毕业论文-苏泊尔小家电市场营销渠道现状

一、苏泊尔小家电市场营销渠道现状（一）苏泊尔小家电市场现状随着我国经济的发展，居民生活水平的提高，人们对于小家电产品的数量和质量的需求也越来越高。国外发达国家数据显示平均每户家庭拥有三四十种小家电产品，而我国居民平均每户仅有7-8种小家电，而且小家电的更新速度比大家电快，使用年限一般是 5-6年。近年来，小家电的销量以35%的速度增长，未来十年内有33%的住户迁入新房，平均每年260万台厨房电器需求1。2010年，据赛迪顾问对市场规模总结，厨卫、小家电整体销售额达到1180.4亿元，与2009年同期相比增长8.7%。2011年市场规模达到1280.3亿元，小家电市场是名副其实的大市场2。苏泊尔小家电目前在中国和海外有5大生产基地，员工10000多名。苏泊尔的产品线煎锅、炖锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶、刀具等；小家电产品线包括电饭煲、电压力锅、电磁炉、榨汁机、电火锅、电水壶、电炖锅、豆浆机等；厨房大家电产品包括油烟机、燃气灶和消毒柜等。主力产品压力锅、炒锅、不锈钢锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电磁炉市场占有率第二，2009年公司销售规模达41亿，2010年电磁炉市场占有率23%，电压力锅市场占有率44%，电饭煲市场占有率24%3，2010年公司小家电收入和毛利平均增速53.0%。苏泊尔公司以独到的战略眼光和先进的经营理念，建立了领先同行的营销体系。公司产品现已覆盖全国 30 多个省、市、自治区，并远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等二十多个国家和地区。目前，公司拥有 450 名一级经销商，营销网络覆盖全国 270 个以上地级城市、2000 个县级城市，拥有 8000 多个零售终端4。其主要产品市场占有率如表1-1所示：表1-1 公司销售额较大的小家电产品市场占有率比例 单位：%电压力锅占有率电饭煲占有率电磁炉占有率苏泊尔44%美的42%美的43%美的29%苏泊尔24%苏泊尔23%九阳7%松下8%九阳12%资料来源：北京中怡康时代市场研究有限公司（二）苏泊尔小家电市场营销渠道现状1、苏泊尔市场营销渠道模式苏泊尔企业采取间接渠道模式，其基本结构是：企业 一级批发商二级批发商零售商消费者5。产品从制造商流向消费者的过程中，省级总经销商供货给二级批发商，如百货商场、家电批发市场等区域性中间商。对于苏宁、国美等连锁性大卖场，苏泊尔企业与其签订全国性合约，全国各地国美、苏宁的货物由当地的经销商执行企业与苏宁、国美签订的大盘协议。苏泊尔企业将省级代理作为一个资源平台，充分发挥一级批发商的积极性，努力提升苏泊尔小家电的终端覆盖率，拓宽苏泊尔小家电营销渠道的宽度，从而提高苏泊尔小家电在市场上的占有率。这种渠道模式的网络覆盖范围大，可以有效利用中间商的资金优势、人员优势及地缘优势来降低制造商的市场风险，管理形式相对简单，人员和资金的占用较少，能有效提高铺货率，能够快速拓展销售网络、及时下放销售政策。2、苏泊尔市场营销渠道类型苏泊尔小家电主要有四种渠道，第一是家电城和家电批发市场，第二是传统百货商场的家电部门，第三是家电连锁专营店(国美、苏宁)，第四是大型超市(沃尔玛、家乐福等)。前两类渠道是传统的家电销售渠道，后两类是近些年高速发展的新型渠道。