2013管理学原理试卷ab[1]

淮 海 工 学 院 2013 2014学年 第 一 学期 管理学原理试卷 ( A ) 题号 一 二 三 四 五 六 七 八 九 总 分 得分 一、单选题(本大题共 20 小题，每题 1 分，共 20 分) 1.为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（） A.实践活动符合于计划 B.计划接近于实践活动 C.实践活动具有指标约束 D.计划得以严格执行 2.制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的 （）要求 A.可行性 B.可操作性 C.应用性 D.可检验性 3.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是（） A.计划是一种无意识形态 B.计划工作居首要地位 C.计划工作的普遍存在 D.计划工作要讲究效率 4.1990 年（）引起管理界的轰动，从此建立学习型组强，进行修炼成为管理理论 与实践的热点 A.迈克尔 海默的企业再造工程 B.孔茨的管理学 C.德鲁克的管理的实践 D.彼德圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务 5.目标不是一成不变的，一般来说（）应保持一定的稳定性 A.利润目标 B.短期目标 C.中期目标 D.长期目标 6.企业组织结构的核心内容是（） A.权责利关系 B.实现企业目标 C.分工合作关系 D.一项管理职能 7.提出建立理想的组织模式的社会学家是（） A.巴德纳 B.韦伯 C.孔茨 D.厄威克 8.在目标设立过程中，以下哪种做法是不对的（） A.尽可能量化企业目标 B.把目标控制在五个以内 C.目标期限应以长期目标为准 D.期限适中 9.“成本控制者”它担负起成本管理的责任，首先（） A.需要且有较高的管理水平 B.需要具有创新观念 C.需要且有科学的理财产权 D.需要且有较强的成本意识 10.控制是控制者与受控者之间交流信息，沟通情况的行为和过程，它是一种动态 的、适时的信息（） A.反馈 B.扩散 C.上传 D.下达 1118.一般说来，组织越稳定，管理宽度应该( ) A.越小 B.越大 C.无法判断 D.无影响 12对企业来说，组织变革是： A.应该避免的 B.可以避免的 C.无法避免的 D.引起混乱的根源 13让管理人员依次分别担任同层次不同职务或不同层次相应职务的培训方法是： A、临时职务 B、角色扮演 C、职务轮换 D、委以助手职务 14下列说法中正确的是： A、行政方法的管理效果与领导者水平无关 B、经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C、法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D、行政方法的运用有助于组织内部统一目标 15下面哪些不是人本管理的观点： A、职工是企业的主体 B、人是“经济人 ”，所以是要给予足够的物质激励，就能让他为企业卖力 C、职工参与是有效管理的关键 D、服务于人是管理的根本目的 16、目标管理理论的理论基础是（ ） A.科学管理理论 B.行为科学理论 C.科学管理理论与行为科学理论的有效统一 D.权变管理理论 17、授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（ ）原则 A.因人设职，视能授权 B.任人唯贤 C.因事设人，视能授权 D.适度授权 18、管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型， （ ）领导方式对下属人员及 其工作情况都表现出最大的献身精神，属于真正的“集体的主管者” 。 A. I.I 型 B. 9.1 型 C. 1.9 型 D. 9.9 型 19、人们常说“管理是一门艺术”强调的是（ ） A.管理的实践性 B.管理的复杂性 C.管理的科学性 D.管理的变动性 20、组织各资源要素中占据首要地位的是（ ） A.财力资源 B.组织文化 C.物力资源 D.人力资源 二判断题(本大题共 15 小题，每题 1 分，共 15 分) 1、领导者是否能进行有效的领导取决于领导者自身的素质和领导艺术。 2、管理学的研究对象是适用于各类社会组织的共同管理原理和一般方法， 是存在于共同管理活动中的客观规律性。 3、管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规 模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。 4、分权越彻底，管理越有效。 5、程序化决策与非程序化决策相比，决策者所面对的难度后者更大。 6、权责对等原则要求各级管理部门所承担的责任应与所掌握的权力对等。 7、沟通是信息从发送者到接收者的传递过程，是人们的思想交流和信息交换过程。 8、经验决策就是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策的。 9、由于管理层次越多，相应地各层次的管理幅度就越小，管理活动越精 细，管理者的负担也越轻，管理的效果自然也越好。所以，管理层次还 是多些好。 10、领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不 完全取决于领导者的职位与权力。 11、计划工作事关重大，因此，企业高层管理者一定要做好计划工作，中下级管理 人员不必做计划。 12、扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。 13、非正式沟通容易传播小道消息，因此组织要极力避免。 14、委员会决策的好处在于其比个人决策更科学，更正确,速度更快。 15、参谋关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。 三、简答题(本大题共 3 小题，每题 4 分，共 12 分) 1 在人力资源管理工作中，绩效评估的作用体现在哪些方面？ 2 简述滚动计划法的内涵及优点。 3 为什么决策的原则是满意而非最优。 四、论述题(本大题共 3 小题，每题 7 分，共 21 分) 1. 组织结构已经进行了精心设计，为什么还要进行组织变革？请您谈谈组织变革 的程序。 2试述权变理论的基本思想以及菲德勒权变理论中的环境因素。 3什么是集权与分权？影响管理者进行分权的因素有哪些？ 五、案例分析题(本大题共 3 题，第一题 10 分，第二、三题各 7.5 分，共 25 分) 案例子 1 五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名 业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务 推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在 激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。 公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公 司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为 公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重 而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基 本到顶峰了。 一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公 司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给 他的提升空间有限，所以决定离开公司。 公司总经理经过私下了解，发现王飞在 提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司 建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分 客户的流失。 总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到 恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情 合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公 司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客 户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接 手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆 续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。 公司的总经理 很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的 激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这 种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中 尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成 员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间， 要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。 请结合案例回答以下问题。 1发展的趋 势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性， 你认为有什么办法可以解决吗？ 2这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？ 