第二章 企业战略规划(2012.9)

第二章 企业战略规划 第一节 企业战略与战略管理 一、战略的概念 指组织为实现各种特定目标，以求 自身发展而设计的行动纲领或方案。它 涉及组织发展中带有 全局性、长远性、 抗争性 和 纲领性 的问题。 H.Mintzbeng(加拿大 )总结为： 5P l Plan： 计划 l Ploy： 计策 l Pattern： 模式 l Position： 定位 l Perspective： 观念 二、战略管理层次 总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市场营销战略 生产战略 财务战略 人力资源战略 研发战略 确定业务领域 、资源分配 确定每一领域 内如何竞争 确定如何支撑 经营战略 职能战略 三、战略规划的一般过程 企业环境 分析 制度设计企业条件 分析 战略计划 组织设计 机会 威胁 优势 劣势 战略 计划 机会 威胁 战略 计划 层级与跨度 流程 规章 文化 评估 第二节 规定总体战略 认识并界定企业使命 规定企业目标 制定业务投资组合计划 规划成长战略 一、认识并界定企业使命 本企业的业务是什么？ 我们想成为什么样的企业？ 形成企业任务 报告书 活动领域 主要政策 远景和发展方向 亚洲电话电报公司战略报告书 亚洲电话电报公司是面向世界各地的商界、 个人以及政府机关提供通讯产品及服务，网络设 备、计算机系统的全球性公司。公司在全球信息 传递及管理方面拥有单一和综合能力。公司信仰 科技以人为本，服务以诚为重，使世界各地的人 们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标 是使人类和他们的信息紧密连接，在这一领域成 为世界一流的企业。 二、确定企业目标 投资收益率 销售增长率 市场占有率 产品创新 产品质量最优 维持生存 总目标 阶段目标 规定企业目标应注意的问题 层次化 数量化 现实性 协调一致性 提供良好的设备与服务， 满足顾客通讯需要 投资收益率达到 20% 收益增加 减少投资 降低成本增加营业额 销售更多设备 增加设备使用率 适当提高收费 企业任务 企业目标 营销目标 企业任务与目标 三、制定业务投资组合计划 战略业务单位的划分 战略业务单位的评价 （一）战略业务单位确定 指企业值得专门 为其制订一种经 营战略的最小经 营单位。 有自己的业务 有共同的性质与要求 掌握一定的资源 有竞争对手 有相应的管理班子从 事战略管理 （二）战略业务单位的评价 波士顿矩阵法 多因素投资组合法 1、波士顿矩阵法 （市场增长率 /市场占有率矩阵） 市场增长率（ Market Growth Rate）， 指企 业经营单位 所在的市场的年增长率 。 相对 市场占有率（ Relative Market Share） ， 指企业经营单位的市场占有率相对于最大 竞争者的市场占有率的比率 。 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 15 Divest/ Harvest （ 1）不同类型经营单位的特征 问号类：多为开始业务，具有较高增长率、较低占 有率 ，需要大量现金投入。 明星类：高增长率、高占有率（双高），多为高速 增长市场的领导者，当期需要现金支持。 金牛类：市场增长率降到 10%以下，具有较高的相 对市场占有率。 企业目前所需资金的提供者。 瘦狗类 ： 市场增长率和相对市场占有率都较低， 即将被淘汰的产品。 （ 2）措施 发展： l 目标：提高战略业务单位的相对市场占有率 l 适用：问号类 维持： l 目标：维持战略业务单位的相对市场占有率 l 适用：现金牛类，特别是大现金牛 收割： l 目标：增加战略业务单位短期的现金流量 l 适用：弱小的现金牛，问号类，瘦狗类 放弃： l 目标：清理、变卖某些战略业务单位，以便将有限 的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。 l 适用：问号类、瘦狗类 2、多因素投资组合矩阵法（ 通用电气公司法） （ 1）说明 七个圆圈代表企业的七个战略单位 圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）的 大小。圆圈内的阴影部分表示各单位的市场 占有率。 圆心的确定取决于市场吸引力（纵坐标）和 竞争能力（横坐标） 企业最高层对上述两大变量中的各个因素评 分（最高分为 5分），而且各个要素要加权 ，求出各个变量的加权平均值。 行业吸引力和竞争力量计算表 评 分 权 重 加 权 值 市 场 吸 引 力 市场大小 市场年增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀脆弱性 能源要求 环境影响 4 5 4 2 3 3 2 1 0.2 0.2 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 合计 0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45 评 分 权 重 加 权值 竞 争 能 力 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 分销网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研究与开发成绩 管理人员 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.1 0.05 合 计 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90 （ 2）战略地带划分及相应策略 绿色地带：左上角地带（大强、中强、大中） 策略：增加投资和发展增大 黄色地带：对角线地带（小强、中中、大弱） 策略：维持原有投资水平和市场占有率 红色地带：右下角地带（小弱、小中、中弱） 策略：收割或放弃 四、 规划成长战略 首先，在现有业务范围内寻求发展机会。 （密集增长战略） 然后， 从与目前业务有关的业务领域中寻 求发展机会。 （一体化增长战略） 最后，开发与目前业务无关，但具有吸引 力的新业务。 （多样化增长战略） 基本思路 （一）密集增长战略 适用： 当一个特定市场的全部潜力尚 未达到极限时，企业可利用 现有产 品、现有市场 发展 。 