人力资源管理(印刷稿)

人力资源管理讲义 人力资源管理讲义 二零零六年 恒丰纸业 1 - 人力资源管理讲义 目 录 第一章 人力资源管理概论 第二章 企业组织结构设计 第三章 薪酬与职位管理 第四章 绩效考核 第五章 员工培训 2 - 人力资源管理讲义 企业或事业唯一真正的资源是人，管 理就是充分开发人力资源以做好工作 第一章 人力资源管理概论 合适的人 在合适的 位置上 把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存 、发展、始终充满生机与活力的特殊 资 源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当 代先进管理思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取 决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极 大干劲和能力，产生以一当十、以 百当 千的乘数效应。 3 - 人力资源管理讲义 人力资源管理不是传统的人事管理 我们人事部门？ 保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。 4 - 人力资源管理讲义 一、人力资源管理定义 4 对人力资源的取得、开发、保持和利用进行计划、组织、指挥和控制 活动；研究组织中人与人关系的调整、人与事的匹配，以开发人的潜 力、调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、 工具和技术。 4 华为基本法：人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高 境界和高度团结的队伍，创造自我激励、自我约束和促进优秀人才脱 颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 4 人力资源管理必须通过制度 文化、思想、技术和方 法 机制进行科学 管理！ 5 - 人力资源管理讲义 二、人力资源的特性 1. 人类特有，具有不可剥夺性根本特征 2. 存于人体、具有生物活性 3. 受时代条件的制约性 4. 具有开发的能动性 5. 具有实效性 6. 可再生性 7. 智力与知识综合性 6 - 人力资源管理讲义 三、人力资源管理功能与目标 4 五大功能：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 4 目标 4 通过员工的工作实现公司的目标 4 提高个人与组织的整体业绩，完成组织成功的使命 4 制定系统性的制度与政策，是实现商业目标的前题 4 支持、弥补与促进健康向上的企业文化的形成 4 提供合作、创新和全面质量管理的良好的土壤 4 提高员工在工作时间和职能发挥方面的灵活性 4 创造条件支持员工发挥潜力，提供职业晋升通道 4 维护和完善员工队伍，改善公司的产品与服务 7 - 人力资源管理讲义 人力资源管理对组织有 8大贡献 帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德才兼备的人才 增进员工满意度 保证工作氛围愉快 与员工沟通 HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系 8 - 人力资源管理讲义 四、人力资源功能模式 内容 模式 名称 时代 产生原因 关注内容 特征 第一种 产业模式 1920 1950 产业化生产、 工作规划、生涯设计、 以资历为基础的薪酬、 雇佣、评估 依靠人力资源专 家解决 第二种 投资模式 1960 1980 工会及知识员 工大量出现 关注劳资关系、公平就 业机会，重视培训与开 发 给予员工自主权 、丰富工作、长 期薪酬 第三种 参与模式 1980 1990 全球化经济 跨国企业出现 团队合作、互相信任、 共同愿景、价值观一致 、对组织承诺 参与、民主管理 第四种 灵活模式 1990至今 IT技术迅猛发 展 组合薪酬与福利 灵活雇佣关系与工作时 间、权变组织结构 借助外脑、聘请 顾问、人力资源 外包 9 - 人力资源管理讲义 五、 人力资源部门典型结构 人力资源总监（总经理） 人力资源部长 人员调配 薪酬考核 培训开发 10 - 人力资源管理讲义 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 11 - 人力资源管理讲义 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 12 - 人力资源管理讲义 一 、组织设计的涵义与内容 （ 1）组织设计的涵义 4 组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。 4 组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中 的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥 。 （ 2）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，是指管理者在一定组织中所 建立起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程； 第一节 企业组织 第二章 企业组织结构设计 13 - 人力资源管理讲义 组织设计的结果是组织架构形式； 4 确定组织架构内容； 工作职务的专业化； 部门划分； 确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 等方面的工作任务组合； 建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权 等人和人相互影响的机制； 建立最有效的协调手段。 