北京泰鸿投资集团人力资源建议书-新华信

2004年 3 北京泰鸿投资集团 人力资源管理咨询项目建议书 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 2页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 保密和版权声明 1. 本项目建议书为北京新华信管理顾问有限公司（以下简称 “新华信 ”）与 北京泰鸿投资 集团 （以下简称 “泰鸿 ”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议 书等所包含的一切信息； 2. 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可 或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制 、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留 追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 杨 晨 010 64606868 312； 董 巍 010 64606868 332； 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 3页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 重要说明 新华信拥有丰富的企业管理顾问和金融行业经验，曾经为包括国有商业银行、股份制 商业银行和期货公司在内的金融机构提供人力资源体系、营销体系咨询。 本项目建议书 是在对 泰鸿 有限了解的基础上，结合新华信的相关项目经验提出的，其中的初步分析和 设想远不是新华信的最终结论，新华信认为，要提出既有前瞻性，又切合泰鸿实际的可 操作的人力资源咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）视野广阔的产业分析； （ 3）决策高层的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的操作步骤。 因此，新华信将在项目开始时以本建议书的分析为起点，在工作的过程中会不断检验 、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们将逐渐形成切实可行的方案。 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 4页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 一、 项目背景和初步分析 二、 项目思路 三、项目工作步骤 四、 项目计划安排 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 目 录 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 5页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 我们期望通过本咨询项目达到如下目的： 短期目的： 1. 理解和分析泰鸿现有人力资源管理基础平台的搭建 明确岗位职责，对所有 岗位进行评估 . 2. 对现有的组织架构体系提出优化建议 3. 完善绩效考核体系，建立考核指标筛选体系 4. 完善薪酬结构和薪酬级别体系 5. 强化绩效与薪酬的挂钩，激励员工 长远目的： 1. 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 2. 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所需人才 3. 通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 6页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 一、 项目背景和初步分析 二、 项目思路 三、项目工作步骤 四、 项目计划安排 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 目 录 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 7页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将从细致的管理诊断入手，通过完善和优化 岗位评估体系、薪酬体系和绩效考核体系，为泰鸿 建立一套适合的人力资源管理系统。 岗位分析 岗位评估 薪酬体系 绩效考核体系管理诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 8页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第一步，新华信将使用多种手段对泰鸿的岗位设置、 绩效考核体系以及薪酬体系进行总体的诊断 资料收集 内部访谈 调查问卷 在以掌握的资料基础上，重点收集泰鸿的部 门职责、岗位说明书、绩效考核相关制度、 薪酬制度等。 对泰鸿的决策人员采取分别访谈，对一般员 工采取座谈会的方式，进一步了解公司的现 状及存在的问题。 针对公司岗位设置、薪酬考核等方面的内容 ，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分 析，形成分析报告。 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 9页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 对泰鸿的人力资源体系进行总体的分析和诊断， 得出优化的初步建议 考核体系 考核应用 薪酬体系 对目前实行的绩效考核体系进行分析 分析考核流程中存在的问题 对考核实施效果进行分析 分析目泰鸿对考核结果应用的情况 对考核结果应用的激励效果进行判断 分析当前的薪酬结构、薪酬成本 分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 10页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第二步，新华信将在详细调研的基础上，对泰鸿的 20 多个岗位进行分析，确定岗位职责和知识能力要求， 明确各岗位价值 明确岗位知识能力要求 编写岗位说明书 岗位分析 确定岗位价值 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 11页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第三步，新华信将泰鸿的发展需要为出发点，结合银 行业的经验，设计薪酬结构；根据各岗位价值，确定 薪酬级别，完善薪酬相关制度和流程。 确定公司薪酬结构 确定公司薪酬级别 设计公司薪酬制度及相关流程 结合投资公司经验、了解泰鸿实际情况 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 12页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第四步，为了达到绩效考核与薪酬的密切结合，新华 信将与薪酬体系设计同步为泰鸿设计完整的绩效考核 体系 确定考核指标体系设计原则 确定各岗位 KPI（ 关键绩效指标 ） 制定绩效考核流程及制度 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 13页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 一、 项目背景和初步分析 二、 项目思路 三、项目工作步骤 四、 项目计划安排和运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 目 录 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 14页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将通过梳理泰鸿现有的组织结构和管理模式入 手，通过完善职务描述体系、绩效管理体系、薪酬激 励体系为泰鸿建立完整的人力资源管理 组织结构分析 职务描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 对目前管理方式进 行诊断 根据公司战略明确 合理的集分权管理 方式 根据对下属管理方 式确定整体管理框 架和部门职责 细化总部管理框架 和部门职责 明确部门内部结构 通过对部门职责进 一步分解确定岗位 名称及岗位职责 通过职务说明书的 编写将岗位职责固 化 评价泰鸿目前绩效 