培训体系的建设-hr猫猫

1 2 3 4 * 2 使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合， 减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理 ，提高培训质量，增强培训效果。 * 3 q e-Business Perspective * 4 缺乏来自横向的其他部门的有效 配合，培训工作成了人力资源一个部 门的事，使培训与业务相对脱节，培 训的作用难以得到有效的发挥。 以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。 培训体系的建设是一个循序渐进的过程 ，不能一蹴而就，不能流于形式。 没有对培训课程进行梳理和打造 ，缺乏可供企业内部选择的固定的精 品课程，造成大量的重复劳动。 没有按照培训的流程进行运 作，尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估，把培训的 实施简化基本服务工作，使培训 缺乏针对性，效果难以保证。 没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。 * 5 * 6 * 7 培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训 管理机构 ，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念 。 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重 视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能， 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。 从员工的角度来看， 要 让员工感受到不培训对工作的压力， 员工将培训作为员工本人的需求。 * 8 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标 加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程 整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施 OJT 在岗训练 根据 员 工培 训 和 发 展需要，开 发 、 实 施和更新各 类 管理培 训课 程及技 术 培 训课 程 根据人力 资 源部 门 的安排， 进 行培 训 授 课 工作 协 助培 训 考核及 评 估工作 协 助人力 资 源部 门 完善内部培 训 体系建 设 。 * 9 培训的运作层面去阐述。培训的资源层面去阐述。 * 10 高层管理者 中层管理者 技术骨干 具有一技之长的员工 * 11 等级课酬等级课酬 机会优先机会优先 淘汰机制淘汰机制 * 12 课酬设计的关键： 对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； 对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法： 1. 确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况 ，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2. 设计加权系数。 依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 设置授课效果考核系数。 设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数 等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述，课酬计算公式如下： 培训课酬基本课酬 课时数 难度系数 考核系数 职位系数 级别系数 * 13 可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件 。 * 14 建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。 依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰写 、授课技巧等方面实施指导 、帮助和培训。 制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，切 实落实内部讲师级别的升降机 制，真正达到 “鼓励冒尖，拒绝 平庸 ”的激励目的。 * 15 按照 职 能 类 型 整合 课 程 。如 技 术 研 发类 、人力 资 源 类 、行政管理 类 、物流管理 类 、采 购 供 应类 、操作技能 类 、通用管理 类 、职业 素 质类 、销 售 业务类 、市 场 策划 类 、财务 管理 类 、 专项 培 训类 等，据此，可建立 课 程索引 。 人力 资 源 类 生 产 技 术类销 售 类 财务类 。 * 16 新员工引 导培训 基础岗位 技能培训 岗位技能 提升课程 企业简介 企业发展历史 企业文化 企业相关制度 工作流程 根据岗位胜任能 力确定的基础性培训 课程，从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者，都需要根 据任职资格及个人能 力，进行岗位技能课 程培训。 根据科技、 管理等发展动态 ，结合企业发展 目标和竞争战略 做出培训分析后 确立的动态培训 课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导 培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长 培训课程。 . 员工个人 成长培训 课程 根据员工的 职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。 * 17 l建立知识沉淀 。 l经验传承 。 l内部分享 。 * 18 建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。 多种渠道、方式收集。 归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 权限控制。 * 19 l建立员工培训培训学分制 1. 按照课程的重要性拟定课程的得分系数 。 2. 按照岗位，拟定培训积分要求。 l建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。 * 20 组织层面 * 21 根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需 求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。 企 业 发 展 战 略 人 力 资 源 管 理 战 略 招 聘 培 训组织架构调整 职位匹配分析 需要 调 整 的 岗 位 * 22 某员工的胜任能力图 产品知识 销售技巧预算控制 员工管理 跨部门合作 市场策略 客户关系 活动策划 通过岗位胜任素质要求确定 满分 岗位要求 现有能力 通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。 * 23 满意的工作绩效 为工作异动做准备 工作内容变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 充分的员工技能 培训解决方案 非培训解决方案 背景分析与需求调查结果分析 培训目标设定 培训的内容及课程安排 培训的组织与实施方式 培训的考核与评估 * 24 * 25 * 26 * 27 * 28 关注问题点关注问题点 和期望点和期望点 需求 分析 目标 确定 内容 设计 方式 选择 评估 优化 目标明确具体目标明确具体 目标点不宜过多目标点不宜过多 内容源于内容源于学员可接受的学员可接受的 范围，并且具范围，并且具 有严密的逻辑有严密的逻辑 和清晰的层次和清晰的层次 ，观点与论据，观点与论据 匹配。匹配。 选取适合的选取适合的 培训方式培训方式 不断完善和改进不断完善和改进 * 29 * 30 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多 样的培训方式。 * 31 1. 准备阶段： 经费预算、物资保障预算； 确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置； 明确培训活动开始和持续时间 外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定； 准备好活动需要分发的学习材料或教材； 制定培训活动程序册； 通知需要参加活动的单位 (人员 )及注意事项。 2. 培训活动举行前。 检查各项准备工作任务的落实情况； 组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。 3. 培训活动举行阶段。 清点培训人数，宣布会场纪律、议程； 组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项； 后勤服务保障 (住宿、就餐 )； 培训人员成绩评定 归档 4. 活动收尾阶段。 进行培训评估工作 进行培训总结 * 32 培 训结 束后向培 训 学 员发 放 调查问 卷（如一次培 训 人 员 比 较 多可以 给 部分学 员发 放），内容包括：培 训 内容是否合理 、培 训时间 安排是否得当、培 训 是否 给 自 己一些启示、是否学到了新的知 识 以及 对 培 训讲师进 行 评 价等。 此 项 工作由培 训组织 部 门负责 ，并 及 时对 反 馈 信息 进 行 汇总 和分析，及 时 对 培 训 工作 进 行有效 调 整。 附件： * 33 * 34 这一评估主要是为了检查通过培训员工是 否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内对其 进行总体评估，并做出具体分析（共性分析） ，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相 应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈 法，访谈员工及部门负责人。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门 共同负责，培训讲师需参与。 * 35 面向员工的访谈内容设定 针对您的行动计划，您有哪些具 体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别 ， 在您实施的过程中，您感觉课 程中所学的东西对您有多大程度 的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 面向管理人员的访谈内容设定 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ?您觉得 您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对 他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮 助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分 享的 ? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？ 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? * 36 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响 。 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上 扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均 产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益 于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接