（1）家电商城和家电批发市场家电批发市场以批发为主，零售为辅，可以辐射到本区域外的经销商。家电批发市场能够减少终端费用，凭借其可靠的质量被下游经销商接受，可以满足二三级市场消费者对其低价的要求和高质量的需求。家电商城的潜在消费者大多在本区域内，面对的是终端消费者。两者的零售顾客都是价值导向的，但是家电商城的顾客略高于批发市场的顾客。随着苏宁、国美家电连锁企业的发展和其对二、三线市场的扩张，传统家电商城和批发市场的市场空间越来越小。目前家电商城和批发市场的渠道占比较小，仅占13%。（2）传统百货商场的家电部门传统百货商场的家电部门也是传统销售渠道，但是随着百货商场竞争的加剧，造成综合性百货业经营费用攀升，而家电产品的销售毛利并不高，所以，家电产品在传统百货商场的经营呈下降趋势。但是，由于区域的不平衡性和地区的环境差异，在全国范围内，特别是新型渠道尚未完全顾及到的三、四级城市，小家电销售仍以传统的百货商场为主要渠道，百货商场还是有绝对的渠道领导力和控制力，目前其销售额能占到销售总额的21%。（3） 家电连锁专营店苏泊尔小家电一线销售的主要渠道是国美电器和苏宁电器，在国外，被称为“类别杀手”6,它们在全国大多数地区销售额占到总额的37%，除在零售价格上有优势外，在产品、种类上和其他销售企业相比同样具有优势。家电专营连锁企业各地分公司在总部战略的指导下，构建经营共同体，有规模化优势，市场反应及时，控制力强，运营环节精简等特点。（4）大型商超大型商超主要是家乐福、沃尔玛等。从目前的小家电市场占有率来看，大型超市的家电市场份额越来越低，随着专业家电连锁卖场影响力的扩大，大型超市的家电份额将会越来越小。从大型超市的消费来看，无论“沃尔玛”还是“家乐福”，推行的都是低价产品策略7，即这些超市和竞争对手竞争的最有效的方式就是价格，所以“沃尔玛”和“家乐福”销售的通常都是低价产品，消费者也多半为低端市场的消费群体，大型超市对这些低价产品有很大的兴趣。苏泊尔小家电主要渠道如表1-2所示：表1-2苏泊尔小家电主要市场营销渠道 渠道 分类 代表3C渠道全国连锁国美、苏宁独立卖场三联电器地方强势卖场九龙家电KA渠道特大卖场沃尔玛、家乐福超市连锁超级市场华联、联华超市大型独立超市永辉超市百货渠道综合百货商场百货大楼县乡渠道家电专卖大通电器县乡超市佳客多超市生活馆生活馆生活馆 特殊渠道电子商务淘宝、京东商城 资料来源：苏泊尔内部资料整理二、苏泊尔小家电营销渠道存在的问题及原因分析为服务当前企业战略与营销目标，任何企业在不同发展阶段所采取的营销渠道模式也会有所不同，不同的产品及产品定位也会采取不同的渠道模式。目前苏泊尔企业采用的是间接渠道模式，这种模式存在一些缺点，现分析如下：（一）渠道覆盖率不高由于公司采用的是省级总代理机制，在终端的投入与建设上比较慎重。相对行业主要竞争对手美的、九阳，苏泊尔公司的渠道比较窄，只涉及相对传统渠道，很少涉足建材连锁超市和电视购物等新型渠道，而且对于农村市场的重视程度不够。虽然目前公司已经实行渠道下沉策略，在城镇建设生活馆600多家，年底增加至720多家，2011年底增至1100多家，但是全国5万多个乡镇，苏泊尔的农村市场还需要进一步开发。同时苏泊尔小家电的网络覆盖率也不高，数据显示苏泊尔小家电的网络覆盖率仅为 73%，而主要竞争对手美的、九阳的网络覆盖率均超过了 90%8。由于渠道窄和网络覆盖率不高，所以整体的销售就难以有效的提升。