案例 2 蔬菜管理 彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有 50000 平方米的蔬菜温 室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是 从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜 的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的 农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不 断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜 、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味 的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以 致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要 对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公 司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管 理“了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们 的最好办法。 他决定在本年度 12 月 1 号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议 程是： 1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为 他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理 紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2. 我们的公司的 颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调 ？ 3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争 十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必 准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 根据以上案例，回答以下问题： 1.一个决策的有效应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于 A. 协商式 B.群体参与式 C.开明-权威式 D.民主式 3.12 月 1 日所召开的会议是必要的吗？ A.很必要 体现了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配 C.有 必要 但开会的时间选择为时过晚 D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不 必要的 4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策 A. 完全需要，因为绿色是企业的标志 B. 需要，但参加决策的人应当 更广泛一些 C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询 意见 D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量 5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的决策议事日程？ A. 需要，因为它是企业中重大的问题 B. 不需要，因为该项决策的关 键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受 C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益， 群体决策 D. 定价应当由经济学家来解决 案例 3 联想公司的用人之道 联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市 场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开 放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和 用人之道。 联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企 业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价 值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作 能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多 数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊 事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更 多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发 展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各 类人才的培养方面下了很大功夫。 联想集团从 1990 年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人 推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的 80 以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表 现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这 样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人 才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝 不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想 集团的一个跨世纪工程。 在 1998 年到 1990 年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大 学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今 天的年轻的部经理中，90以上是那个时候进入联想的。从 1990 年开始一直到 199 3 年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个 又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普 通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部， 直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994 年、1995 年联想 集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用 人上的复动 作有最直接的关系。 1995 年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。 一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿 出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训 内容的总裁都要亲自参与。 联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫“与“做西服“。 即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给 他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然 后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有 很多这样的例子。副总裁郭为先生 33 岁，MBA 硕士。1998 年;郭为成为联想集团第 一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的 工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公 关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。 在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部 门的工作。1994 年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去 学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年， 经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误 ，也曾经在全体员工大会上做检查。 联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是 1988 年到联想集团工作，来 之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一 个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做 业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理 ，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在 微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃 ，1996 年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。 