打造内外无边界的新商业模式

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 打造内外无边界的新商业模式 在互联网所引发的商业模式变革 进程中，优秀的家电经销商顺应变化， 主动拥抱互联网，在经历二三年的创新 性变革中，发展为新型经销商，形成自 身在新消费时代的核心竞争优势，企业 进入健康良性发展的通道。 中国论文网 /2/view-12894953.htm 上海璞康实业有限公司就是这其 中非常有代表性的企业，该企业创建于 2004 年，代理国内多个知名家电品牌。 在市场的变革中，公司从经营模式的创 新到组织机制的创新，经营模式从产品 销售，发展到以产品研究，营销全案策 划，内容制造，全网传播，用户体验， 促销执行为企业核心能力的综合运营服 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 务。经营的产品也从家电代理，拓展到 母婴类目、厨房用品等品类。在市场低 位增长的情况下，2016 年璞康公司实现 了同比 80%的增长，销售规模突破 20 亿元。 2017 年伊始，本刊总编傅教智一 行走近璞康实业位于上海宝山区中成智 谷创意产业园中的新办公区，与璞康实 业董事长于勇先生就传统家电经销商的 转型升级问题进行深度探讨。于总对公 司转型升级的分享，对很多家电经销商 都极具参考价值。 当人成为渠道时，什么样的新商 业模式能打动消费者。 截止 2016 年下半年，璞康对公 司已经实现基于原有的家电代理业务的 纵向和横向整合，向上成立供应链资金 平台，向下游整合物流与售后，将中间 的营销策划、品牌传播、产品研究、地 推通路变成公司核心能力，通过两端的 延展，横向纵向拉动，形成经营的闭环， 成为新的平台型企业。而于总本人也尝 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 试从经营者向投资者转型，形成对各个 业务模块的投资关系。 于总认为，家电代理商的经营可 分分为三个阶段。第一个阶段是产品阶 段，只要是好的产品就能够卖出价格。 第二阶段是渠道阶段，在好产品的基础 上，强化终端建设，搭建好的形象等， 就能够获得销量。第三阶段是人即是渠 道阶段，在此阶段代理商是什么样的经 营模式，于总带记者一行参观了公司一 楼与西门子合作的一种新业务模式试点。 这是一个跨场景品质生活体验平 台项目，是集美食市集、美食教学、美 食制作体验结合的家电、家居跨场景体 验的新模式。在体验厅中没有产品的陈 列，家电产品全部嵌入式生活场景中， 如同一个大型的开放厨房。于总介绍说， 在这里每周都会有美食课堂，现场操作 所用的食材都是可以在店内扫码购买。 体验中心所打造的模式不仅仅是产品体 验，而是把内容与商品的研究相结合， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 把线下活动体系与整个营销相结合。 2016 年举行了近 100 场的体验活动，体 验厅内实物销售与线上打通，也是国内 首家能够将天猫线上业务导入至线下的 体验店。而西门子在上海的线上落地活 动都由璞康承接，从试点的运行情况来 看，这是品牌厂家与商家双赢的模式。 体验馆的收益来自于几方面，一 是自主活动策划，很多意见领袖和达人， 有自带粉丝，在体验厅做活动，每场活 动收取一定的费用。二是西门子从线上 和线下导入至体验店的客流，品牌商在 线上线下销售终端把美食课作为赠品送 给客户时，一堂美食课的收费是几百元， 体验馆实际的成本可能只有几十元。但 真正的利润产生则在后端璞康所打造的 生态圈。 以前，家电竞争的焦点集中在前 端，是产品的竞争，对于家电产品的体 验馆来讲，电器产品缺乏粘性是最大的 问题。璞康也是在做的过程中，慢慢推 翻了以前的销售模式，以前是从前端主 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 观出发，告诉消费者这是个非常好的电 饭煲，可以做很好的米饭，但现在的思 维是倒过来推，不是以电饭煲这个产品 为出发点来卖产品，而是将电饭煲定义 为工具，做价值链和食物链的延展，让 客户体验大米用电饭煲做出的米饭的味 道，感知电饭煲的好处。