具体形式： 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 1、市场渗透 扩大 现有市场，现有产品 的销量 吸引现有顾客多买 l 发现新用途 l 增加使用量 l 增加使用频率 l 增加一次使用量 l 增加使用场合 吸引竞争对手顾客 激发潜在顾客 2、市场开发 开拓 新市场 ，扩大销售量 3、产品开发 为 现有市场 提供 新产品 或 改进产品 （二）一体化增长战略 适用： 企业基本行业很有发展前途，而且企 业如果将自己的经营活动伸展到 供、产、 销 不同环节将使自身得到更好的发展。 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 具体形式 后向一体化：按销 -产 -供方向发展 前向一体化：按供 -产 -销方向发展 横向一体化（水平一体化）：收购、兼 并竞争对手或合资 （三）多样化增长战略 适用： 利用经营范围以外的市场机会， 实施多角化经营。 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 1、同心多样化增长 利用原有的技术、特长、经验等发现新 产品、增加产品种类，从同一圆心向外 扩大业务经营范围。 特点： 原产品与新产品基本 用途不同 ，但 具有较强的 技术关联性 2、水平多角化 （横向多样化）增长 利用原有市场，采用不同技术发展新产 品，增加产品种类。 特点： 原产品与新产品基本 用途不同 ，但具 有较强的 市场关联性。 3、综合多角化 （集团多角化）增长 企业通过收购、兼并或投资其他行业的 企业，把业务扩展到其它行业中去。 特点： 原产品与新产品在技术、市场方面 可以 毫无关系 。 运用多角化增长战略 应注意的问题 第一，企业自身具有开拓经营项目的能力。 第二，具有管理更大规模企业的能力 。 第三，具有足够的资金支持 。 第四，人才保证 。 第五，具备关系密切的分销渠道作为后盾或 拥有迅速足见分销渠道的能力。 第六，企业的知名度高、综合管理能力强。 第三节 经营战略规划 经营任务分析 战略环境分析 战略条件 分析 战略目标的选择 选择竞争战略的选择 形成战略 计划 SWOT分析 战略 条件 分析 明确自身的能力结构 现有能力与所需能力的比较 评估与措施的制定 竞争战略的 选择 成本领先战略 差别化或别具一格战略 专一化战略 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场专 一化 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 1、成本领先战略 核心： 廉价制胜 实施重点 ： l 高效率运作 l 规模经济 l 技术创新 l 低人工成本 l 优惠地取得原材料 2、差别化战略 产品差异化 服务差异化 人员差异化 形象差异化 3、专一化战略 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先 优势或别具一格优势 第四节 规划和实施 市场营销管理 一、 市场营销管理的一般过程 二、 发展市场营销组合 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 市场营销计划 核心摘要 背景或现状 问题与机会分析（ SWOT分析） 营销目标 市场营销战略规划 l 目标市场 l 核心定位 l 市场营销组合决策 l 市场营销预算安排 行动方案 市场营销计划的执行与控制 二、发展市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix） 是企 业为了进占目标市场、满足顾客需求，加 以整合、协调使用的可控制因素。 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion 市场营销组合的构成 市场营销组合的特点 1可控性 2动态性 3复合性 4整体性 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 “ 芝麻开门 ” 品牌在去年上海 2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为 “ 芝麻开门 ” 品牌定位 在 1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个 年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场 是完全空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “ 芝麻开 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 门 ” 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进 入上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮 海路青少年儿童用品有限公司。据 “ 芝麻开门 ” 的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销 售额就达到了 3万元人民币，第二个月则猛升到 6万元人民币。在当时， “ 芝麻开门 ” 并没有广 告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过 衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 路，从而一传十，十传百，从而促进了销售 业绩的增长。 “ 芝麻开门 ” 在一家店的销售 业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因 素就是在市场上，适合 10 16岁少年穿着的 中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不 少朋友抱怨，给 10 16岁的孩子买衣服难。 目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新 品牌在不断的诞生，但是很少有专为 10 16 岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年 的悲哀，还是服装品牌的悲哀。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 定位：服务都市少年； 设计：个性自我休闲； 经营：高品质新服务。 资料来源：缩编自朱夕子 “芝麻开门 ”打 造品牌新传奇。 复习思考题 1、企业战