与北京其它一些 1979 年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心 是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相 比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风 发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的 总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才 锤炼。 联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老 联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二 线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这 种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久 便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的 急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他 们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开 会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝 鞋垫“的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人 头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。 联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认 识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从 1990 年开始大量提拔使用年轻人 。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年 轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色 。1990 年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任 。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另 外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名 年轻人担任。联想在 1990 年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这 样三级。50 名干部中有 20 名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个时候 开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出 现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的 40，平均年龄在 46 岁 以上，年龄最小的也有 40 岁以上。另外 60是清一色从学校和社会抛出而来，平 均年龄在 26 岁左右，年龄最大的不超过 30 岁。实际上从 30 岁到 45 岁这个年龄层 出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一 代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。 二是五年之后，50 多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月 异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从 90 年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来 。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召 开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的 阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要 职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题 。在 1990、1991 年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前 的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车“这样的道理，尽管总裁们不 断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛 的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的 认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。 联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集 团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子“是联想能够取得今天这样业绩的重要原 因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的 核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上 ，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下 ，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则， 又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事 业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务 部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集 中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地 和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热“。一年里总裁办成员的多数时间 都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总 裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议 事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。 联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更 为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业 是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个 的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪“。在联想工 作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协 。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界 。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。 公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。 选择题： 根据以上案例，回答以下问题： 1联想集团在管理人员选聘上，主要采取： A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制相结合 D 组 织推荐加考核 2 联想集团认为人才有三种类型：（1）能独立作好一摊事（2）带领一群人 做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的： A 技术技能，人际技能和概念技能 B 人际技能，概念技能，技术技能 C 人际技能，技术技能，概念技能 D 人才外在表现形式不同，但对其能力要 求是一致的 3 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出： A 人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件，但不是充 分条件 C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜 D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准 4联想集团的人才培养“缝鞋垫“到“做西服“的方法说明： A 人才培养只能慢慢来，不急于求成 B 人才培养必须从基层做起，各种工 作都要干一干 C 不会做小事，就做不成大事 D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验 5 联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意： A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合 C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作，个性互 补 六、计算题（本题共 1 题，7 分） 某企业为扩大某产品的生产，据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布 局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工 厂，需投资 100 万元；第二方案是新建一个工厂，需投资 200 万元；第三方案是与 小厂联合经营合同转包，需投资 10 万元，企业经营年限为 10 年，据市场预测和分 析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表： 试用决策树法选择方案。