考评方式 通过分解公司战略 明确当前考评重点 及方式 制定岗位业绩考评 指标、能力考评指 标及态度考评指标 编写绩效管理手册 通过积点职务分析 法确定各岗位相对 价值贡献 通过外部薪酬调查 最终确定各级雇员 薪酬水平 根据公司战略发展 要求设计薪酬结构 及发放标准 主要岗位的职业发 展方案 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 15页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维 度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬 水平调查保证 外部公平 通过积点职 务分析法确保 岗位内部公司 过程二 通过合理分 配薪酬结构保 证激励有效性 通过确定业 绩工资与考评 成绩比例关系 、年终奖金与 年底效益比例 关系确保奖金 合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 16页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 使用积点职务分析法对泰鸿的薪酬进行分析 积点职务 分析法 评分过程 确定 岗位 编写职 务 说明书 双方对岗位 进行评分 统计与 计算 分析 结果 职务访 谈 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验 和实际方法 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员的 思维设置的限制 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维的 程度大小 职务责任：可能造成 的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度 职务相对贡献 知识技能 解决问题能力 职务所承担的责任 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 17页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信准备按照 5个阶段完成泰鸿的咨询项目 0 2 3 岗位分析 岗位评价项目启动 步骤 0 项目启动 步骤 3B 薪酬结构设计 步骤 3A 薪酬级别设计 步骤 3C 薪酬制度设计 5 步骤 5A 方案论证 薪酬体系设计 方案实施 步骤 2B 岗位评价 步骤 2A 岗位分析 编写职务说明 4 考核体系设计 步骤 4A 考核指标 体系设计 步骤 4B 考核应用 方案设计 步骤 4C 编写考核 流程及制度 步骤 5B 全面实施辅导 集中设计方案阶段 方案实施辅导阶段 1 步骤 1A 组织诊断 步骤 1B 人力资源 体系优化建议 管理诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 18页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 项目启动 明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容 0 项目启动 步骤 0 项目启动 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 19页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 管理诊断 组织诊断 1 步骤 1A 组织诊断 步骤 1B 人力资源 体系优化 管理诊断 了解泰鸿目前的组织结构 了解泰鸿各部门职责 了解泰鸿主要的管理流程 了解泰鸿目前的岗位设置情况 分析泰鸿目前的薪酬结构，薪酬级别 分析泰鸿目前的绩效考核体系 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 20页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 管理诊断 人力资源体系优化 1 步骤 1A 组织诊断 步骤 1B 人力资源 体系优化建议 管理诊断 评价泰鸿人力资源管理体系 在人力资源管理方面提出优化建议 人力资源规划 招聘与录用 培训开发 员工福利与薪资管理 员工绩效考核 员工激励 人事调动 员工关系及管理 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 21页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第一阶段成果 组织诊断 北京泰鸿投资集团管理诊断报告 北京泰鸿投资集团人力资源体系优化建议 0 2 3 岗位分析 岗位评价项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 22页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 岗位分析岗位评价 岗位分析编写职务说明 根据泰鸿业务特点，针对不同岗位类别选择适合的岗 位分析方法 协调泰鸿工作人员进行全面的岗位分析 对岗位分析的数据进行整理、分析 编写职务说明书 岗位职责 岗位能力要求 岗位知识技能要求 2 岗位分析 岗位评价 步骤 2A 岗位分析 编写职务说明 步骤 2B 岗位评价 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 23页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将利用不同的分析 方法对各部门、岗位进行分 析，明确各部门、岗位的工作责任和能力需求 任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出 ，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困 难程度、花费时间等等，适用于操作性工作 以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流 向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或 逻辑关系的流水作业岗位 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的 条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也 比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究 任务清单 分析法 工作流程图法 决策表法 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的 条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也 比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究 工作资料 分析法 方法举例 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 24页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、 权限、能力要求和核心考核指标六个要素 岗位 有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位 职责 工作内容 职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 （指标） 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 25页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 职务说明书是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 ，是指导部门内所有岗位员工努力 完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前 提条件，也是部门权限和责任在该 岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部 门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最 关注的工作内容，它建立在部门考 核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗 位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或 