工业企业生产管理

第三章 生产过程组织 第一节 组织生产过程的要求 一、生产过程及其组成 企事的生产过程是各种产品生产过程的总和，一般由以下几信部分组成： 1、生产技术准备过程。 2、基本生产过程。 3、辅助生产过程。 4、生产服务过程。 二、生产过程组织的要求 生产过程的组织工作必须符合连续性、平行性、比例性和均衡性的要求。只有按照这些要求去组织 生产，才能以最小的劳动耗费，取得最好的生产成果，提高生产的经济效益。 1、生产过程中的连续性。连续性是指产品在生产过程中各阶段、各工序之间的流动，在时间上是紧 密衔接的、连续不断的，也就是说，产品在生产过程中始终处于运动状态，不是在进行加工、装配、 检验，就是处于运输或自然过程中，没有或很少有不必要的停顿和等待时间。保持和提高生产过程的 连续性，可以缩短产品的生产周期，减少在制品的数量，加速流动资金的周转；可以更好地利用物资、 设备和生产面积，减少产品地停放等待时可能发生的损失；有利于改善产品的质量。生产过程的连续 性同工厂布置、同生产技术水平有关。工厂布置合理，或采用先进的科学技术，提高机械化、自动化 水平，就比较容易实现生产过程的连续性。在一定的生产技术水平条件下，生产过程的连续性还同生 产管理工作的水平有关。生产管理好，如采用先进的生产组织形式，合理地安排工序，提前生产准备 工作等，就能提高生产过程的连续性。 2、生产过程的平行性，平行性是指生产过程的各项活动、各工序在时间上实行平行作业。例如在钢 铁联合企业中，炼铁、炼钢、轧钢等生产活动是连续、平行进行的。转炉在吹炼时，同铁水的脱硫处 理、钢锭模的准备等工作也是同时并进的。平行性是生产过程连续性的必然要求，只有将可以平行进 行的活动组织平行交错作业，才能真正达到连续性的要求。生产过程的平行性可以大大缩短产品的生 产周期，在同一时间内提供更多的产品。 3、生产过程的比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关 系，以适应产品生产的要求。这种比例关系主要是指各个生产环节的工人人数、设备数量、生产速率、 开动班次等，都必须互相协调。比例性是保证生产顺利前提，有利于充分利用企业的设备、生产面积、 人力和资金，减少产品在生产过程中的停顿、等待时间，缩短生产周期。为了保持生产过程的比例性， 在工厂设计或生产系统设计时，就要正确规定生产过程的各个环节、各种机器设备、各工种工人在数 量和生产能力方面的比例关系。在日常的生产管理工作中，要加强计划管理，做好生产能力的综合平 衡工作，采取有效措施，克服薄弱环节，保持各生产之间应有的比例性。生产过程的比例性并不是固 定不变的。由于生产技术的改进，产品品种、产量、原材料构成的变化，厂际协作条件的变动，以及 工人熟练程度的提高等原因，某些环节的生产能力总会发生变化，从而改变原有的比例关系。因此， 必须采取措施，及时调整各种比例不协调的现象，建立新的比例关系，以适应变化了的情况。 4、生产过程的均衡性。这是要求企业及其各个生产环节的工作，都能按计划有节奏地进行，使各工 作地能有均匀的负荷。 以上四项要求是相互联系，相互影响的，组织企业的生产过程必须全面地体现这些要求，以得高生产 的经济效益。 第二节 生 产 类 型 一、按生产方法划分 1、合成型。将不同的成分（零件）合成或装配成一种产品，即加工装配性质的生产机械制造厂、 纺织厂、水泥厂等。 2、分解型。原料经加工处理后分解成成金种产品，即化工性质的生产，如炼油厂、焦化厂等。 3、调制型。通过改变加工对象的形状或性能而制成产品，如钢铁厂、橡胶厂等。 4、提取型。从地下、海洋中提取产品、如煤矿、油田等。 一个企业的生产过程可能采用多种生产方法，上述几种类型同时并存，如机械制造企业属于合成型， 但兼有调制型，如铸锻、热处理、电镀等。 二、按生产的连续程度划分 1、连续生产。它是长时间连续不断地生产一种或很少几种产品，生产的产品、工艺流程和使用的生 产设备都是固定的、标准化的，工序之间没有在制品储存，例如油田的采油作业，炼油厂、化工厂等。 2、间断生产。输入生产过程的各种要素是间断性地投入，生产设备和运输装置必须适合多种产品加 工的需要，工序之间要求有一定的在制品储存，例如机床制造厂、轻工机械厂等。 第三节 生产过程的时间组织 时间（分）工序 号 批 量(件) 单业 件时 作间 (分) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 1 4 10 2 4 5 3 4 20 4 4 15 生产周期 图 34 顺序移动方式示意图 t1 t2 t3 t4nt 2 nt3nt1 nt 4 To 如工序数为 m，则可得一般公式如下： 式中：To 顺序移动方式下一批零件的生产周期； n 零件批量（件） ； m 工序总数 ti 零件在第 i 道工序上的单件作业时间（分/件） 。 2、平行移动式。如图 35 所示。 时间（分）工序 号 批 量(件) 单业 件时 作间 (分) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 1 4 10 2 4 5 3 4 20 4 4 15 生产周期 图 35 平行移动方式示意图 计算公式如下： 式中：To 平行移动方式下一批零件的生产周期； te 单件作业时间最长的工序。 