（本题不考虑时间价值） 损益表（万元/ 年） 销路好 销路一般 销路差 销路极差概率 方案 0.5 0.3 0.1 0.1 扩建 50 25 -25 -45 新建 70 30 -40 -80 合同转包 30 15 -5 -10 2013 -2014学年 第一学期 管理学原理试卷 (A 参考答案) 一、单项选择题(本大题共 20 小题，每题 1 分，共 20 分) 二、判断(本大题共 15 小题，每题 1 分，共 15 分) 1.2. 3. 4.5. 6.7. 8. 9. 10. 11.12.13.14.X 15.X 三、 简答题(本大题共 3 小题，每题 4 分，共 12 分) 1、在人力资源管理工作中，绩效评估的作用体现在哪些方面？ 答： （1）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（1 分） （2）绩效评估 为员工潜能的评价及相关人事调整提供了依据；（1 分） （3）绩效评估为员工 提供了一面有益的“镜子”；（1 分） （4）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据；（1 分） 2、 简述滚动计划法的内涵及优点。 答： （ 1）内涵：滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未 来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （1 分） （2）优点： 计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际； （1 分） 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相 互衔接；（1 分） 大大加强了计划的弹性，在当今环境剧烈变化的时代尢为重 要，提高了组织的应变能力。 （1 分） 3、 为什么决策的原则是满意而非最优。 答： （1）决策者很难获得决策需要的全部信息；（1 分） （2）决策者只能拟 订数量有限的方案；（1 分） （3）决策者很难准确地预测出方案将来的结果； （1 分） （4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适。 （1 分） 四、论述题(本大题共 3 小题，每题 7 分，共 21 分) 答：1答：（1）组织变革的原因分析：外部环境因素；内部环境因素；管理者自身。 （应作适当论述） （2）通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方 案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革结果，及时进行反馈。 2 答： （1 ）权变理论的基本思想：不存在一种“普遍适用” 的领导方式或领导风格， 领导工作很大程度上受到领导者所处的客观环境的影响，因此，要研究组织与环境的 关系，根据环境寻求相应的管理模式。 （4 分） （2）菲德勒权变理论中的环境因素 具体包括 3 个方面： 职位权力：即领导者所处的职位具有的权威和权力的大小， 权力越大，组织成员遵从领导的程度越高，领导环境越好；反之，则领导环境越差； （1 分） 任务结构：即任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度，任务越明 确，下属责任心越强，则领导环境越好；反之，则领导环境越差；（1 分） 上下 级关系：即下属对领导者愿意追随的程度，如果下属对领导者越尊重，并且乐于追随， 则上下级关系越好，领导环境越好；反之，则领导环境越差。 （1 分） 3 答： （1）集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；（1 分） （2）分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；（1 分） （3）影响管理者进行分权的因素有： 组织规模的大小；（1 分） 政策的统一 性；（1 分） 员工的数量和素质；（1 分） 组织的可控性；（1 分） 组织所 处的成长阶段。 （1 分） 五、案例分析题(本大题共 3 题，第一题 10 分，2，3 题各 7.5 分共 25 分) 1 答： 解决方法： （1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整 领导岗位。 （2 分） （2 ）利用股权激励手段。 （1 分） （ 3）建立挑战性目标。 （1 分） 2 答： 晋升是激励因素（2 分） （1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社 会的认可和尊重。 （1 分） （2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与 他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。 （1 分） （3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。 （1 分） 2参考答案: 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B 3、参考答案： 1.A 2.A 3.C 4.D 5.D 六、计算题（本大题共 1 小题，每题 7 分，共 7 分） 解: 500.5+250.3+ （-25）0.1+（-45）0.110=255（万元） 700.5+300.3+（-40）0.1+（-80）0.110=320（万元） 300.5+150.3+（-5）0.1+（-10）0.110=180（万元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A D A D D A B C D A 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 B C C D B C C D A D 答：选择第三方案。 -100 255 -10 180 170 -200 700.5 300.3 -400.1 -800.1 320 500.5 250.3 -250.1 -450.1 300.5 150.3 -50.1 -100.1 淮 海 工 学 院 2013 2014学年 第一学期 管理学原理试卷 (B ) 题号 一 二 三 四 五 六 七 八 九 总 分 得分 一、单选题（请把只有一个正确答案的题号填在题后的方框内。每题 1 分，共 20 分） 1、 某商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家在售货现场对销售人员的销 售活动进行指导，这是一种： A 现场控制 B 预先控制 C 事后控制 D 前馈控制 2、赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类，它们是： A 满意因素与不满意因素 B 满意因素与保健因素 C 保健因素与激励因素 D 满意因素与激励因素 3、 下述关于决策的描述中，哪一种说法是正确的？ A 绝大多数管理人员都愿意冒险，并勇于冒险。 B 绝大多数管理人员都力求稳妥，决不轻易冒险。 C 对风险的态度因人而异。 D 应用定量决策方式可以排除决策中人的因素，保证决策的科学性。 4、 随着主管人员由低到高的升迁过程，其工作性质也逐渐变得： A 具体，技术性强 B 抽象，战略性强 C 模糊，技术性强 D 具体，战略性强 5、哪种组织机构具有权责分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵 活，对管理者要求很高，决策高度集中的特点？ A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制 6、 根据布莱克和穆顿提出的管理方格理论，他们认为哪种领导方式是最理想的，会 带来组织较高的“战斗力”？ A 贫乏型管理 B 中庸之道型管理 C 任务型管理 D 乡村俱乐部型 E 团队型管理 7控制最基本的目的在于： A.寻找错误 B.衡量雇员绩效 C.确保行为依循计划发展 D.使人们失去自由 8预算控制属于以下哪种类型的控制方法。 A.过程控制 B.反馈控制 C.现场控制 D.前馈控制 9. 影视演员很多隶属于某影视公司，在拍某一具体电视剧时，又属于某一剧组，这 一组织结构是： A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制 10组织设计的首要任务是 A确定业务内容 B配备职务人物 C确定组织目标 D确定组织结构 11. 对于各层次的管理人员都具有同等重要意义的技能是： A概念技能 B技术技能 C诊断技能 D人际技能 12. 分权是： A.职权在不同管理层次上的分配 B.职权在同一组织层次上的分配 C.职权在不同管理部门间的分配 D.职权在横向与纵向上的分配 13.组织各资源要素中占据首要地位的是（） A.财力资源 B.组织文化 C.物力资源 D.人力资源 14.目标管理理论的理论基础是（） A.科学管理理论 B.行为科学理论 C.科学管理理论与行为科学理论的有效统一 D.权变管理理论 15. 关于管理的应用范围，不同的人有不同的认识，你认为以下说法哪一个最好? A只适用于盈利性工业企业 B普遍适用于各类组织 C只适用于非盈利性组织 D只适用盈利性组织 16.下列原理中，属于人员配备工作原理的是( ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 17.20 世纪初，提出图表系统法的人是( ) A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 18.