因此，体验馆 后端生鲜、食材、易耗品的销量非常大。 在体验馆中还设有私厨、品酒吧，客户 可以到体验馆中宴请朋友，厨艺好的消 费者都可以在这里展示。 与体验厅相连的是名为 “COOK&BOOK”咖啡图书馆，在这里 有与饮食相关的籍和杂志，中午可 以在这里就餐。与其他餐馆相比，最大 的特点是牛排可以现场烤，销售的米可 以在店内做成米饭吃，与冰箱相关的周 边存储工具、清洁类工具、食材等都可 以现场扫码购买。于总介绍说，在午餐 时间段， “COOK&BOOK”是要排队的， 一天的销售额在 60007000 元。 璞康的这种体验模式已经在上海 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 很多的社区落地，在超大规模购物中心 （SHOPPING MALL）中以集市的模式 在落地。于总对体验馆的布局是以一个 旗舰店带动众多分子店、社群、社区店， 而不是用很重的模式在每个地方落地。 这是璞康在转型中慢慢摸索出的模式， 赢利点不在产品，而是让消费者知道为 什么买这个产品，通过销售食材、工具、 电器等，不断的给消费者打造一个生态 圈入口，有非常多的后端产品才是利润 中心。 这些生态圈是家电品牌商所整合 不了的，因为，品牌体验馆只可以到浅 层的东西，代理商却可以扎得很深。璞 康的体验馆是一个体系，有专门做内容 的团队、做体验和线下活动的团队、做 美食的团队，有一个团队来专门作对接 和接通。 而体验馆的营销已经打破了边界， 于总认为，跨界融合已经在深度影响着 传统的家电业。中国的营销从产品趋动 到渠道趋动。电商兴起后，在一路的跟 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 进与摸索的转型过程中，璞康认为现在 是营销的第三个阶段，是内容、情感的 阶段，以后人会成为渠道。这个阶段， 品牌以及产品未来都具有媒介的属性， 需要透过情感的表达。对于未来更年轻 的一代消费群体，体验馆所营造的场景， 是打动他的临门一脚。在向这一阶段的 转型中，会带来非常大的附加值。 璞康就是围绕这一中心，用二年 多的时间在布局，投入大量资源到内容 与创新团队当中，不断的跟团队灌输， 让他们具备研究产品，制造内容的能力， 以用户需求为导向倒推来设置场景。例 如，璞康运营的某品牌洗衣机和干衣机 旗舰店，如果是以前，在介绍产品时， 一定会突出用了什么材质，用了什么样 的技术等。但无论怎么变，都是用很工 业化的语言。而璞康的做法是联合互联 网的家装平台推出的从 3999 到 6999 元 的家庭阳台改造方案，给用户提供一个 在一平方的阳台改造解决方案的同时将 电器嵌入其中，不再让用户做产品的选 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 择，而是给用户一个场景，让用户选择 场景。推出这种场景销售之后，在上海 市干衣机的月销量从几十台提升到几百 台。 同样，销售电冰箱也是如 此。璞康整合保鲜盒、保鲜袋的提供商， 把卖冰箱变成卖食物存储的解决方案， 而不是冰箱本身。璞康目前代理的一些 国内国外知名家电品牌以都会集成嫁接 至场景当中。 但一个新的商业模式的建立，首 先就是要有相对应的组织体系建立，内 部的各功能模块打造成型之后，才能够 走下去。 组织体系创新是经销商转型的前 提条件。 所以，对于经销商企业的转型， 商业模式的变革，首先就要对企业的组 织进行变革。于总介绍说，璞康是在二 年前，对各业务模块建立基于操盘手、 类合伙人、合伙人、事业合伙人四个阶 段的逐级演进机制，开始进行整体公司 内部组织的改造。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 操盘手阶段属于团队孵化期。在 项目培育过程中，项目管理者只是负责 操盘，承担职业经理人的角色，公司给 他制定相应的责任目标，享受相应的底 薪和提成。 如果操盘手在年度考评时，责任 目标完成良好，公司就会将其升级至类 合伙人阶段。对类合伙人璞康会给团队 一定后台利润的分享，同时授权也会加 大。 