14 - 人力资源管理讲义 二、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用： 能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 三、组织设计的原则 （ 1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （ 2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （ 3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （ 4）灵活性原则： 15 - 人力资源管理讲义 （ 5）效率效益原则：这是最根本的原则 效率是组织设计合理与协调的标志； 效益是企业组织设计的根本目的； （ 6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （ 7）目标明确和分工协作原则： 目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而 设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现 目标有利； 分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作 范围；有分工必然有协作； （ 8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性 16 - 人力资源管理讲义 四、组织设计的方法 （ 1）组织分析 工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统； 决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时 要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等； 关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的 （ 2）组织设计方法 以效率为主，以结构为辅的设计方法； 以工作为主，层次为辅的设计方法。 17 - 人力资源管理讲义 五、不同类型企业的组织结构 （ 1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和 业务部门两大模块 ，其中职能部门包括： 人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 行政管理系统：日常行政事务性管理工作 财务金融系统：融资、资金使用、经营收支 业务部门包括： 技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 生产制造系统：生产流程的操作与管理 市场营销系统：产品推广与市场营销运作 18 - 人力资源管理讲义 （ 2）组织结构示意图 企业 组织 结构 职能 部门 模块 业务 部门 模块 人力资源系统 行政管理系统 财务金融系统 技术研发系统 生产制造系统 市场营销系统 19 - 人力资源管理讲义 （ 3） 、不同类型企业的组织结构 两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具 备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在 当时的重要程度也不是一成不变的。 制造业：两大模块的各系统较为完备 商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 智能服务业：特殊行业 20 - 人力资源管理讲义 (4)、某企业组织架构举例（传统型） 董事会 总经理 管理咨询机构 财 务 部 法律顾问机构 分管副 总 分管副 总 分管副 总 电 脑 技 术 部 信 息 中 心 营 销 策 划 部 研 发 中 心 生 产 部 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 21 - 人力资源管理讲义 (5)、现代企业组织架构新思路 A、 矩阵式 工程部主任 项目 A经理 项目经理 项目经理 项目经理 原始设计 负责人 机械 工程师 水利 工程师 电气 工程师 冶金 工程师 22 - 人力资源管理讲义 B、 扁平化 总经理 A事业部 B事业部 C事业部 E事业部D事业部 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 23 - 人力资源管理讲义 第二节 岗位设置与职务设计 一、岗位设置 （ 1）什么是岗位设置 岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节 （ 2）设置岗位结构 每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成 （ 3）岗位分类 职系、职组、职级、职等 工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东 西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性 （ 4）岗位设置 因事设岗 适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和） 24 - 人力资源管理讲义 二、职务设计 （ 1）含义 是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作 职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织 中与其它职务的关系。 （ 2）内容 工作内容：确定工作的一般性质问题 工作职能：指每件工作的基本要求和方法 工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系 工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度 工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价 25 - 人力资源管理讲义 （ 3）职务设计应考虑的因素 4 环境因素 经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业 人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例 社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值 4 组织因素 专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工 作的最优化组合 工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化 工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式 4 行为因素 26 - 人力资源管理讲义 （ 4）职务设计的要求 4 全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务， 使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去； 4 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率； 4 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能 出现责任空档的情况； 4 每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应 ，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。 27 - 人力资源管理讲义 （ 5）职务设计的方法 4 工作专业化（典型：制造业的流水线） 特征 ：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上 、所需技能是单一的和局部的； 优缺点 ：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。 4 工作轮换 特征 ：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； 优缺点 ：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工 作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问 题； 28 - 人力资源管理讲义 工作扩大化 特征 ：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当 一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用； 优缺点 ：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未 从根本上解决员工内在驱动力问题。 4 工作丰富化 特征 ：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化； 优缺点 ：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需 求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。 29 - 人力资源管理讲义 三、职位与职位分类 （ 1）职位 4 职位的三个要素： 职务 职权 责任 4 职位的五个特点： 任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元； 职位又称编制，其数量是有限的； 人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职； 职位一般不随人走； 职位可以按不同标准加以分类。 30 - 人力资源管理讲义 （ 2）职位分类的作用 4 职位分类是人事管理法制化的前提； 4 职位分类是人力资源管理科学化的基础； 4 通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。 （ 3）职位分类的原则 4 系统性原则： 集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性； 4 整分合原则： 4 最低职位数量原则： 4 能级原则： （ 4）职位分类的方法（调查 /评价 /分类） 31 - 人力资源管理讲义 第三节 工作分析 1、什么是工作分析 定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权 限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析 由工作描述和工作说明书两大部分组成。 2、为什么要进行工作分析 工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息： 有利于编制系统的人力资源计划 有利于确定招聘对象组织人才引进 有利于企业内部组织员工培训 32 - 人力资源管理讲义 有利于员工实际工作中有章可循 有利于员工工作绩效的考核工作 3、工作分析的内容是什么 工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要 包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物 理环境，及社会环境、聘用条件等方面 工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般 要求、生理要求和心理要求。 