；开拓覆盖20个省的销售服务网点200个；进度状态示 例 前三个月试产完成，开始稳步增产；前三个月已开发网点75个；达成评价示 例 年底生产能力达到32万台/年；当年销售额53000万美元；反省 表2 目标管理的常见障碍障碍描述原因对策有始无终虽有计划，却没有最终的实施和结果，最后不了了之，俗称“虎头蛇尾”。间接部门较常见没有进行跟踪评价，或评价标准不明确制定评价标准，并与人事考核结合空头支票仅仅把制定目标、自主实施和达成评价当作一种形式，缺乏实际内容管理者使命淡薄，缺乏问题意识部属关系不融洽通过培训增强管理者的意识和能力，使上司和部属齐心协力，解决实质问题悲观目标部属提出的目标，总比上司所要求和期望的水准要低部属担心能否完成目标，管理者缺乏调动成员动机和信赖的能力确保部属的能力有回报，积极提供有效方案的建议和实施过程指导与支持向后看齐所有的目标完成时期，都无一例外地排在期末根据目标考评的周期设定目标进度根据事情的紧急程度安排目标进度一劳永逸目标项目确定后，就不再作任何变更，即使环境条件改变了也不变；同时目标达成后，任务也就终止了。缺乏弹性和灵活变动的思维，以及不断追求完美的事业感根据需要，可以修正目标和追加工作，目标达成后，应进行反省，思考下一步的目标安排作业把目标任务派下去后，就不闻不问，只等结果了与员工沟通意识不够，也没有考虑到目标实施过程可能面临的复杂局面经常与员工沟通，交流目标实施的意见，提供有益的帮助和指导年年如此虽然制定了新的目标值，但采用时措施、手段却是老样子，结果目标难以达成缺乏问题意识和对目标达成的深入探讨在设定目标时，就把措施、手段充实进去，而且这些手段是有研究分析的依据的画地为牢目标仅局限于自身的圈子，不考虑同相关部门的影响缺乏全局观和整体意识在制定目标时，考虑相关部门的意见，确认其整体中的必要性各部门如何界定目标部门目标的任务，一方面是配合公司战略方针的落实，另一方面是依据部门基本机能，未雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。业务能力和人员能力的提高，正是公司实力增强的体现。这反过来，又增大了公司战略调整的筹码。【 确定长远目标的方法 】我们应该做什么（1）请写出3年后，本公司应具备的规模？（2）您在一时期的目标是什么？（辅助：写出你的部门机能范围内，能发外加工的工作？）写出发外加工所期待的QCDS（Q为提高质量、C降低成本、D为确保交货期、S为确保安全。）诸方面最苛刻的要求？如果有不能发外加工的工作，理由是什么？也就是，即使与外部激烈竞争，仍能坚持其存在价值的根据是什么？根据以上判断，明确提升部门存在价值的目标。在此基础上，通过明确“我们现在可以做什么？”来界定目标。以下列出界定部门目标的重点：生产部门：提高质量（Q） 降低成本（C） 确保交货期（D） 确保安全（S）l业务部门：增加销售额 减少销售费用l采购部门：确保原材料质量 降低采购成本l研发部门：研究课题的效率化l辅助部门：节约经费开支 提高服务寻找问题以界定目标，最重要的是人的问题意识。经常细心观察，研讨自已部门的工作和岗位存在着哪些浪费，有哪些差错，有没有抱怨等，通过认真分析原因，寻找解决问题的手段，从而提出目标。目标拟订时，应注意各方面的要求，既要避免目标含糊空洞，又要确保有可能实现。实际中经常运用目标衡量的SMART原则，用以衡量目标的质量。如下：目标衡量的SMART原则l Specific: 目标要清晰明确l Mesureable: 目标要可量化l Attainable: 目标具挑战性和可达性l Relevant: 组织目标要与个人结合l Time-table: 目标要有时效性目标细化的程序目标细化是指公司、部门目标初步界定后，通过部属的参与，对各方提出的方案、措施和意见进行研讨，最终达成一致，确定细节目标的过程。