m To= n ti i=1 t1 + t2 + t3 Tp (n 1) t3 t4 m Tp= ti + ( n-1 ) te i=1 3、平行顺序移动方式。平行顺序移动方式的特点是将前两种移动方式结合起来，存优避短。零件在工 序之间的移动有两种情况，如图 36 所示。 时间（分）工序 号 批 量(件) 单业 件时 作间 (分) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 1 4 10 2 4 5 3 4 20 4 4 15 生产周期 图 36 平行顺序移动方式示意图 计算公式如下： 式中：To 平行顺序移动方式下一批零件的生产周期； tL 所有较大工序单件作业时间之和； Ts所有较小工序单件作业时间之和。 二、选择移动方式应考虑的因素 1、生产类型。单件小批生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用 平行移动方式或平行顺序移动方式。 2、产品生产任务的缓急情况。对于一些紧急任务，如为某项重点工程配套的任务，限期完成的援外和 外贸任务以及影响产品成套的缺件等，应尽量采用平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争取时间， 满足需要。 3、企业内部生产单位的专业化形式。对象专业化的生产单位，宜采用平行移动方式或平行顺序移动 方式；而工艺专业化的生产单位由于受设备布置和运输限制，一般以采用顺序移动方式为宜。 4、工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量不大，重量较轻的零件，采用顺序移动方式，有利 于减少搬运次数，节省运输力量。 X Z nt1+ nt2 - Tpo Y nt3 -Y nt4-Z m Tpo= ti + ( n - 1 ) (tL-Ts) i=1 5、改变加工对象时，调整设备所需的劳动量。 第八章 生产计划 第三节 生产能力的核定及其同生产任务的平衡 一、企业生产能力的指标 工业企业的生产能力，是指一定时期内（通常是一年） ，企业的全部生产性固定资产，在一定的组织 技术条件下，所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理一定原材料的最大数 量。它是反映企业生产可能性的一种指标。 企业生产能力，一般是用一年内能够生产的最大产品数量来表示。但是某些以农产品为原料的轻工业 和选矿企业 ，它们的生产能力则是以一年内（或一昼夜）能够加工处理的原材料数量来表示。 企业的生产性固定资产，是指参加企业产品生产过程或直接服务于企业产品生产过程的各种厂房、建 筑物、机器设备等固定资产。工业企业的生产能力，应该是企业的各个生产环节的各种生产性固定资产， 在保持生产要求的一定比例关系的条件下所具有的综合生产能力。 工业企业的生产能力，通常用实物单位来计量。多品种生产企业，可以选择一种代表品来计量。一 般来说，代表产品可以按照下列原则来选择： 1、企业专业方向中的主要专业产品； 2、国家和市场迫切需要的重点产品和短线产品； 3、产量较大，结构和工艺具有代表性的产品。 企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 设计能力，是指工业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照工厂设计中规定 的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间 后才能达到。 查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显 落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年 度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。 计划能力（或现有能力） ，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生 产能力。 设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用 途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而 这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是 企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查 定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本 建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。 二、企业生产能力的核定 查定的企业生产能水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因 素所决定的。 