企业战略管理 第4章

多元化公司 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 生产 营销 人力资源 财务 公司层战略事 业 层 战 略 职能层战略 第四章 企业总体战略 战略的层次 第一节 企业总体战略概述 企业总体战略是 通过企业的内外部 环境分析 ，根据 企业宗旨和战略目 标 ，依据 企业在行业内所处的地位 和水平 ，确定其在 战略规划期限 内 的 资源分配方向 及 业务领域发展战 略 。 一、企业战略发展可选择的方向和方法 o企业的总体战略主要有三种态势： 发 展型战略 (成长战略 )、稳定型战略和 紧缩型战略 。 o其中，一体化、多元化、加强型属于 发展型战略。 o收缩、剥离、清算属于防御战略。 可供选择的发展方向 当前产品 新产品当前市场 新市场 撤退 稳定 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化 相关多样化 不相关多样化 一、密集型发展战略 (加强型发展战略 ) o 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分 利用 在产品和市场方面的潜力 来求得成长的战略。 o 密集型发展战略包括 市场渗透、市场开发和产品开 发。 o 密集型发展战略又被统称为 加强型战略 ，因为它们 要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞 争地位。 (一 )市场渗透战略 o 市场渗透战略是企业通过更大的 市场营销努力 ， 提高现有产品或服务在 现有市场 上的销售收入。 1、市场渗透战略的适用性（一般手机行业，适用吗） (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势 2、市场渗透战略的实施措施 o 把产品卖给从来没有使 用过本企业产品的用户 。（ 非使用者 ） o 把 竞争者的顾客 吸引过 来（ 挖顾客 ） o 促使使用者更加频繁的 使用。（ 老客户 ） (二 )市场开发战略 p 市场开发战略指将 现有产品 或 服务 打入 新的地区市场 1、市场开发战略的适用性（ 华为公司在第三世界的 攻城略地 ） (1)企业在所经营的领域非常成功（前提） (2)存在未开发或未饱和的市场 (3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 (4)企业存在过剩的生产能力 (5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的 销售渠道 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 2、 市场开发战略的实施措施 (1)将本企业原有产品打入从未进入过的 细分市场 （ 目标客户，男士面膜）。 (2)将本企业原有产品推广到新的 地理区域。 市场开发的重点工作 o 新市场中，顾客的需要与原市场 相同 。这时主要的 工作是 促销 ： l 促使顾客接受企业的产品 l 促使顾客完成 品牌转换 o 在新市场中，顾客的需要与原市场有差别。 l 改进产品 l 促销 (三 )产品开发战略（ “ 最高阶段 ” ） o 产品开发战略是通过 改进和改变产品或服务 而增加产品销 售。这是企业密集型发展战略的 核心 。 （ iphone推成出新） o 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中 成熟阶段的产品 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的 高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在 高速增长 的行业中参与竞争 (5)企业拥有 非常强的研究与开发能力 产品开发的主要途径 o 质量改进（功能特性的增强， 变频空调，更 省电 ） o 特点改进（新特点， 海尔地瓜洗衣机 ） o 式样改进（美观， 工业设计 ） 企业进行产品开发的原则 o 关心市场定位 o 构建技术基础 o 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见（ 谁更懂顾客？） 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企 业在战略规划期内使资源分配和经营状况 基本保持在目前状况和水平上的战略 。 按照这种战略，企业目前的 经营方向 、 业 务领域 、 市场规模 、 竞争地位及生产规模 都大致不变，保持持续地向 同类顾客提供 同样的产品和服务，维持市场份额 。 (一 )稳定战略的类型 1、无变化战略 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略 1、 无变化战略 o两个条件： l 过去的经营很成功，环境和条件变化不大； l 不存在重大的经营问题或隐患。 o这是最典型的稳定战略。 多发生于 单一 产品或服务的企业 ，如公用事业、运输、银行 、保险等行业。