（二）二级经销商存在管理问题由于地域原因，很多大省份的一线销售人员在遥控指挥部分二级经销商，部分经销商两三个月不见销售人员一次，导致经销商不了解企业发展趋势，新产品上架速度缓慢，盈利能力下降，最终导致二级经销商和企业彼此之间的不信任。另一方面，二级经销商通常整体经销素质较低，大部分是由很多性质转变过来的，有老业务员转过来的、有夫妻店转来的、有公务员下海的等等，大部分在专业上与行业熟悉程度有所欠缺，对自己区域的经销情况有时都会比较陌生。部分二级经销商还缺乏充足的运营资金，往往只倾向于经营厂家系列产品中的一些畅销规格而拒绝全分销。（三）窜货现象严重同一市场内往往会有两个或两个以上不同的经销商，虽然苏泊尔公司已经划分了各自的经营区域，但是因为厂商对渠道的政策差异，过重的销售任务还有不当的分销商激励政策导致经销商经常越权向其他经销商区域内零售商供货。另一方面，部分经销商注重短期利益，缺少与苏泊尔公司长期合作和发展的眼光，虽然与公司签订协议，但是只顾自身利益，违反规则，不顾给公司和其他经销商带来的危害，大肆窜货。严重的窜货现象导致分销渠道成员之间的价格大战，混乱的价格不仅使经销商对公司失去信心，也让消费者对品牌失去信心。（四）零售商同时经销多个品牌的产品作为零售商一般情况下都不会仅仅只做一个单一的品牌。很多情况下零售商都会经销两到三个品牌的产品，当然做苏泊尔的零售商也经常同时做澳柯玛等小家电品牌。当消费者前来购买一个豆浆机时，那么如何使其主推苏泊尔的产品就是一个问题。很多情况下经销商都会主推利润空间较好，且品牌也能得到消费者认可的产品。比如在三四级市场，消费者的收入水平不是很高，经销商为了促成交易，通常会选择主推澳柯玛等二类品牌，这样就会威胁到苏泊尔产品的销售量。（五）销售团队不稳定苏泊尔在各地设办事处，市场终端销售人员离总部远，受企业文化的影响非常有限，因此人才流失率高。正常情况下，企业的人员流动比例在10%15%之间，苏泊尔在2011年的人员流动比例达到32%，是正常值的2-3倍9。同时中高层管理人员频繁变动导致基层的销售政策不稳定，导致销售人员对于公司产生不信任。再加上销售人员各地区之间调动频繁，大部分销售人员一年左右就换一个区域，大轮岗的方式导致各个销售人员对销售区域情况不了解，整体缺乏连续性，这就影响终端业务模式，导致业绩每况愈下。随着终端费用的逐年上升，公司为了保证利润，对销售人员的费用进行压缩，造成销售人员积极性不高，员工流失率很高，这对公司业务开展造成很大影响。人员的高流动性，造成业务不稳定，企业培养新人的时就会付出较高的管理成本。而营销工作的展开需要一定的延缓性，因此人员变动频繁和业务模式不稳定会对苏泊尔小家电业务的正常开展带来负面影响。三、苏泊尔小家电市场营销渠道发展建议（一）加强与建材连锁超市的战略合作关系资料显示，全球最大的建材零售商家得宝白色家电销售额高于家电连锁商百思买10，建材连锁超市在家电销售中占得份额越来越大。尽管中国人的消费观念和国外消费者有所不同，但人们在购买建材、家具用品的同时购买小家电慢慢会成为一种趋势。建材连锁超市将成为小家电企业一个非常重要的分销渠道。据数据统计，建材连锁超市渠道占全部产品销售的12%左右。虽然目前百安居、东方家园等建材超市的数量、市场覆盖率均无法和苏宁、国美抗衡，但是随着建材零售行业的成熟，这个渠道将成为一个非常重要的渠道。作为小家电行业领导者的苏泊尔可以考虑启动以百安居为代表的建材超市的战略合作计划。目前在部分城市，苏泊尔的产品已经在建材超市销售，但是其合作的深度广度都无法和苏宁国美的合作关系相提并论。苏泊尔企业可以和这些连锁超市的总部去谈判，以期达成全面合作的协议，包括费用、返利、结算、物流配送等方面。