生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、 厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的 机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有 生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备， 则不应计算在内。 固定资产的工作时间，是指机器设备的效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工 作制度不同，其工作时间也是不同的。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般 等于日历时间减去计划停修时间；在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天 数中扣除节假日之后，按照修理规定的工作班次来计算的，其中也要扣除计划修理时间。生产面 积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。 固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额， 对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积的大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定 生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件的影响。而生产能力的大小，又在很大程度上取 决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品的结构与质量要求，原材料成分 和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况 以及企业的专业化协用水平等。 核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从 而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业方向、定企业外部供应条件、 定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好的效果。 企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：首先查定班组、工段、 车间等各生产环节的生产能力；然后，在综合平衡各个生产环节的生产能力的基础上，核定企业 的生产能力。 1各个车间内部生产能力的核算。根据上面所述的因素，计算一组同类设备组的生产能力， 其一般计算公式如下： 设备生 设备数 单位设备有效工 单位时间产量定额 产能力 量（台） 作时间（小时） （实物 量/台时） 或 设备生 设备数 单位设备有效工 单位产品台时定额 产能力 量（台） 工作时间（小时） （台时/单位产品） 式中： 单位设备有 全年制度 每日工作 设备修理必 （ 1- ） 效工作时间 工作日数 小时数 要停工率 在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为： 生产面 生产面 生产面积利 单位时间单位 积生产 积数量 用的延续时 面积的生产定额 能力 平方米） 间（小时） （实物量/平方米-小时） 例如，某机械制造企业的机械加工车间，其产品是顺序通过车、铣、磨加工而成。该车间的车工 组、铣工组、磨工组，分别拥有 15 台、17 台、9 台机床。这三个组加工该产品的台时定额、有效台数， 以及根据这些数据计算出来的生产能力如下图所示。 加工车间生产能力核算表 设备组 名称 设备台数 工作 班数 计划检 修时数 全年有效台时 单位产品台时定额 设备组生产能力（台） 30615. 5 车工组 15 2 1145 7000 200 350 铣工组 17 2 1381 79250 250 317 磨工组 9 2 687 42000 120 350 说明：全年工作日数为 306 天，每天两班，按 15.5 小时计。 从上面计算结果看，车床组与磨床组的生产能力相同，每年可以生产 350 台，相比这下，铣工组是 薄弱环节。 2、企业生产能力的确定。在各个生产环节的生产能力核定以后，还要进一步加以综合平衡，核定企 业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个产车间之间的配合情况， 并采取相应的措施。 当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按 主导的生产环节来核定。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，例如机械制造企业的机械加 工车间，煤矿的提升能力等，它占整个产品生产建设劳动量的比重最大，所需投资也往往最多。这样确 定企业生产能力，可以更好地发挥固定资产投资的经济效益。