战略性人力资源管理8

基于战略与责任的人力资源管理 关于人力资源管理的话题 天堂和地狱有什么区别呢 ? 英国、德国、瑞士、意大利、法国 第一部分 战略性人力资源管理的导入 思考 现代企业需要经营好两个主体 员工和客户 我们的定位是什么？ 员工满意？ 客户满意？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 关键是引导或创造一种生活 /工作方式：痛并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营 主人翁，一些企业 创业元老大愕） 关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动 客户不是由于满意而购买你的产品 /服务 产品的同制化与购买的随机性 关键是练好内功 关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉） 从培养员工职业度开始（职业的、专业的） 企业价值 评估 目标 战略 员工 满意 考核和评价 招聘 培训 薪酬 裁员 述职竞聘 企业 文化 等等 虚拟化 外包 分拆 并购 重组 等等 企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 数量控制与发展：招聘 /裁员、外包、并购重组、虚拟化、交流互补、带薪休假缩短工时等等 质量维系与提高：职业资格牵引、竞聘、轮岗、述职、培训、例会、招聘、企业文化建设、虚拟化等 结构构建与优化：人力资源规划、应变方案、数量控制和质量提高的所有工具 效能持续发展：绩效管理、报偿体系、职业生涯等管理体系与任用机制建设、企业文化建设等 战略性人力资源管理的系统整合实践 人力资源开发及管理的系统模式 组织 战略 面向战略 基于流程 权责明确 以 KPI关键业 绩指标为核 心的绩效 考核系统 基于战略的 人力资源 规划 基于市场 业绩，能力 的薪酬管 理系统 基于素质模型 的潜能评价 系统 培训开发职 业生涯规 划与设计 系统 分层分类 的任职资 格体系 以任职资格为基础的人力资源管理业务系统 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人 力 个体人 人与物的关系 群体人 人与人的关系 任务人 人与事的关系 体力及其延伸 智力及其延伸 领导 追随力 理解 执行力 目标 驱动力 挑战 适应力 人力资源管理的三个阶段 人 力的发挥 人 事的配置 动态 人 业的追求 激活成为人力资源管理的第一任务。 用好人是人力资源管理的第一出发点。 好人的标准 人的标准，因不同民族、不同国家、不同时代，对人的价值观的 追求而不同。但作为企业、组织，它对员工的要求在基本素质上 却有一致性。 品质 =德 +才 +体 +美 品质 =事业追求 +战略眼光 +综合能力 +创新思维 +求实作风 品质 = 知识 + 学识 + 见识 + 胆识 （掌握学问） （创作学问） （发表学问） （使用学问） 不论哪一种说法，最基本的是使命感与事业心。 人的管理 人的教育从小到大是道德、习惯、知识、 方法、职业、岗位、竞争、合作等八种教 育过程。 人的管理过程：事业追求（人的需求） 领导与员工互动 通过个人发展与授 权 职位空间 需求 人的管理 人的分类是管理的开始 一个中国文学家的认识 唐僧师徒所构成的团队 人的管理 人的分类是管理的开 始 一位中国企业家的认识 “属马的 ”：有头脑、有驾驭全局能力，有始终沿着正确方向 前进的执着精神。 “属牛的 ”：有干劲，有实力，埋头苦干，不讲价钱，实实在 在地完成各项任务，处处让你放心。唯一不足，就是没有战 略眼光和全局观念。 “属猪的 ”：按时上下班，按规定范围活动，让干什么就干什 么，只是工作效率奇低，又没有头脑，谈吃谈穿，有风就有 雨，属于强化培训之列，部分受淘汰。 “属狗的 ”：嗅觉灵敏，有点什么事情他先知先决，他会贴近 领导，影响领导，使领导为他个人利益服务。说的与做的是 两回事。他酝酿事态使之朝自己有利方向发展。是可怕的能 人。该企业家认为，对于这种人发现一个清除一个。 人的管理 人的分类是管理的开始 美国企业家韦尔奇的理解 差人 好人 完人能人 能力 文化亲和力 请问：让谁先 离开？ 第二部分 战略性人力资源管理体系 企业使命与目标 组织机构与职位设置 人力资源 质量 人力资源 效能 人力资源环境研究 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与规划 培训与学习 潜力评估与接班计划 人力资 源数量 人力资 源结构化 企业人力资源管理体系架构 基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升 战略性 人力资 源管理 思考 我们的问题是：什么构成人力资源 “支点 ” 使体系得以整体性 撬动体系有效运行 /执行 人力资源管理需要遵循基本的管理原理我们的观点 1，同素异构原则 2，能级有层序原则 3，要素有用原则 4，互补增值原则 5，动态适应原则 6，激励强化原则 7，公平竞争原则 8，信息催化原则 9，主观能动原则 10，文化凝聚原则 请问：在企业人力资源管理中，员工、管 理者 应该 、 能够 、 必须 承担什么样的 责任？依据是什么？ 第三部分 构建战略导向和基于责任人力资源管理体系 第一阶段： 以强化责任为核心的规范化建设 构建人力资源管理基点，推动执行力 ，发展组织效能 第二阶段： 以强化任职为核心的能力建设 构建人力资源战略支点，提升员工胜任力 ，发展组织竞争力 第三阶段： 以学习型组织为诉求的价值建设 构建人力资源位势，提升员工学习力 ，发展组织融和与创新能力 发展支持系统： 培训体系建设与推进 注重个体的 注重团队的 现状思考 企业人力资源管理现状 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管 理体系，基本可以做到 有章可循 没有或缺乏规范的管理 规范，基本上领导决定 为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 策略型 应对型 战略型 跳出型 从人本到能本 从权本到责本 企业对员工 的要求 个人需求与 自我实现 文化与价值观 核心能力 能力评价与基于能力 贡献的价值分配 能 本 管 理 体 系 经营战略 使命追求 高效的管理者 评估能力素 质 员工进入 放到合 适的位置 忠诚的客 户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 员工能力实现程 度 企业目标 经营战略能力要 求现有员工能力及能 力潜力评 估 核心价值 经营目标 经营战略 能力支持 需要多少员工 （数量） 需要什么样员工 （质量） 怎样组合员工 （结构化） 态度和行 为 外部环境 内部条件 能力 效能 激励措施 能力支持与经营策略 能本 管理有三大特点： 第一： 追求 人的能力 与 所从事工作 的 动态匹配 配合 ，使事得其人，人尽其用 第二：在求人与人的 协调合作 ，发挥团队力量 ， 形成能力合力， 共赴事功 第三：在求各人都能 忠于所任工作 ，发挥其潜 力，作最有效的奉献 有效的管理总是一种因人制宜、因事制宜 、因时制宜、因地制宜、因力制宜的管理 。 彼德 德鲁克认为，管理是 “人的价值与行 为相整合的约束或社会秩序与知识探求 ” 及 “自由的艺术 ”。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识经 验与思考浓缩到一本书中。这本共达 839 页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道 出了管理学的真谛 管理：任务、 责任、实践 。据此，我们可以把管理 诠释为： 管理任务、承担责任、勇于实 践。 德鲁克认为，管理者的责任是永远大于权 利的，这几乎重新界定了什么是管理以及 管理者。 请思考： 我们管理者身上到底有哪些责任？ 组织经常处于