其它部门 晋升的职位 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 26页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 岗位分析岗位评价 所有岗位评价 利用新华信岗位评价系统，对泰鸿的所有岗位进行评 价 撰写泰鸿岗位评价报告 2 岗位分析 岗位评价 步骤 2A 岗位分析 编写职务说明 步骤 2B 岗位评价 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 27页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将采用关键因素积点评价法对泰鸿的参考岗位 进行岗位相对价值评价，作为薪酬设计和绩效考核的 基础 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 一、行业经验 二、最低学历要求 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、工作合作性 二、工作专业化 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 一、创新程度 二、工作紧张程度 三、工作压力 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、职务责任 二、决策层次 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 28页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 在开始评价之前，新华信将在调查访谈的基础上， 与泰鸿决策人员讨论，根据实际情况确定每类岗位 的四大因素在评分中的权重 投 资 经 理 基本背景 责任因素 工作条件 工作要求 15% 20% 40% 25% 权重 项目经验举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 29页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 然后对每个参考岗位的各种因素进行打分 评分 要素四 :责任因素 20 工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接 影响。 40 工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量 /定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量 /定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量 /定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的 关键。 100 整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量 /定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起 主导作用。 责任因素评分标准 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 30页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 得分 权重 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 投资经理 20 15% 40 25% 40 20% 40 40% B 岗位 名称 岗位 类别 评估要素与积分 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 31页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 接下来根据每个职能部门参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出泰鸿所有 岗位价值 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 32页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第二阶段成果 岗位分析岗位评价 北京泰鸿投资集团职务说明书 北京泰鸿投资集团岗位价值分析报告 0 2 3 岗位分析 岗位评价项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 33页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 薪酬体系设计 薪酬级别设计 3 薪酬体系设计 步骤 3B 薪酬结构设计 步骤 3A 薪酬级别设计 步骤 3C 薪酬制度设计 根据泰鸿的薪酬预算情况、泰鸿各岗位价值，同时结 合本行业的相关经验，确定各岗位的薪酬级别 各级别的岗位薪酬级差逐渐加大 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 34页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 薪酬体系设计 薪酬结构设计 根据泰鸿的目标以及对泰鸿的薪酬体系的诊断，确定 泰鸿的薪酬福利结构大框架 根据岗位类型不同，岗位级别的不同设计薪酬各组成 部分的比例（需要与泰鸿高层管理人员讨论） 根据当地的法律规定以及泰鸿业务的传统，设计泰鸿 的福利体系 3 薪酬体系设计 步骤 3B 薪酬结构设计 步骤 3A 薪酬级别设计 步骤 3C 薪酬制度设计 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 35页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 在对泰鸿现有薪酬体系诊断和投资公司的基础上，新 华信将按照简洁性、激励性、人性化的原则，对泰鸿 的薪酬福利结构进行调整 简洁性 激励性 人性化 调整薪酬福利结构结构简单，易于理解便于操作，计算简单 打破固定的工资结构 能够调动员工积极性 保障员工社会福利 给予适当的人性关怀 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 36页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将结合泰鸿的实际情况，设计科学的薪酬 福利结构体系 薪酬福利结构 基本工资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 绩 效 工 资 现金福利 其他福利 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 假 旅 游 其 他 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 37页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级 别的薪酬范围 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 10020 岗位 价值 月薪 7000 岗位平 均薪酬 薪酬范围 支持类雇员 项目分析师 投资经理 其中各 级别中 平均薪 酬曲线 的斜率 表示岗 位级差 800 1500 2500 岗位级 别的价 值范围 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 38页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 根据岗位类型的不同，员工级别的不同，新华信将 设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例 管理类岗位薪酬结构体系一览图 薪酬 结构 投资经理 项目 分析师 支持类 雇员 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工 级别 100% 项目经验 举例说明 通过合理分 配薪酬结构保 证激励有效性 通过确定业 绩工资与考评 成绩比例关系 、年终奖金与 年底效益比例 关系确保奖金 合理性 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 39页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 福利结构则根据北京地区法律和泰鸿业务传统进 行设计 福利 内部福利 社会 保障 现金福利 