在类合伙人带领团队将项目的经 营规模做到一定阶段时，璞康会将类合 伙人升级至合伙人阶段。但升为合作人， 并不仅仅是经营规模达到一定的体量， 而是经过一定时间的锻炼，最初的项目 管理者已经知道该如何做好经营，此时 公司只管理预算和结果、管理资金往来 即可，而具体的经营管理都能够直接放 权给他。 在合伙人阶段，璞康不仅会考察 合伙人是否表现出很强的经营能力，更 重要的是考察其是否有担当，有没有做 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 好做老板的准备。在交流中，于总也坦 言，璞康在推合伙人制的早期也曾走过 弯路。因为，当时的职业经理人其实是 被老板的，对他有利时，要说了算，但 需要承担责任时，就会推到老板那里。 所以，合伙人如果没有敢于负责任的担 当和破釜沉舟的勇气，碰到困难肯定会 跑。对通过考察的合作人，璞康就会将 其上升为事业合伙人，通过注册独立运 营的法人公司，在法律上明确合作人的 地位，璞康与合作人也变为股东关系。 璞康通过操盘手、类合伙人、合 伙人、事业合伙人四个阶段的组织改造， 仅 2016 年公司内部孵化出 11 个优秀的 经理，其中 8 人是公司原有的老员工， 3 人是外部引进人才。例如，璞康公司 操作某电视购物项目的经理，以小微项 目的方式进入璞康，璞康以不收取房租、 资金成本等方式让其在公司内部孵化， 2016 年，仅有两个人的电视购物项目， 实现的销售额就达到 5000 多万元， 2017 年目标是 1.3 亿元。目前，璞康集 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 团投资的法人公司已经有五家，内部具 备公司注册条件的壳已经 19 家。 组织内部形成买卖关系，搭建万 点相连的高效率协作。 璞康集团用了三年的时间，将公 司由原来矩阵式的纵向组织架构改为内 部所有组织万点相连的网格状组织，公 司中任何一个人都可以变成项目的发起 人，内部所有的后台与他相连。这也是 璞康近两年转型的经验，在业务体系的 组织架构变革之后，集团内部后台组织 体系也必须同步变革。璞康在组织内部 间向买卖关系转型，使各业务体系及后 台服务体系之间没有了报怨，工作效率 大大提高，并且引发出前端非常多的变 革。 于总说，第二轮的组织变革进行 比较顺利，在璞康内部称为插头理论， 公司让所有出去的员工都具有一个标准 的 USB 插头，对外具备统一的属性， 当外部的插口接入时，内部有统一的属 性匹配。这样，当引入新项目时，公司 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 内部的资源就都能够与之相匹配，否则 成不了独立组织。 例如，负责某品牌苏宁的业务员， 在传统的组织当中，他的职业升迁渠道 是从管理苏宁，发展到再多管理几个连 锁渠道，再升至 KA 经理。但当企业变 成合伙人制之后，业务员最上层的领导 是相对稳定的，业务人员就会看不到希 望，认为自己在公司没有更大的发展机 会。 在璞康新的M 织机制中，同样 是这个管理苏宁渠道的业务人员，只要 自己努力，得到苏宁及终端导购的认可， 当璞康知道有某个品牌要进入苏宁渠道 时，就会想到这名业务员，让他作为新 项目的负责人与品牌进行对接。如果在 对接之后，他把这个品牌引入至公司， 那么他就变成了该品牌在璞康的入口。 也就是说他成为了这个品牌在璞康集团 中的经营者，除操作该品牌苏宁渠道以 外，还可能在璞康公司的电商、电视购 物、渠道客户等通路中进行销售，在公 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 司内部就成为这些渠道中该品牌的入口， 与内部各模块形成买卖关系。 而内部模块间的买卖关系形成， 各业务体系就会倒逼后台各模块要不断 优化，如果不去研究提高效率，降低成 本，提升服务，可能就会被淘汰。 例如，璞康在上海的仓库，在传 统模式下，夏季仅电费每个月就要达到 34 万元，改为内部结算的买卖关系之 后，用电量高峰期电费都不会超过 5000 元。以前，仓库工作人员与业务人员经 常会相互报怨。业务员说货送到仓库， 仓库不收，库管员会说业务到货从来不 跟他沟通，仓库没有地方放，相互之间 扯皮。