33 - 人力资源管理讲义 工作分析 工作描述 职务说明书 工 作 程 序 物 理 环 境 工 作 条 件 职 务 名 称 工 作 活 动 社 会 环 境 聘 用 条 件 一般要求 心理要求生理要求 年 龄 性 别 学 历 经 验 健 康 状 况 体 力 力 量 运 动 灵 活 性 感的 觉灵 器敏 官度 能力 态度 观 察 爱 好 性 格 合 作 思 考 创 新 兴 趣 学 习 34 - 人力资源管理讲义 工作描述 工 作 程 序 物 理 环 境 工 作 条 件 职 务 名 称 工 作 活 动 社 会 环 境 聘 用 条 件 35 - 人力资源管理讲义 4、工作分析所提供的讯息 WHO 用谁 WHAT 做什么 WHEN 何时 WHERE 何地 HOW 怎么样 WHY 为什么 FOR WHOM 为谁 36 - 人力资源管理讲义 5、工作分析的用途 工作说明书的建立 工作流程的理清 甄选标准的建立 教育训练的安排 绩效目标的设定 工作职位的设计 职务类别的设定 员工职业生涯设计 奠定组织规划的基础 人力资源需求的预测 设定工作评价的基准 奖惩标准的订定 37 - 人力资源管理讲义 6、工作分析流程 计划 设计 分析 结果 运用 确定工 作分析目 的和结果 使用范围 选择分 析方法和 分析人员 收集、 分析、综 合所获得 的信息资 料 工作描 述和编制 工作说明 书 报告分 析结果并 指导运用 分析结果 分配进行 工作分析 活动的责 任与权限 工作分析活动 的组织与实施 38 - 人力资源管理讲义 7、工作分析与其它人力资源管理的关系 程序 文件 活动 用途 工作分析 工作规范绩效 标准工作说明 绩效 评估工作评价 决定 每项工 作的相 对薪资 决定在同 一职位员工 的相对薪资 人力资源 发展规划及 招聘训练员 工 39 - 人力资源管理讲义 职务说明书 一般要求 心理要求生理要求 年 龄 性 别 学 历 经 验 健 康 状 况 体 力 力 量 运 动 灵 活 性 感的 觉灵 器敏 官度 能力 态度 观 察 爱 好 性 格 合 作 思 考 创 新 兴 趣 学 习 8、职务说明书内容 40 - 人力资源管理讲义 （ 1）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （ 2）工作描述 工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关 系、工作人员运用设备和信息说明 （ 3）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要 41 - 人力资源管理讲义 （ 4）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （ 5）注意事项 内容可依据职务分析的目标进行调整； 可采用表格方式，也可采用文字叙述； 应采用规范用语，力求简洁、准确； 评分等级要依实际情况而定； 运用统一格式，注意整体协调。 42 - 人力资源管理讲义 第四节 员工工作管理 1、人力资源管理的基本原理 （ 1） 系统优化原理 ：指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 （ 2） 能级对应原理 ：不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上 （ 3） 系统动力原理 ：通过一定的方式激发人的工作热情， 包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感 与挫折感、危机意识） （ 4） 反馈控制原理 ：人力资源管理中的各个环节是相互 关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会 产生连锁性反应 43 - 人力资源管理讲义 （ 5）弹性冗余原理： 留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行 （ 6）互补增值原理： 由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、 气质、性格、爱好、年龄等存在互补性 （ 7）利益相容原理： 员工与企业是互相依存的，双胜双赢 （ 8）竞争强化原理： 物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则 44 - 人力资源管理讲义 2、组织与沟通 （ 1） 概念 组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之 间是相互依赖的关系 沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程， （ 2）沟通的特点： 沟通是一种具有反馈功能的程序 被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、 态度和其它各种情报 目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐 沟通要有弹性和活力 45 - 人力资源管理讲义 （ 3）沟通模型 理解 传送者 接收者 反 馈 感知编码 传递思考 译码 （ 4）沟通在组织中的作用 提高管理效能 了解人员情况 有助于员工参与管理 有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解 46 - 人力资源管理讲义 3、沟通的种类及结构 4正式沟通与非正式沟通 4下行沟通、上行沟通、平行沟通 4单向沟通与双向沟通 4语言沟通与非语言沟通 47 - 人力资源管理讲义 （ 1） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则 （ 2）沟通中必须排除的障碍 A 语言障碍 B组织障碍（上下级关系、实权者） C 心理障碍（性格、情感、疾病） D 其它障碍（时间、环境、利益） （ 3）畅通沟通渠道 发送者 接收者 反 馈 干扰 编码 渠道 译码 48 - 人力资源管理讲义 4、组织冲突与组织协调 （ 1）组织冲突 有人的存在，就会有矛盾 （ 2）冲突管理 利用冲突的积极因素（不打不相识） （ 3）创建和谐的人际关系 全面信息沟通 (事实、情感、观念、方法 ) （ 4）培养良好的风气 大企业，小社会 (领导者的正义与德操 ) （ 5）组织协调 会议、非正式谈话、集体活动 （ 6）沟通技巧在组织中的作用 从研究人的心理入手 49 - 人力资源管理讲义 5、员工满意度调查 （ 1）进行员工满意度调查的目的 开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了 解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员 工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度， 员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为 公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和 调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。 