具体实际运作由连锁超市当地的苏泊尔一级经销商去操作，苏泊尔企业负责产品的出样型号、终端零售价格、终端布展等方面的内容。（二）加强农村市场的渠道建设全国有2000多个县，5万多个乡镇，因此三四级市场拥有大量的潜在顾客，蕴藏着巨大的消费潜力。随着农村经济的发展，我国农民收入的提高，这个市场的购买力愈加受到重视。具体操作的建议为：第一，建好终端形象店。随着农村消费水平的提升，农村消费者品牌意识在逐步提高，对于小家电品质和数量的要求也越来越高，而形象统一、装修比较精致、大气的终端形象店就是品牌的代名词。一个形象良好的终端门店会吸引更多的农村消费者。主要表现为大气的门头和展台，出样产品尽量丰富多样化。第二，完善售后服务。小家电单个产品价值并不高，但是配件繁多，虽然苏泊尔企业已经在全国建立初步的售后服务网络，但是其售后服务在三四级市场仍然跟不上，大多是委托一些特约服务单位负责其售后服务问题，但是这种委托关系不稳定，随时可能更换，让消费者维修无门。相对而言，农村消费者是最愿意花高价去购买售后服务好的产品的，因为他们是最害怕产品出现质量问题的一个群体。所以对于农村消费者要加强售后服务体系的建设，加强售后网点的管理与培训，保证消费者权益得到及时维护。第三，重视与农村经销商的沟通。农村经销商是经销商中一个特殊群体，一年之中，要举行2-3次的农村经销商座谈会，用信息拴住农村经销商，充分了解企业的行销计划、产品发展、新产品动态以及市场的趋势。在制定与农村经销商的政策条例时充分考虑对方利益以及精神上的激励，并在实际操作时进行修正完善，要注意形成一个健全、科学的经销商政策。不要盲目向经销商施压，用人情化的方式处理好与经销商的关系。苏泊尔公司可以从专业方面给予经销商一些规划建议，如本地区竞争品牌分析，品牌将来发展所占区域的销量比例，如何做好本区域立体式分销，区域经销长远规划等等。（三）加强二级经销商的管理前面我们提到现在苏泊尔的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端零售商)” 11。二级经销商，作为渠道战略的纽带，对于苏泊尔渠道战略的成败具有举足轻重的地位，因此加强二级经销商的管理乃重中之重的任务。要管理好二级经销商，主要注意以下几方面的工作。第一，要加强拜访工作。要求一线的营销人员做到勤跑勤拜访，像拜访终端一样，要及时、准时、并呈计划性。可以说，对于很多分公司，特别是大省份的产品管理中心，很多一线营销人员都在采取遥控指挥二级经销商，这种情况二级经销商就不会有信心与决心为企业全身心地投入。一线营销人员勤跑勤沟通，才能增加彼此了解与信任，才能促进彼此间的精诚合作。第二，加强互动平台的建设。推动二级经销商之间相互学习与交流，迅速提升二级经销商整体经销素质，创造一个二级经销商互动的平台，有了这个平台，每一位二级经销商就能在互动中学习与提高。特别是二级经销商彼此间的沟通，能促成渠道冲突的顺利解决，减少了一些二级经销商之间的磨擦，增强他们彼此间的了解，促进二级经销商在有序地条件下竞争。同时，也可以杜绝与消除一些对苏泊尔自身不利的小道消息传播。有了这种互动平台就可以让二级经销商坦诚相对，齐心协力做好每一个二级区域的市场。第三，加对二级经销商的宣传。作为对经销商推广的模式和载体可以有很多方式，如苏泊尔的月报。可以用苏泊尔内部刊物给予二级经销商进行宣传和推广。