在目标细化时，对公司大的目标、战略方针只作宣导说明，不再调整，调整主要在部门目标方案和部属目标方案中进行。可参照下程序：公司方针目标下达：部门会议传达部门目标方案提出：部门内研讨调整部门目标计划确定：部门内会议分派部门目标计划落实：岗位实行计划制作目标细化的过程，应在“会谈”的基础上达成共识。所谓“会谈”不是简单地会面发布消息，而是深入开展多方沟通，统一看法、想法和思路的过程。目标会谈的前提：（1）有共同的大目标，如经营目标、方针战略等；（2）上级目标与下属职能有直接联系；（3）上级目标项目中包含下属目标；（4）设定目标之期限与衡量标准。在这些前提下，根据事先准备的程序和资料开展会谈工作。会谈的形式有直接面谈、间接发文报告、集体会议等。目标制定中常见问题与解决方法目标细化的过程最直接体现了目标管理的参与精神，但是也容易出现一些难以协调的问题。下面列举了目标制定过程中常见的问题，并从企业管理实践出发，给出了一些参考答案。【 问题之一 】设立低水平目标，缺乏信心。【 解决方法 】将注意力从讨论目标可能有多难，转向分析目标与现状的差异，在什么条件下能够消除；（或）先估计乐观值（最好的打算），再估计悲观值（最差的打算），最后协商确定其间的目标值。【 问题之二 】通过目标研讨会来增进信心沟通，主参与者明白整体关系，并使组织的每个成员的目标获得公认；（或）以小组的形式，在部门内创造一种善意的竞争气氛。【 问题之三 】强压目标，缺乏耐心。【 解决方法 】以“现场现物现实”的方式，提出充足理由（数据、事实）；（或）强调上级对下属目标的共享原则。【 问题之四 】目标大而复杂，缺乏恒心。【 解决方法 】把大目标分成几个不同阶段，分别确立每个阶段的目标。目标确定与实施的3种开展形式1.任务目标卡（见表3）特点：采用目标设定和评价一体的形式，注重实施的可操作性，不过分强调量化，简单易用。2.目标记分卡（见表4）特点：按量化的重要性比例严格划分目标，注重分值，忽略过程，与分值化的评价结合使用。3.方针目标计划实施结果报告书（见表5）特点：将上下级方针目标紧密结合，注重以管理项目的形式展开目标，强调过程。表3任务目标卡1999年3月8月 任务目标卡单位生管部 重要度目标实施项目担当自我批评上司评价ABC小组成员分工协作时，各担当责任者项目明确。评价用17#新机种导入，计划100%达成11生产计划维持 12导入体制确定13导入材料跟踪王王为达成每个目标计划采取的措施、手段。2成品在库量低减30%21物流改造 22 23 王李张*填写目标项目和实施标准，如原料在库量低减30%；*对难以量化的目标，可以用计划达成度、完成期、实施回数表达，如5S活动推行2001年4月完成，改善成果交流会每月2回实施。根据重要度对目标加以区分，表示重点实施的目标，表示次重要的目标，（空）表示一般目标。（空）331 表4 目标记分卡1999年3月8月 目标记分卡部门业务担当类别目标项目达成标准重要性比例*分开填写目标项目和实施标准：*达成标准尽可能量化，难以量化的目标可用计划达成度、完成期、实施回数等达成状态表达基本职务目标1 ESI接收判定2 出货对周订购3 境外物统计 1准确性100% 8% 8% 4%基本职务目标指工作中遵照标准执行，简单重复的任务，是一种维持现状的目标。目标管理是为了做到更好，因此基本职务目标的比例通常较低，如合计20%业绩改善目标的比例通常较高，如合计80%。也可视具体情况调整业绩改善目标指工作中突破原有要求或惯例，寻求更高水准的任务，是一种打破现状的目标。