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erp 个人工作总结 我们接手的是一家刚新设经营的新公司，大家的起步 都是一样的。要进入盈利阶段，还距离一段建设期，而且 在这期间，还需要加大产能建设、市场开拓和产品研发力 度。我们需要根据市场预测，制定好经营目标与战略，最 终实在既定目标。当然，这其中我们也要承担一定的风险。 我们需要认真研读市场规则，在不违背规则的前提下追求 利润最大化的最终目标。 在这次 ERP 沙盘模拟中，共有 6 个小组进行竞争，通 过 6 年的经营运行，只有一个小组取得了所有者权益的增 加，其余小组均有不同程度的亏损，而我们小组亏损最少， 最终取得了第二名的成绩。 我们小组首先很明确一点，我们作为一家制造企业， 前期投资大但后期回报率高，要进入盈利阶段，还距离一 段建设期，而且在这期间，还需要加大产能建设、市场开 拓和产品研发力度，所以我们很注重“开源”这一部分,但 是却忽略了“节流”的很多细节。 开源(努力扩大销售)： 1. 开拓市场(详见个人总结部分) 2. 增加品种(详见个人总结部分) 3. 扩大产能 1) 第一年年初就废掉 3 条手工生产线将其改为两条柔 性与两条 P2 的全 自动生产线相结合的生产线组成形式。这样可以极大 的增加我们的生产能力，为我们后面的大量销售提供产量 上的保障，这是我们最做的最成功的一点。 节流(尽量降 低成本)： 1) 我们会在前一年的最后一个季度或两个季度，根据 我们对下一年的 生产的预算，提前下好下一年所需的所有原材料，避 免了紧急采购的情况。 2) 我们第一年就改用了柔性和手工生产线，所以在后 面 P2 和 P3 的加 工费用上我们都降到了最低。 1) 广告开拓费用投入前两年投入太大，是我们未能做 好的地方。 2) 我们利用年末在建工程不提维护费用，我们计算好 了生产线开始建设的时间，使维护费用尽可能的降低。 3) 由于未能想到我们都后面几年已经没用资金去建设 新的生产线，所 以一直让一名工人闲置着，未能今早将其辞退，这是 我们另一个为做好的地方。 4) 由于现金预算的失误，我们后面三年为了还清贷款， 把所有的应收 账款都进行了贴现，造成了我们不小的损失，这是我 一个最大的失误点。 3. 增加毛利(详见个人总结部分) 营销总监相比于其他职位而言，脑力劳动所占比重更 大，也就是所谓的要更多地运用分析手段。分析市场预测， 也要尽可能的分析竞争对手，从而制定正确的营销战略和 路线。对于我们企业自身的长远发展，根据市场预测确定 了产品和市场定位。 为实现企业利润最大化，我们必须进行开源和节流。 开源： 作为营销总监，我更多侧重“开源” 。我从开拓市场和 增加品种两大方面努力扩大销售。 扩大市场范围：本地市场作为一个初始年已经开拓的 市场，在条件允许的情况下(现金足以维护市场)，不希望 放弃。通过比较，本地市场对产品的优势前期在 P2 后期在 P3，与我们的产品定位相同，自然更不能放弃。我们希望 开拓更广阔的市场，但是国际市场上 P2 与 P3 的需求与价 格都没有优势，相反 P1 更受供给市场客户的青睐。但国际 市场的开发需要 4 年，周期较长，我们认为总体来说开拓 国际市场并不十分值得。因此，将最终开拓目标定位在亚 洲市场，并选择了国内市场作为过渡的市场。广阔的市场 是争取订单的保障，也是增加销量的前提。预期与竞争对 手在狭小而有限的市场中艰难竞争，我们更希望“另辟蹊 径” ，在更大的市场中生存并发展壮大。通过最后的结果也 验证了我们决策的正确性。开拓到亚洲市场的公司数量寥 寥无几，我公司顺利占据 P1、P2、P3 产品的亚洲市场老大， 具有绝对优势。这为后几年在亚洲市场降低打广告的费用 做了良好的保障。进行品牌认证：因为我们的终极目标定 位在亚洲市场，该市场客户对质量与环保都有很高的要求， 因此我们较早开始 ISO9000 与 ISO14000 的认证。品牌认证 虽在企业经营初期进行一些投入，并且在初期的优势并不 十分明显。但是，后几年用户对产品质量要求提高，品牌 认证就发挥出了应有的作用。但令人遗憾的是，在最后一 年年初，为了偿还巨额贷款，我公司的广告费用严重受到 影响，使得 ISO14000“闲置” ，没有发挥作用。 合理的广告投入：这是我做的并不理想的部分，个人 认为六年来公司的广告支出也是很大一笔费用，造成了一 定的损失。 研制新的产品：我们通过对市场预测的分析，发现对 于所有市场 P3 的发展前景，无论是数量和价格上都比较理 想，P2 产品的发展趋势较为稳定，需求和价格较 P1 而言在 大部分市场具有优势。所以，我们对于产品的目标是在前 两年着手研发 P2 和 P3 产品，在三年内完成研发工作，以 P2 产品为过渡，逐渐将低端的产品发展为客户更青睐的高 级产品。尽早的完成高端产品研发工作使后几年的订单数 量与质量令人满意。 研究竞争对手：其实就产品种类来讲我公司并不具有 优势，除 A 公司将主要产品定位在区域市场的 P4 产品外， 其余公司都只研发到 P3 产品。但是由于区域不同，定位与 我们完全相同的公司也并不多，因此我们只能保证在亚洲 市场 P1、P2、P3 产品的竞争优势，后几年被迫放弃了国内 市场的竞争。有舍才能有得，假定当初在两个市场是均匀 投入，很可能两个都失去优势。 节流： 营销看似与节流关系不大，但实际上也可以在广告费 用和增加毛利等方面做文章，尽力降低成本。 在后几年认识到广告费用投入过大后，在把握我公司 在某个市场某产品(例如：第 5 年本地、国内的 P1 产品， 第 6 年亚洲的 P1、P2、P3 产品)具有绝对优势时，将其广 告费大大减少，削减开支，避免浪费。 收益大的市场：我们组开发了三个市场，本地、国内 和亚洲。本地市场作为前几年订单的保障，国内市场最为 过渡市场，最终目标定位在亚洲市场。亚洲市场的产品价 格普遍具有一定优势，且竞争相对小，订单比较充足。 盈利大的产品：市场的变化决定没有绝对一直盈利最 大的产品，所以应该根据市场需求选择相应产品。在前几 年，P1 产品的价格和订单数量都具有一定优势，但随着时 间推移，用户会倾向于质量更高的 P2、P3 产品，且 P2、P3 的毛利比 P1 大得多，公司必然需要转变主营产品。 竞争对手分析：从订单数量和单价来看，我公司制定 的单价相对于其他公司同市场同产品的价位偏低。这在保 证了销量的同时也导致了利润的损失。其实在整个订单相 对充裕的市场中，我们的价位过于保守，极大地影响了利 润，这也是为什么别的公司订单并不多但销售总额仍拉不 开差距。 “薄利多销”的政策在这次模拟实验中并不明智， 因为生产能力限制了销量， “多销”与“少销”在销售总额 上拉不开差距