50 - 人力资源管理讲义 （ 2）员工满意度调查的内容 员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术 研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目， 其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具 体分为四项： 对公司全面综合评价： 包括公司宏观发展战略、经 营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等； 对公司高级管理层评价： 包括高层全面工作及核心 领导人、各方面工作的主管领导； 对职能管理部门评价： 总办、行政、人事、财务 对业务部门评价： 包括技术研发、生产、市场营销。 51 - 人力资源管理讲义 （ 3）调查的方法 4书面问卷 普遍采用（全员问卷、分级问卷、随机抽样问卷和典型问卷法等 ） 4现场采访 4会议调查 不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别 书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出 选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有 心理负担，才敢于反映真实意愿 书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。 分级问卷作为全员问卷的必要补充 业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答 52 - 人力资源管理讲义 （ 4） 防范员工满意度调查的误区 企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有 关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分 ，造成影响工作的不良后果 （ 5） 调查结果的分析 统计 A、 B、 C、 D、 E各选项的数据 合计填入调查结果应用分析表 按问卷回收数计算百分比，得出考评分数 依据分数评定出综合等级 等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意 53 - 人力资源管理讲义 6、人力资源诊断 人员管理 人事方针诊断（战略意义上的诊断） 人事管理组织诊断（组织架构的设置） 人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性） 能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发） 工资管理诊断（薪酬体系问题） 人际关系诊断（内部氛围、风气） 计划功能诊断（工作的计划性和管理的有效性） 其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、履行职责、沟通技 巧、宣传激励、能力评价等） 54 - 人力资源管理讲义 第五节 员工管理与企业文化 1、员工的需求 （ 1）借鉴马斯洛的人生五大需求原理 （ 2）简化的两分法原理 物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境） 精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感） 深圳特区流行的语言 （待遇留人、情感留人、事业留人） （ 3）从人性的研究入手看企业激励机制的建立 自私自利的本性（天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往） （自私是推动社会进步的原动力） 55 - 人力资源管理讲义 2、企业激励的基本原则和意义 （ 1）成功企业采用的是社会主义的分配原则 4相同点：各尽所能，按劳分配 4不同点： 是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的 管理机制，监控措施 人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性 企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得 不如此 （ 2）三公原则 （公平、公正、公开） 3、奖励与处罚的关系 56 - 人力资源管理讲义 4、企业不同发展阶段的激励措施 （ 1）创业期 实力不足，抗风险能力低，资本积累 是当务之急，经营是重中之重 （ 2）成长期 经营、管理并重，逐步开始建立规范 （ 3）扩张期 由短期激励向中、长期激励过渡 （ 4）鼎盛期 分配不公，往往潜伏着危机 （ 5）衰退期 企业短命的规律性，盛极而衰 57 - 人力资源管理讲义 5、企业长期发展战略与企业文化 （ 1）昙花一现与百年老店 （ 2）海尔的成功是企业文化的成功 （ 3）员工管理与企业文化的关系 6、部分案例 58 - 人力资源管理讲义 我资历最老，工龄最长，当然收入最高！ 我学历高，就要拿的多！ 我工作很累，工资必须高！我每天上班，公司必须给我钱！ 