其他福利 过节 费 生日 补贴 婚丧 补贴 其他 补贴 年假 产假 旅 游 其 他 支持类雇员 项目分析师 投资经理 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 40页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 薪酬体系设计 薪酬制度设计 为北京泰鸿投资集团编写薪酬管理制度以及相关 操作流程 整体薪酬水平调整流程 北京泰鸿投资集团薪酬结构调整操作流程 3 薪酬体系设计 步骤 3B 薪酬结构设计 步骤 3A 薪酬级别设计 步骤 3C 薪酬制度设计 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 41页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 完成薪酬级别和薪酬结构的设计之后，新华信将 为泰鸿编写完整的薪酬管理制度和相关流程 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 42页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第三阶段成果 薪酬体系设计 北京泰鸿投资集团 薪酬级别和结构设计方案 北京泰鸿投资集团 薪酬管理制度 0 2 3 岗位分析 岗位评价项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 43页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 考核体系设计 考核指标体系设计 对公司战略目标进行分解，确定能够对应到岗位的潜 在 KPI 对各岗位的职责进行分析，确定候选 KPI 对候选 KPI进行筛选，确定 KPI考核指标及考核周期 确定态度能力类考核指标 确定各考核指标的考核权重 制定各类考核指标的评判标准 制定客观业绩类考核指标的指标标准制定流程 4 考核体系设计 步骤 4A 考核指标 体系设计 步骤 4B 考核应用 方案设计 步骤 4C 编写考核 流程及制度 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 44页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将在设计薪酬体系的同时为泰鸿设计与之 相对应绩效考核体系 绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定 确定关键业绩 考核指标 确定态度与能 力考核指标 确定各项考 核指标的比 重 确定各项指 标标准的制 定流程 制定绩效考 核流程 制定绩效考 核结果应用 方案 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 45页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 通过对泰鸿战略发展目标的分解，以及各岗位的职 责，制定各岗位的 KPI（关键业绩考核指标 ） 部门发展战略 客户 人力资源 市场 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 46页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重 确定 KPI所占比重 确定 KPI与态度类指标、 能力类指标各自的比重 根据各种类型岗位的不 同情况确定 通过与员工本人、员工 上级讨论的方法确定 确定各指标比重 对同类指标进行两两对比 法确定各指标的最终比重 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 47页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性 指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制 定流程 完成目标额 120%以上 完成目标额 100% 完成目标额 80% 完成目标额 70% 完成目标额 60%或以下 实际完成情况 相当于目标 120%以上 相当于目标 100% 相当于目标 80% 相当于目标 70% 相当于目标 60%以下 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足 /差： 2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指标 定性指标 说明：具体的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 48页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 考核体系设计 考核应用方案设计 将个人绩效考核结果和公司经营相结合 将个人绩效考核结果和薪酬奖励相挂钩 4 考核体系设计 步骤 4A 考核指标 体系设计 步骤 4B 考核应用 方案设计 步骤 4C 编写考核 流程及制度 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 49页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 新华信将为泰鸿设计考核应用方案，将绩效考核 体系和薪酬体系相结合，起到有效的激励作用 基本工资 奖金等 无风险薪酬 风险薪酬 个人绩效 考核结果 薪酬总额 绩效工资 补贴 个人绩效 考核结果 公司 经营业绩+ 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 50页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 考核体系设计 编写考核制度及流程 编写绩效考核相关的制度与流程 绩效考核手册 绩效考核指标手册 4 考核体系设计 步骤 4A 考核指标 体系设计 步骤 4B 考核应用 方案设计 步骤 4C 编写考核 流程及制度 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 51页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 并制定绩效管理手册，以此指导人力资源部开展工作 第一 章 总论 1 1绩效考评意义 1 2绩效考评原则 1 3绩效考评周期 1 4绩效考评者 1 5被考评者 第二章 绩效考评内容 2 1绩效考评体系 2 2绩效考评标准 2 3业绩考评 2 4能力考评 2 5态度考评 2 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3 1绩效考评领导小组 3 2绩效考评者训练 3 4绩效考评实施过程 第四章 绩效考评结果运用 4 1员工薪酬调整 4 2员工晋升 4 3员工培训 4 4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5 1绩效考评制度修订委员会 5 2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 1绩效考评文件保存格式 6 2绩效考评文件分类编号 6 3绩效考评文件保存方法 6 4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7 1申诉条件 7 2申诉形式 7 3申诉处理 项目经验 举例说明 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 52页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 第四阶段成果 薪酬体系设计 北京泰鸿投资集团 绩效管理手册 0 2 3 岗位分析 岗位评价项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 53页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 方案实施 方案论证 实施能力评估 方案修正 制定方案实施计划 5 方案实施 步骤 5A 方案论证 步骤 5B 全面实施辅导 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 54页 人力资源管理咨询项目建议书北京泰鸿投资集团 在完成方案集中设计之后，新华信将评估泰鸿各方面的 实施能力，作为设计方案实施计划的基础 人 文化 资源 数量 质量 专业 绩效 执行 协作 硬件 流程 信息 执行人员数量是否足够 执行人员的素质和学习能力 执行人员管理和业务能力 现有文化是否以绩效为中心 各子公司部门是否有面对现实的执行能力 子公司部门之间协作的氛围如何 硬件系统的状