（ 没有战略的战略 ） 2、维持利润战略 o 这是一种保持收益稳定的战略 o 特征是注重短期效果而 忽略长期利益 o 根本意图在于度过暂时的难关 o 应慎用（经济不景气时采用） 3、暂停战略 4、谨慎实施战略 o 快速发展后 的休 养生息 o 适当降低企业目 标和发展速度 o 这是一种积极的 稳定战略（ 一直 在奔跑，也要停 下来思考 ） o 对环境变化不明时 ( 变化趋势不明，难以 预测 )有意地降低 发 展战略的 实施进程 o 视情况变化实施或调 整 o 这是一种求稳的战略 (二 )稳定战略的适用性 1、稳定战略与 稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持 总量不变或低速增长 时（ 日企在本国的发展） (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原 因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定 2、 稳定战略应与 企业资源状况 相适应 当 企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏 时，无法 采取增长战略，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。 环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的 企业都应当采取稳定战略，但 前者 应在更宽广的市场上选 择自己 战略资源的分配点 ， 后者 应在相对狭窄的细分市场 上集中资源 。 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略； 资源不充足的企业可以在 某个具有竞争优势的细分市场上 采用稳定战略 ，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将 资源投入到发展较快的行业。 (三 )稳定战略的优缺点 o 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小 。 o 稳定战略是在 外部环境稳定的条件 下实行的企 业战略， 一旦外部环境好转，企业自身实力增 强时 ，这种战略就不再适用，企业应积极转为 发展型战略 。 o 缺点：惧怕风险，无视机会，墨守成规，不求 变革 (降低对环境的敏感性和适应性 ) 二、紧缩战略 (防御战略 ) o 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平 收缩 和 撤 退 ，且 偏离起点较大 的一种战略。 o 紧缩的原因：现有 经营状况 、 资源条件 及 发展前景 无法应对 外部环境变化，威胁企业生存与发展。 (一 )紧缩战略的特点 1、对企业现有的 产品 和 市场领域 实行收缩、调整和撤退策略 2、对企业 资源的运用 采取较为严格的控制和尽量 削减各项费用 支出 3、具有短期性 (二 )紧缩战略的类型 1. 转向战略 ： 减少 公司在某一特定领域（业 务）的投资，然后把这种战略获得的资金投入 到公司中更需要资金的新领域（新的发展机会 ） 2. 放弃战略 ：主动卖掉公司的一个或几个主要 部门（经营单位、生产线、事业部） 3. 清算战略 ：拍卖或中止经营业务（最终无奈 的选择） 1、 转向战略的措施 调整企业组织 减少投资 降低成本 (压缩日常开支；减少营销支出； 裁员、降薪；压缩培训、 研发费用 等 ) 强调成本控制和预算 减少资产 (出售资产，如专利，土地 ) 加速收回企业资产，降低库存等 2、放弃战略 p 在 转向战略 无效时，可采取放弃战略。 p 放弃战略在实施过程中会遇到阻力 l 结构或经济上的阻力（固定资本安置处理等） l 公司战略上的阻力（国企赔钱还是要走出去） l 管理人员的阻力 （ 大部制改革 ） 3、清算战略 p 在清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运 行而终止一个企业的存在 p 一般都是最后的无奈选择 p 尽可能多的收回企业资产，减少损失 （二）紧缩战略的适用性 1、当大企业战略重组时（重新布局） 2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变 化，市场趋于饱和，造成行业不景气 3、当企业内部决策失误、管理不善及经营机 制出现问题时 （三）紧缩战略的特点 1、帮助企业在 外部环境恶劣 的情况下，节约开 支和费用，顺利度过难关 2、能在企业经营不善的情况下最大限度地 降低 损失 3、能帮助企业更好地实行资产最优组合 4、实行撤退战略的 尺度 难以把握 o 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技 术、市场上的优势，向 经营领域的 深度 和 广度 发展的战略。 o 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化 前向一体化 水平一体化（横向一体化） 第三节 一体化战略 三、纵向一体化战略 供应商 企业 下游企业 o 纵向一体化战略是企业将经营领域沿着 行 业价值链 向前或向后发展的一体化战略。 后向 前向一体化 （一）纵向一体化战略的利益 o 后向一体化战略是将企业的价值链进一步 反向延伸 ，扩大经营 规模的战略。 o 前向一体化将企业的价值链进一步 向前延伸 ，企业向产品的 深 加工 或 向流通领域 发展。 o 采取纵向一体化战略主要基于以下考虑： 1、降低成本和提高收益 (“ 理论上的 ” ) 2、提高差异化能力（ 为增加产品特色，提供新的来源。 “ 卖点 ” ） 3、增加生产经营的稳定性 (避免受制于人 ) 4、提高进入壁垒和防止被排斥（关键资源与销售渠道的把控） （二）纵向一体化战略存在的问题 1、增大风险（ “ 作茧自缚 ” ，难以全身而退） 2、增加成本（国企的 “ 主辅分离 ” ） 3、难以平衡（各个价值链环节最有效的生产规模不 一样） 4、需要拥有完全不同的技能和业务能力 5、降低灵活性（市场、顾客、技术的动态性） 6、需要较多的资金 （三）官僚主义成本和锥形一体化 o 官僚主义成本 是在大型复杂的组织中由于管理效 率低下，而引起的成本增加。