第三章 薪酬与职位管理 59 - 人力资源管理讲义 第一节 薪酬设计 方法 客户满意 解决方案 报酬理念 薪酬策略 系统设想 薪酬设计要素 评估工具和方法 如何进行动态管理 整体推进计划 如何实现体系转换 组织心理承受度把握 衡量标准是什么 如何实现政策沟通 如何不断改进 思想 60 - 人力资源管理讲义 目标 q 对内具有牵引性和公平性 q 对外具有竞争力和吸引力 q 薪酬从保健因素变成有效的激 励因素 61 - 人力资源管理讲义 岗位技能工资制 岗位技能工资制：即以岗位职责和任职者技能为付酬要素确定薪资的 薪资制度。 1993年劳动部向全国企业推广。 工人岗位测评要素通常为： l 工作性质 l 工作难度 l 工作强度 l 工作条件（工作环境） 技能水平则由职业技能鉴定考试确定。 62 - 人力资源管理讲义 一岗一薪、薪点制 一岗一薪 即以岗位为付酬的唯一要素确定薪资的薪资制度。无 论任职者知识技能高低，担任同一职位的任职者均享 受同一水平薪资待遇。 薪点制 即根据工作难度、工作量等因素，将每个岗位的付酬 要素量化为 “ 点 ” ， “ 点 ” 对应相应的金额，从而计 算出薪资数额。 63 - 人力资源管理讲义 第二节 职位设置 明确企业战略 分析组织架构 分析工作流程 确定职位设置 v 根据企业理念，理解企业目标 v 根据企业目标，理解人力资源规划 v 分析正式架构 v 分析非正式的人际关系 v 为满足客户需求的增值活动 v 确定职位职责，职位要求等 64 - 人力资源管理讲义 职位评估的目的职位评估的目的 q 建立内部稳定的价值序列 q 作为薪酬水平确定的基础 q 引导公司的价值导向 65 - 人力资源管理讲义 排序法排序法 全部职位根据一定的价值标准进行排序。如： q 最不重要最重要 q 最轻松最繁忙 q 最简单最复杂 66 - 人力资源管理讲义 配对比较法 所有职位两两比较，确定顺序。 不足： q 很多职位难以直接比较 q 职位较多时，工作量大 q 标准不清晰，没法传递 67 - 人力资源管理讲义 绩效奖金方案设计 确定浮动奖金在全年收入中的比例（结构） 奖金种类 n 个人奖 n 团队奖 n 提成 n 月（季度）奖 n 半年奖 n （全年）年终奖 n 年底双薪 n 特别项目奖 绩效的考核 68 - 人力资源管理讲义 年终奖金方案设计 n 公司业绩表现 (增长、利润、销售、市场份额等 ) -确定奖金总额预算，确保人工成本与利润的关系 n 员工个人绩效表现等级 -奖励上年绩效表现优异者 n 员工工作级别 -级别越高，奖金比例越高，职位高者对公司全年绩效的 变动影响越大 69 - 人力资源管理讲义 年终奖的确定 员工的年终奖取决于组织绩效，组织绩效的好坏将对每个 员工的薪资产生重大影响，表现在： u 组织业绩决定了对薪资的承受能力（总体薪资水准 调整） u 对领导管理族薪资收入有很大影响 u 直接影响每个人的年终奖金 u 组织绩效（部门和公司整体）对不同员工的影响不 同 70 - 人力资源管理讲义 福利体系方案设计 确定福利在全年收入中的比例（结构） 法定福利的种类 n 社会统筹养老保险 n 失业保险 n 医疗保险 n 住房公积金 n 年休假 n 劳动保护福利 n 职业服装 n 特别项目福利 71 - 人力资源管理讲义 第四章 绩效管理 业绩计划 /目标设定 业绩反馈 /业绩指导业绩评价 /业绩报偿 72 - 人力资源管理讲义 第一节 为什么要进行绩效管理 追求企业效益的最大化 激励尽可能多的员工 公平、公正 合理和谐 量化指标 绩效面谈+ 73 - 人力资源管理讲义 绩效考核失败的 10个主要原因 4 经理缺乏有关员工实际工作情况的信息 4 评价员工工作标准不明确 4 经理人员没有严格地对待评估 4 经理人员没有对考核工作做好充分的准备 4 经理人员在评估过程中不真实 4 经理人员缺乏考核技能 4 员工没有得到反馈 4 没有足够的财力奖励工作优秀者 4 没有对员工的发展做充分的讨论 4 经理人员在考核过程中使用不清楚的语言 74 - 人力资源管理讲义 绩效管理的核心思想在于不断提升组 织和员工绩效 4 完整的绩效管理由绩效计划、计划实 施、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、 绩效反馈几部分构成，形成一个闭循环 过程。 4 不断提升的绩效改进循环，实现员工 绩效和技能的不断提升 4 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调 过程 实施 报酬 计划 辅导 检查 75 - 人力资源管理讲义 第二节 绩效管理实施 绩效管理是一个持续沟通的过程 4 沟通贯穿绩效管理的始终 4 绩效管理的原则是要达成上 下一致 76 - 人力资源管理讲义 绩效管理强调各级管理者的参与与管理责任，明确绩效 管理是各级管理者的主要责任和工作 4 高层管理者：企业战略规划，制定企业一级 kpi体系 ，组织中高层的中期述职。 4 中层管理者：分解部门承担的组织目标，并指导和帮 助下属完成目标，组织部门绩效考核，确定绩效改进 目标和计划。 77 - 人力资源管理讲义 绩效管理的循环流程 实施阶段： 1、绩效评估 2、反馈面谈 改善阶段： 1、实施改善 2、检察反馈 准备阶段： 1、设计项目 2、制定目标 辅导阶段： 1、改善项目 2、改善方法 78 - 人力资源管理讲义 绩效管理循环之一：绩效计划 4 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和达成什么样的绩效的过程。 4 绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递 过程，同时也是牵引工作前进的关键。 79 - 人力资源管理讲义 职责与目标的区别 职责 目标 内容 做什么 做到什么程度 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统的 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 可选择的 80 - 人力资源管理讲义 目标来源 职位说明 工作计划 商业情况 影响机会资源配置职责 目标 81 - 人力资源管理讲义 考核目标的设定原则 4 能量化的尽量量化 4 不能量化的尽量细化 4 不能细化的尽量流程化 82 - 人力资源管理讲义 考核标准的设定原则 4 目标设定的原则：期望、参与、 SMART 4 考核标准的四种类型 :数量、质量、时间和上级满意度 。 