业 绩 改 善 目 标1 进报关效率提升2 建立进货变反应系3 低减量1 报关处理 4 30%30%10%10%表5 方针目标计划书1999年事业部方针目标计划书公司方针：部门基本职能：公司重点项目部门目标部门实施项目担当者时 程管理项目1月2月3月 扩大本地部件调达率 导入柔性生产方式 改善公司内外物流体制 推进TPM改善活动*月人均提案2件以上*参与率45%以上1 员工提案活动 评价标准的改订 实施改善指导会 实施技能交流会刘提案件数参与率*2000年6月完成*5个现场部门实施2 目视管理活动 建立样板区 优秀事例教育 活动手法展开计划达成率*提升数效率30%以上3效率改善活动 目标达成率实施控制的有产效方法1根据日程计划实施目标进度的控制。目标对象所面对的情况变化很大，不应过分强调日程。因为日程是根据计划制定时的情况预计，在计划实施时情况已经不同。也有管理专家认为：“所有的计划都是猜测，猜得再好，也难以把计划做得十全十美。因此，在运用日程计划表、定期汇报、揭示板等进度控制手段时，出现偏差几乎是必然的。这里，应该关注的问题不应是“是否有了偏差”，而是“进展中的偏差可接受吗？”在实施过程中，为确保效果作出适当调整是必要的，不应为了赶时间给效果“打折”。2及时反馈、总结和调整。 一月一汇报， 三月一小报， 半年一中报， 一年一大报。运用类似的方式，有时反馈措施的落实情况和目标的进展情况，从而对实施的方法与力度进行调整。没有及时的反馈，可能到了最终期限，才发现还停留在原地。笔者指导一家厨具厂时，有一位管理者每次安排工作，都打印书面的文件，让文员送到车间了事。为了知道车间有什么意见，他的做法是在文件上加一句：“如有问题，请与我联络。”话虽没错，问题是他从未了解过为什么没有人与他联络。平常上班，他基本上呆在办公室，几乎不去车间。最后，因为工作推行不力，这位管理者离开了这家公司。在反馈信息时，必须注意方法，不能脱离现场，脱离实际，做一些表面的工作和报告。如果这样，目标管理给予你的只会是教训。为了及时了解状况，防止疏漏，使用年历和笔记本是有效的方法。3把目标明确揭示出来。一个需要大家关心、参与和共同努力的目标，让每个人铭记于心，并及时了解努力的成果，是非常重要的。否则，一段时间之后，你可能会发现只有你自己还记得这个目标。一个 好的方法就是运用看板管理，把重要目标揭示出来。一般使用的目标卡或方针计划书，都不适合张贴出来。比较好的工具是揭示板（即推移图、进度表、主要活动的张贴板）。见图64制定应变的第二套方案。为了应对特殊的情况，制定紧急应变方案是避开风险的一种方法。尤其对那些第一次尝试的革新目标，不妨制定第二套方案，作为备用。 应该记住，不管目标定得多漂亮，计划得多准确，控制得多周密，没有踏踏实实地行动，一切还是等于零！ 部门现场改善活动年表达式 实绩 计划项目/ 年分1999年2000年2001年活动的想法阶段1阶段2阶段3*活动的内容推移、进度成张贴板项目1项目2项目3目标考评的目的的与程序目标考评的主要目的，是考察是否已达到目标，并为下一步的工作做准备。这包括：评定表现：l工作质量l工作数量或额度l完成时间l实际花费反省l收获、心得l不足之处l下一步的打算目标考评的程序如下： 部 门 自 我 评 价目标考评的程序如下： *目标完成程度 *实施过程的反省上 下 级 共 同 商 讨 *客观评价 *实际表现如何 *评价表现上 级 客 观 评 价 *客观评价 *建议寄语 *得失 人 事 考 核 激 励 *个人成果 *整体表现 *部门间平衡目标考评强调下属参与评价，即“自我评价 + 上级评价”。它的好处是更容易对客观结果取得共识，积极消除误会或矛盾。评价中应注意，判定某人表现如何及进行奖罚都不是目的，重要的是反省经验，寻求新的突破。很多人遗漏了这一点。好的管理者应时刻记住这一点，如果下属的评价忘了反省，应该提醒他：“通过这个过程，学到了什么？受到了什么启发？碰到过什么疑难？这些困难还存在吗？接下来打算如何做？”通过这种方式，把目标考评持续地推动下去，同时进行人才的引导和培养。三种目标形式的具体评价方法:1任务目标卡（ABC三层评价法）（见表a）。特点：用简单的ABC三层评价取代复杂的评分制，强调上下级间的沟通，以及目标达成过程