（大组织的 “ 通病 ” ） o 在很多情况下，虽然纵向一体化一开始能起到 积 极的影响 ，但是随时间的推移， 额外的整合、进 入远离企业核心业务所带来的效益 ，可能变得越 来越小。 o 实行锥型一体化而不是完全一体化可能会减少官 僚主义成本。 （四）外包战略 o 外包 指的是从价值链体系的某些阶段中撤离 出来，依靠 外部供应商 来供应所需的产品、 支持服务、或者职能活动。（专业公司做专 业业务 ） 外包的适应性 1.该活动由外部专业厂商来做会 更有效或成本更低 2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至 关重要的意义（不外包会拖垮你的核心业务） 3.可以减少企业对 变化的技术 和 变化的购买者 偏好的风 险程度 4.能够简化企业的运作，从而提高组织的 灵活性 ，减短 周期时间，加速决策，降低协调成本 5.可以使企业能够将精力集中于核心业务 是否纵向一体化取决于以下考虑 l 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低 成本或者加强差别化； l 对于协调更多阶段之间的活动有关的 投资成本 、 灵活性 和 反应时间 、以及 管理费用 所产生的影响； l 它是否能够创造竞争优势。 o 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功， 哪些能力和活动应该在 自己内部展开 ，哪些可以安全地 转移给外部的企业。 三、横向一体化战略 o 横向一体化也叫 水平一体化战略 ，是指将 生产相似产品的 企业置于同一所有权控制 之下， 兼并 或 与同行业的竞争者 进行联合（战略联盟） ，以实现扩大规模、降低成本、提 高企业实力和竞争优势。（ “ 规模经济 ” ） o 采用横向一体化战略的好处是： 能够呑并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 1. 希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某 种 程度的垄断 ，以提高进入障碍 2. 企业在一个 成长着的行业 中竞争 3. 需要扩大 规模经济效益 来获得竞争优势 4. 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本 和人力资源 5. 企业需要从购买对象身上 得到某种特别的资 源 第四节 多元化战略 o 多元化战略是企业最高层为企业制定 多项业 务的组合 ，是为公司涉足 不同产业环境 中的 各业务制定的发展规划，包括进入 何种领域 ，如何进入，如何在各种领域分配资源 等。 二、相关多元化战略 o 相关多元化战略是企业为了追求 战略竞争优 势 ，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战 略的企业 增加新的、但与原有业务相关的产 品与服务， 这些业务在 技术、市场、经验、 特长 等方面相互关联。 （长虹，海尔） （一）相关多元化的优势 o 相关多元化的 战略匹配关系 给企业带来优势。 o 战略匹配体现为：研发和技术、市场、管理上 的战略匹配。 o 主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势 。一是产生范围经济（如节约研发成本）； 二 是 增加市场力量（议价能力）。 （二）相关多元化战略适用条件 P117 1. 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一 种业务。 2. 可以将 不同业务的相关活动 合并在一起。（ 共同研发，共同销售） 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。（ 一品牌多产品） 4. 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实 施相关的价值链活动。 三、不相关多元化战略： 利润导向 o 不相关多元化就是公司进入与 原有行业不相关的 新业务 ，新进入的业务与公司原有业务之间没有 联系。 (思考： 为啥进入不相关的领域？ ) （一）不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险（ 永远不要把鸡蛋放在一个篮子 ） 2. 使公司的财力资源发挥最大的作用（ 将钱投入到 最有前景的领域，资本的 “ 逐利性 ” ） 3. 公司的获利能力更加稳定（上市公司的第一要务 ） 4. 增加股东财富 （二）不相关多元化战略的适用性 1.当企业所在行业逐渐失去吸引力 2.企业没有能力进入相邻产业 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 （三）不相关多元化战略实现方式之一：购并 挑选被收购公司要考虑以下因素： 1. 达到公司获利能力和投资回报率的目标？ 2. 是否需要注入资金？ 3. 有着重大增长潜力的产业？ 4. 出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全 环境的规定？ 5. 对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等 ？ 考虑快速获得财务收益 有三种公司可选择 ： 一是资产被低估的公司。 二是财务困难的公司。 三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。 （四）不相关多元化的弱点 o 管理难度很大 o 不存在战略匹配利益 四、多元化战略的动机 o 政策法规的影响 o 为企业低效益寻找新生长点 o 分散经营风险 o 管理者的动机（职业经理人倾向于做大企业 ） 五、多元化经营的条件 o 企业要具备必要的资源