当企业的主导生产环节同时有几个时，如 果它们之间的能力不一致，它们之间的综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究主要 根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能 力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。 对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。 当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基 本生产部门的能力来定。但是，尽管如此，查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅 助生产部门能力低于基本生产部门的能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门 的能力得到充分的发挥。反之，也要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分的利用。计算辅助 生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算是一样的。 企业中有时常用概略验算的方法来检 查它们对基本生产部门的保证程度。例如，机械制造企业的机修车间能力，可以用它拥有的金属切削机 床与全厂设备数量之间应当保持的比例关系来验证；仓库面积的验算可以用它和基本生产部门的生产能 力之间应有的比例关系来验证。 三、生产能力和生产任务之间的平衡 以上阐述的是企业查定能力的核定方法。确定查定能力的工作量很大，它不是经常进行的。需要经 常进行核算的是企业的计划能力（现有能力） 。在编制年度、季度生产计划和编制月度生产作业计划时， 都需要核算现有能力，以便同计划的生产任务进行比较和平衡，使生产任务得到落实，使生产能力得到 充分利用。 计划能力的计算原理同查定能能力是相同的，但在计算方法上有某些差别，主要有以下两个特点： 1、组织技术条件不同。计算查定能力所依据的是今后相当长的一段时间内可能实现的组织技术条件， 它往往是本计划年度内尚不能达到的。而计算计划能力所依据组织技术条件则是指在本年度或本季度内 经过努力可以实现的条件。因引，查定能力所依据的定额水平通常比较先进，而计划能力依据的定额水 平则是在计划期内可以实现的平均先进水平，或者就是实际已经达到的定额水平。 2、核算方法上也有差别。计算计划能力，通常并不需要在计算出各个生产环节或各个设备组的计划 能力，并与完成生产任务所需的各类设备需能力进行平衡，通常又称作设备和生产面积的负荷核算。 下面举例说明，见下表。 加工车间设备负荷核算表 设备组名称 台数 工作班数 计划检修率 全年有效台 时数 计划产量 （台） 单位产品计 划台时定额 计划所需台 时定额 能力多余 （+）或不 足（） 负荷率 车工组 15 2 2 69722 300 211.2 63360 +1622 91 铣工组 17 2 2 79018 300 268.8 80640 -1622 102 磨工组 9 2 2 41833 300 120 36000 +5833 86 说明： （1）车工组的全年有效台时数15 台306 天15.5 小时（1-2）69722 台时。 （2）单位产品计划台时定额单位产品现行台时定额（1-定额压缩系数） ，例如，车工组的单位产品计划台时定额 220台时 （1- 4）211.2 台时 （3）负荷率计划所需台时数/全年有效台时数，例如，车工组的负荷率63360 台时/69722 台时91 进行设备和生产面积负荷核算的目的是为了发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况。以便有计 划地采取各种有效的措施，保证计划任务的落实和生产能力的充分的利用。在平衡时，应当注意把当前 同长期结合起来。这就是说，不仅要考虑到本年、本季、本月的生产能力之不足或有余，同时还要注意 到今后较长时间内社会需求量同企业生产能力的平衡情况。只有将这两方面结合起来考虑，采取相应的 不同措施，才能使企业的生产经营活动取得较好的经济效益。例如，一家企业从当前来看，生产能力不 能满足生产任务的要求，但从长期销售预测来看，则市场需求将趋于呆滞，如果盲目扩大生产能力，必 将在生产经营活动上遭受挫折。 下图是用一个矩阵形式来示意短期与长期的生产能力同需求量之间的各种组合情况，并列举在不同 情况下可采取的一些措施。 短期 能力需求 能力需求 能力需求 能力需求 能力需求 长期 能力需求 生产能力同需求量之间组合情况矩阵图 第种情况，表示短期和长期的生产能力都大于需求量。为了充分利用生产能力，应当要求上级机 关调走多余的设备和工人，或者部分改产别种产品。 第种情况，短期来看，生产能力与需求量基本相符；但从长期看则生产能力大于需求量。虽然当 前任务与能力是平衡的，但要及早抓好新产品的研制和开发，以便今后扩大社会需求量，充分利用企业 的生产能力。 第种情况，从当前看，生产能力不足，但从长期看，生产能力有富裕。为了前能力