现在仓库也是一个独立的经营体， 管理模式也很简单，在仓库面积之内有 一个结算价，超出面积的货物存放是一 个结算价，仓库管理人员作为经营者， 自然不会把生意挡在外边，他会主动想 办法，与周边的一些仓库打好关系，用 于临时性的货物存储。同样，业务部门 也会算好帐再往仓库里备货，否则可能 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 就会付出更高费用。现在，璞康的上海 仓库已经从变革前每年仓储费预算超支 80 万元的费用消耗部门，变成赢利部门， 在公司经营规模增大的情况下，与以前 相同的预算，一年结余几十万元。 于总说，在组织的转型中，所面 临最大的阻力是人的阻力。首先是作为 老板自身要想明白，改革必然有得有失， 不可能不痛不痒就能够改革成功。所谓 不破不立，对于不能适应新的管理机制， 哪怕是在公司工作十年八年的老员工， 也必须要痛下决心裁掉。同时，老板还 要克服自己的心理阻力，要有承受判断 失误造成损失的心理，更要舍得分利。 而一旦转型成功，企业的延展空间会非 常大。因为，组织变革后的模式变化， 使企业内部机制不断被优化的过程中， 每个人都开始有经营的意识，员工自己 知道要什么，能够利用公司的平台做什 么，哪些是不要钱的资源可以整合为自 己用，也知道怎么与大家分享。 微咨询、干中学，推进核心团队领导力 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 的提升。 当资金、财务、经营管理、人力 资源、仓储物流、售后这些后台系统所 有的架构都做好相应的准备后，就能够 给所有业务端提供支持，使企业的边际 得到不断延展。经过 3 年的调整之后， 璞康所有后台费用中心都转变成了利润 中心。 于总的体会是，企业后台组织整 合变革，最大的问题就是效率和风险的 问题，组织整合的新步子不能太快。在 大多数代理商常态的管理当中，都存在 老板只要一放权就乱，一收就死的问题。 其根本原因在于，在生意规模小的时候， 老板是责任的主体，公司的效率很高。 但在经营规模扩大，开始有职业经理人 时，公司的后台系统要参与到企业的判 断中，例如，前台业务体系需要马上做 决策进行采购，但后台财务部却不能马 上做出判断，要凭借财务的进销存、风 险、周转率、利润率等工具的预算来进 行判断。当公司需要进行流程管控，而 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 过程中的人又不是责任承担者时，就会 出现层层审批的问题。 所以，经销商公司在组织变革中 其实推翻的是两者之间基于效率的矛盾。 因为，业务体系与公司是合伙人关系， 璞康给合伙人充分授权的同时，也给他 们以效率，把原来财务的工具，移到前 端，做出判断的人必须要过这些工具。 而财务部门就变成了资金、财务支持、 资产风控、经营管理和开单结算五大功 能模块。其中资产风控的审计人员以及 经营管理部门每个月会检核业务体系的 决策依据，对经营进行分析。例如，遇 到超出预算的问题，会分析决策人是怎 么判断的，他的思考路径是怎样的，有 没有通过相应的工具去判断，以此来帮 助业务体系不断进步。 经销商企业的中层管理人员，很 多都是从基层培养，员工的经验和责任 感很强，但工作缺乏系统性，缺乏在大 企业工作的经验，缺乏老板所需要的高 瞻远瞩。2016 年，璞康还将一个专业的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 咨询团队引入至公司，给员工提供微咨 询，借助外部的力量，在工作的过程中 帮助员工提升能力，效果非常明显，中 层人员领导力的提升效果尤为显著。 于总说，引入微咨询，不是让咨 询人员告诉大家该怎么做，而要给他们 一些工具，告诉员工管理体系怎么建。 例如，咨询人员与员工一起开会，就会 告诉璞康的开会时要如何分组，怎么去 讨论问题，怎么去做分析，怎么进行总 结等。于总介绍了一个非常有代表性的 案例，2016 年在从原来的办公地址搬到 宝山区前，他让 HR 做个员工咨询，调 查一下员工对搬新址的想法。只用了一 个下午的时间，HR 主管就提供给他一 张图，显示公司有多少员