同时，可以利用内部的经销商推广机会，如每次互动会议时，对一些做得好的二级经销商，请他们做一些经验介绍与推广，让他们感觉到做一名优秀二级经销商的荣誉感，也让每一位二级经销商感觉到管理工作的规范性。(四)努力解决窜货问题第一，制定合理的奖惩措施。合理的奖励和处罚措施是防窜货的有效手段。苏泊尔公司在招商和签合同时要明确对窜货行为的惩罚规定，比如交纳保证金并保证保证金的额度。如果代理商窜货，苏泊尔公司可以扣留其保证金作为惩罚。代理商的窜货成本提高就不容易窜货。企业还可以取消相应业务优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖励举报窜货的代理商，调动大家防窜货的积极性。第二，成立反窜货机构和完善反窜货手段。建立反窜货机构，总部反窜货机构负责省级市场间的窜货调查，而分公司反窜货机构负责地级市场之间的窜货调查工作。公司将产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，包装区域差异化的方式包括条形码、暗码、不同颜色包装箱等形式。第三，要适度控制供货量。窜货一般都是畅销产品，因此对经销商每月甚至每次进货，都要对畅销产品的销量进行限制，这样，可以最大限度地减少窜货的发生。其次，根据经销商销售区域的大小而不是资金的多少，分配给子经销商不同的促销产品配额，对促销产品要限时限量供应。限量供应可以很好地稳定产品的市场价格，还可以让经销商安排进货资金，使经销商能够通过促销真正获利。第四，加强内部人员的监督。苏泊尔公司应对销售渠道拓展人员进行内部互相监督，内部渠道拓展人员之间签订不窜货协议，并用制度约束；同时派出现场督导人员察访，并随时上报情况，应注意定期更换现场督导人员。渠道拓展人员内部考核与业绩、价格保持、窜货、窜货控制及销售政策执行等挂起钩来;同样奖励不窜货和举报窜货渠道人员，惩罚窜货的渠道人员可选择警告、取消相应业务的一切提成收入、罚款、下岗等方式。（五）加大支持力度使经销商主推苏泊尔的产品调研时，经常遇到过下边零售网点出现抱怨的情况，主要反映在发货不及时，产品销售支持不能及时到位等情况，这样就使得零售商不愿主动推销苏泊尔的产品。想要使零售商主推一个品牌首先要让经销商从内心认可这个品牌的产品，其次要在产品质量上有保证，最后要有一定的利润空间。在网点开发的过程中，业务员就应该将苏泊尔企业的文化，企业实力，品牌知名度，各种型号产品的利润空间等情况向经销商介绍清楚。要让经销商认可苏泊尔的企业文化，明白苏泊尔的品牌知名度和企业的实力等从而在内心里认可苏泊尔的产品。之后再商谈苏泊尔产品的利润空间等，加深经销商销售苏泊尔产品的信心。这样开发出来的网点才能让其主推格兰仕的产品。同时，对于零售商的支持也不能停留在传统的机械化层面而应该全方位的给予支持。将与零售商的关系看成合作伙伴的关系，共享利益，共担风险，保证零售商可以主推苏泊尔的产品，营销渠道越来越好。（六）重视销售团队建设第一，创造良好的环境。 销售队伍是公司获取利润的直接工作者，然而这支队伍流动性很大，为防止人才流失给公司带来巨大损失，苏泊尔小家电公司市场必须努力营造人才成长的良好环境，创造人才安于在本公司工作的条件。苏泊尔小家电公司市场为吸引人才，应树立人力资源市场概念，向销售人员提供有吸引力的薪金，与市场行情接轨。确定销售人员薪金中的固定工资与提成的合理比例，让销售人员有安全感与归属感。第二，强化业务人员的培训。目前，在追求成本效益的要求下，我国企业很少有完整有效的培训制度及方针。但实践证明，人员素质高低对企业的发展有很大的影响。对于新上岗销售人员的培训，苏泊