SMART原则： S(Specific明确的） M(Measureable 可衡量的 ) A(Achievable 可达到的 ) 跳起来，摸得着 R(Relevant 相互关联的 ) T(Time bound 有时限的 ) 83 - 人力资源管理讲义 KPI体系的建立 4 KPI 关键业绩指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标。 1、将员工的工作与公司远景、战略及部门的目标任务相连接， 层层分解，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门绩效和 公司的整体绩效直接挂钩。 2、关键业绩指标与一般业绩指标相比，更注重把个人与部门的 目标与公司的整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。 84 - 人力资源管理讲义 绩效目标的内容 4 针对 kpi的绩效目标，也成为结果指标。是对员工在 一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主 ，也有定性指标。 4 第二类是行为指标。是员工在完成目标过程中的行为 表现必须达到的标准，或者在完成目标的过程中规范 工作程序的要求等。 85 - 人力资源管理讲义 绩效目标的设计程序 4 企业 制定经营重点，并以 kpi或经营计划的形式发布 4 部门制定部门目标并将任务分解到员工 4 员工根据部门目标分解的个人任务，制定工作计划 4 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形 成绩效目标。 86 - 人力资源管理讲义 绩效考核的操作流程 4 如何设计考核项目？ 4 如何设计考核内容？ 4 如何设计考核标准？ 4 如何针对不同类别的人员实施考核？ 4 如何进行绩效面谈？ 87 - 人力资源管理讲义 考核项目的设定原则 4 希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核 项目。 4 要想改变员工的行为， 先改变考核项目 考核项目是指挥棒！ 88 - 人力资源管理讲义 如何设定考核内容 4 有能力才有绩效 4 工作态度是工作成绩的制约因素 工作能力 工作成绩工作态度 89 - 人力资源管理讲义 不同职务类别考核内容的设定 考核项目 体系 业务人员 研发人员 职能人员 销售收入 销售费用 技术成果 产品收入 管理表现 满意程度 90 - 人力资源管理讲义 不同层级人员的考核内容比例 4 组织中各级管理者的特点 管理 层级 管理功能 管理内容 高 层 经营 方 针 、目 标 、 战 略、 远 景 中 层 管理 计 划、 组织 、 领导 、控 制 基 层 执 行 具体操作 91 - 人力资源管理讲义 绩效管理循环之二 绩效辅导 4 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节， 也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节， 是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 92 - 人力资源管理讲义 绩效管理循环之三 绩效考核 4 绩效考核是组织的各级管理者通过手段对下属的工作 完成情况进行定量的和定性的评价过程。 93 - 人力资源管理讲义 绩效考核的 3个基本要点 4 绩效考核是管理者的责任 4 绩效考核是针对员工的工作完成情况 4 绩效考核是管理的过程 94 - 人力资源管理讲义 绩效考核的意义1、加压系统 2、控制系统 施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 控制 检测 纠偏 检讨 /评价 反馈 /改善 95 - 人力资源管理讲义 绩效考核的作用 加强了解职责和目标 帮助与部下建立伙伴关系 对员工 对主管 96 - 人力资源管理讲义绩效考核的原则 绩效考核的 八大原则差别 培训 双向 制度 实用 反馈 客观 公开 97 - 人力资源管理讲义 工作目标与考核结果要达成一致 4 考核目标的设定要基于实际工作，是一个自上而下、 自下而上的两个过程的结合。 4 直线经理与被考核人要在工作目标上达成一致。 4 考核结果应与被考核人进行绩效面谈，对考核结果双 方达成一致。 98 - 人力资源管理讲义 传统绩效考核与现代绩效考核 的区别 传统绩效考核 现代绩效管理 单 向的 双向的 注重 评 价性格 注重工作 结 果 注重 惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教 练 关注点在 过 去 关注点在未来 99 - 人力资源管理讲义 绩效评价的误区和解决的方法 4 平均趋势（中庸之道）：指考核者不愿或无法明确区分被考核 者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法 4 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到 对被考核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高 的评价。 改进方法：增加评估次数或不定期的评估 100 - 人力资源管理讲义 4 刻板影响：评价受到被考核者所属社会团队性质的影 响。如某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极 。 改进方法：实施交叉评估或参考同事评估 4 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向 ，不是评价过宽就是评定太严。 改进方法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队 业绩挂钩，强制比例法。 101 - 人力资源管理讲义 4 类似误差：指考核者对和自己具有相似特征和专长的 被考核者给予较高的评价。 改进方法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权 重 4 膨胀压力：指随时间的推移，考核者对被考核者的评 估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员 工能力提高，而是对员工的评价标准降低了。 