管理控制工作的基本目的是( ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 19.管理的主体是( ) A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者 20.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( ) A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法 二、判断题（本题共 10 小题，每题 1 分，共 10 分，正确的打，错误的打） 1韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政 管理体系，其代表作是行政组织体系理论 。 （） 2参谋关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。 3在一个领导班子里， “帅才”应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。 （） 4决定管理社会属性的是社会生产力。 5.组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠 正偏差等管理活动，就是控制。 （） 6领导者可以是组织赋予的，也可以是在群体内自然产生的。 7群体决策的好处在于其比个人决策更科学，更正确,速度更快。 8所谓管理的权变观，指的是管理方式应随着权力的变化而变化。 9分权越彻底，管理越有效。 10目标管理精髓在于：由管理者制定目标和标准，下达给下属完成，其间管理者监 督、指导，以完成目标。 三、简答题（本大题共 3 小题，每题 5 分，共 15 分） 1简述组织工作的步骤。 2、目标的原则是什么？ 3、简述管理过程学派的基本观点。 四、论述题（本大题共 3 小题，共 20 分） 1、.管理中关于人性的假设有哪些，具体含义是什么（请举出至少三种）。 2、试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。 3. 管理的职能主要包括有哪些？请您谈谈它们之间的联系。 五、案例分析（本大题共 3 小题，每题 10 分，共 30 分） 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这 种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内 部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由 于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并 口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是 中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标 管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。问题（1）什么是目标管理？（2）刘 总在推行目标管理中犯了什么错误？（3）如何纠正？ 2案例：钢材集团总公司下有 8 个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集 团中规模最大的分公司。张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务 科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定 位非常重要。集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此 次会议。会议 3 天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。 回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同 他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间 方便开个小会。第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我 现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。 ”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会 期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。 ”第三分公司的李科长表现的 很热情：“没问题，你现在来都可以。 ”赵科长感到三个科长管理风格相差很多， 觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊， 时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教 一些管理的方法。 结合本例，问题： （1）三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里， 科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢，按照 以权力地位为衡量标准，他们属于什么类型的领导？ （2）你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？ 3. 刘局长在某局工作近 20 年，3 年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求 该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、 提拔，才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力， 通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的 压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的 工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是 依据管理的例外原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。 结合本例，回答问题： （1）刘局长违反了哪些组织设计的基本原则? （2）应该怎样正确理解权力运用过程中的例外原则? 六、计算题（本大题共 1 小题，每题 5 分，共 5 分） 某公司生产某产品的固定成本为 200 万元，单位产品可变成本为 1400 元，单位 产品售价为 1800 元，试用盈亏平衡点法确定其盈亏平衡时的产量。 2013 - 2014学年 第 一 学期 管理学原理 试卷 (B 参考答 案) 一、选择题（本大题共 20 小题，每题 1 分，共 20 分） 二、判断错（本大题共 10 小题，每题 1 分，共 10 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 三、简答题（本大题共 3 小题，每题 5 分，共 15 分） 1.简述组织工作的步骤。 组织工作的步骤包括六步： (1)确定组织目标。 (2)对目标进行分解，拟定派生目标。 (3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。 (4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由 此形成部门。 (5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书， 规定该职务的职责和权限。 (6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。 2.确定企业目标的原则是什么？ 答：（1）现实性原则。目标确定要建立在对企业内外部环境进行充分分析的基础上， 并通过一定的程度加以确定，既要保证其科学性，又要保证其可行性。 （2）关键性原则，企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。 实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的 关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调、保证分目标实现的 同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正， 使其更好地实现企业宗旨。 3、管理过程理论的要点是： 1、企业职能不同于管理职能。 任何企业都有六种基本活动或职能：技术、商业、财务、安全、会计、管理， 管理是企业六种基本活动之一。 2、管理教育的必要性和可能性。 3、管理的 14 项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、个人利益 服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首 创精神、集体精神等。 4、管理要素。管理职能活动是：计划、组织、指挥、协调和控制。 注意比较泰罗与法约尔管理理论的不同特点，这与他们不同的经历、管理所 处地位、角色不同有关。 四、论述题（本大题共 2 小题，共 20 分） 1. （1）人性：经济人 （人都是自私的，为了个人利益的最大化）；社会人 （决定生产力的不仅仅是经济利益，还有人的情感和社会需要）；复杂人 （人性是多变的，在不同的情况下显现不同的特征，因此要区别对待） 或者：X:人天性懒惰，需要 Y ：人是很积极的，只要给予相应鼓励措施，人们就会女里工作 超 Y：人有各种各样的需要，管理形式和方法需要根据不同员工的需要而 作出相应改变 （2）启示：管理工作中根据人的发展阶段不同采取不同的管理方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A C C B A E C D D D 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 D A D C B C A