改进方法：有效的考核综合应用（晋升、调配），使不 断有新标准来适合能力提高者，工作业绩为导向。 102 - 人力资源管理讲义 4 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标 准来替代。如年资、热心程度、整洁等非关键因素作 为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准（记录 、工作成果等）作为评价标准。 改进方法：严格执行 kpi考核和关键行为指标考核的考核 办法 4 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期工 作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行 记录，如关键事件法 103 - 人力资源管理讲义 绩效评价的方法 在进行绩效评价时，企业首先要求员工对本人的业绩 达成状况进行自评，员工自评后主管需对照期初与员 工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价， 最后通过绩效面谈，达成一致。 4 工作标准法（劳动定额法） 4 叙述评价法 4 量表评价法 104 - 人力资源管理讲义 4 关键时间记录评价法 4 强制比例分布法 4 配对比较法 4 目标管理法 105 - 人力资源管理讲义 目标管理考核法 4 现代企业普遍运用的目标管理法，其目的在于结合个 人的目标和公司组织的目标，使人人参与管理，使员 工和部门有效完成设定的工作目标，从而全面完成组 织的总体战略目标。 4 目标管理法，考核过程的关注点由员工的工作态度转 移到工作业绩上，考核人员的作用也由公断人转换成 了顾问和教练。 106 - 人力资源管理讲义 决定有效的绩效评价的两个因素 4 评价制度合理 标准清晰，重要的评价指标没有遗漏，评价标准与工 作绩效紧密相关，评价过程公正有效。 4 评价人要有评估技巧，能保持绩效面谈的准确性。 107 - 人力资源管理讲义 绩效管理循环之四 绩效考核结果反馈与面谈 4 绩效面谈的准备 面谈要达成的目标；主管其他准备；下属准备 4 面谈过程 面谈形式；面谈目标；面谈要点 4 确定绩效，提出改进计划 确定考核结果；提出改进计划；改进计划 108 - 人力资源管理讲义 如何进行绩效反馈面谈 4 建立并维持彼此信赖 4 清楚说明面谈目的 4 在平等立场上进行商讨 4 倾听并鼓励部属讲话 4 不要与他人进行比较 4 重点在绩效而非性格 4 重点在未来而非在过去 4 有点与缺点并重 4 勿将考核与工资混为一谈 4 以积极方式结束面谈 109 - 人力资源管理讲义 绩效考核结果的应用 4 绩效工资发放、工资调整 4 奖金分配 4 晋升调配 4 职位置换 4 培训教育 4 激活沉淀 4 个人发展计划 110 - 人力资源管理讲义 考核结果的综合评定 4 A： 出色 超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成了工作目标。 （ 100年度综合考核分数 80分） 4 B： 良好 完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越 。（ 80分年度综合考核分数 70分） 4 C： 合格 符合岗位常规要求，保质、保量、按时地达成工作目标 。（ 70分年度综合考核分数 60分） 4 D： 有所不足 基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工 作目标，但有所欠缺。（ 60分年度综合考核分数 50分） 4 E： 难以胜任 不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。（年度综合考 核分数 50分） 111 - 人力资源管理讲义 考核结果的确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 /工作态度 A、 优秀 B、 良好 C、 合格 D、 不足 E、 不胜任 112 - 人力资源管理讲义 考核结果分布 4 潮流：强制性分布 相对标准、彼此比较、促进竞争 A B C D E 5% 20% 50% 20% 5% 113 - 人力资源管理讲义 绩效考核的一般程序 n 人力资源部首先要对考核做出整体的规划，明确考核的目的和 内容。 n 拟定考核标准、考评方法，对考评人员进行培训。 n 人力资源部制定绩效考核办法，发放绩效考核表。 n 员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。 n 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并 写出评语。 114 - 人力资源管理讲义 n 由直接主管与员工面谈，确定考核分数，并提出改进 意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级 主管提出申诉并由上一级主管做出最终考核。 n 制定出一套绩效改进计划，帮助员工改进绩效。 115 - 人力资源管理讲义 目标考核流程 4 启动考核 4 制定工作计划，选择考核指标和权重 4 绩效辅导 4 被考核人自评 4 直接上级评价 4 审批 116 - 人力资源管理讲义 总结 4 绩效管理是一个循环的过程，每一次的循环，都伴随 着一次绩效的提升，周而复始。 4 我们不可能一步登天，但愿我们每天都有一个提高！ 117 - 人力资源管理讲义 第一节 培训概述 4 一、什么是培训 4 广义 人力资源开发的中心环节 4 狭义 -为提高人们实际工作能力而实施的有组织有计划的介入 行为。 4 培训是通过改变受训人的知识、技能、态度，从而提高其思想 水平及行为能力，以使其有相当的能力去处理现时担当的工作 ，甚至准备迎接将来工作上的新挑战。 第五章 关于员工培训 118 - 人力资源管理讲义 4 二、培训的三要素 4 知识、技能、态度 4 三、培训的目的 4 企业角度： 4 培训可以提升企业的竞争力 4 培