chapter2现代企业战略管理(10111)

1 第二章 现代企业战略管理 管理基础 2 2 第一节 企业经营战略概述 一、企业战略的概念和特征 1、企业战略的概念 艾尔弗雷德 钱德勒 (Chandler,A.)的定义：一个 企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实 现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。 肯尼斯 安德鲁斯 (Andrews,K.)的定义：有目的 、目标以及为实现这些目标而所采取的主要政 策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于 或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属 于何种类型。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 3 3 关于战略 有些是指事先的计划 可以是一般性的， 也可以是特殊的计策； 有些是限定企业的竞争范围（行业细分）； 有些是指企业定位； 有些是指获得竞争优势的手段（企业用其拥 有的资源和能力用于开发其独特的核心能力 ，而对手无法替代和模仿）； 有些是指观念和意向。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 4 4 1、企业战略的概念 综上所述： 企业战略是企业以未来为基点，为寻求 和维持持久竞争优势而做出的有关全局 的重大筹划和谋略。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 5 5 几个要点： （ 1）企业应将未来的生存和发展问题作为制订 战略的出发点和归宿； （ 2）战略应为企业确定一个简单、一致和长期 的目标； （ 3）企业应主动迎接和适应环境变化所带来的 挑战； （ 4）战略的实质是帮助企业建立和维持持久的 竞争优势。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 6 6 2、战略的特征 （ 1）全局性； （ 2）长期性和稳定性； （ 3）适应性。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 7 7 3、战略的层次 （ 1）公司战略 (Corporate strategy)； （ 2）竞争战略 (Business strategy)； （ 3）职能战略 (Functional strategy)。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 8 8 战略层次图 公司 事业 2事业 1 事业 3 财务营销生产 研发 人事 公司级战略 事业级战略 职能级战略 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 9 9 4、战略的框架 （ 1）企业的边界 (Boundaries of the firm) ； 公司应该做些什么？ 公司的规模如何？ （ 2）市场与竞争分析 (Market and competitive analysis)； 公司所处市场的性质是什么？ 公司之间的竞争关系如何？ 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 10 10 战略的框架（续） （ 3）定位及其动态 (Position and dynamics)； 公司如何在竞争中定位？ 公司的竞争优势的基础是什么？ 公司如何随时间推移进行动态调整？ （ 4）内部组织 (Internal organization) 公司内部的组织结构和系统应如何安排？ 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 11 11 汽车装配 汽车销售 发动机 生产 汽车车身 钢材生产 企业的边界 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 12 12 5、与战略有关的概念 （ 1）企业宗旨和愿景 (Vision) 企业的根本宗旨是满足各种利益相关者 的需求； 企业愿景是指企业的长期愿望及未来状 况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的 追求。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 13管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 13 发展企业、贡献国家、回报 股东、服务社会、造福员工 14管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 14 建设具有较强国际竞争力的 跨国能源化工公司 15 15 5、与战略有关的概念 （ 2）使命 (Mission)： 对企业存在意义的一般表示。 对企业来说，使命涉及企业的总体目标 、经营范围和界限等。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高 品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、 员工价值最大化。 16 16 5、与战略有关的概念 （ 3）目标 (Goal)： 与使命相一致的对组织方向的一般表述， 通常是定性的。 例如： 某航空企业的目标为： “保证在全球航空运输 市场占有最大的份额。 ” 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 17 17 5、与战略有关的概念 （ 4）具体目标 (Objective )： 对上述目标的进一步量化或更精确的描述。 例如： 某航空企业提出的具体目标为： “ 扣除各 种费用后每条航线必须每年要获得超过 29亿英 镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需 求。 ” 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 18 18 5、与战略有关的概念 （ 5）长期计划 (Long-run plan )： 实现具体目标的一组行为或任务。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 19 19 二、企业的战略管理 1、战略管理过程 战略分析 了解组织所处的环境正在发生那些变化； 这些变化将给组织带来那些影响（机会还是威胁） 需要分析： 环境 宏观环境：政治、经济 行业结构的特点及变动趋势 还要了解： 组织所处的相对地位； 具有那些资源及战略能力； 组织中有关人员和团体的价值观和愿望 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 20 20 二、企业的战略管理 1、战略管理过程 战略选择 产品和服务的开发方向； 企业将进入哪一类市场？ 如何进入市场？ 内部开发还是外购？ 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 21 21 战略选择 要尽可能多地列出可供选择的方案，不 要只列出那些比较明显的方案，因为战 略涉及的因素很多。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 22 22 二、企业的战略管理 1、战略管理过程 战略实施 将战略转化为行动 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 23 23 涉及的问题 如何在企业内部各部门和各层次间分配 及使用现有的资源？ 为了实现企业目标，还需要获得那些外 部资源以及如何使用？ 需要对组织机构作那些调整？ 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 24 24 战略分析 战略选择 战略实施 文化及利 益相关者 的期望 资源及战 略能力 环境 鉴别各种 战略方案 评估各种 战略方案 选择战略 计划和分 配资源 组织结构 设计 管理战略 变革 战略管理过程及组成要素 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 25 25 二、企业的战略管理 2、战略管理与业务管理 战略管理 解决组织行为的有效性问题 业务管理 解决组织行为的效率问题 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 26 26 战略管理与业务管理 战略决策是业务决策的基础和前提； 战略管理要解决的问题需要日常的管理 行为逐步实现 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 27 27 第二节 战略分析 宏观环境分析； 行业结构分析； 企业的资源、战略能力和市场地位分析 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 28 28 一、 宏观环境分析 1、环境的性质 环境的分类 有助于认识环境具有怎 样的不确定性，这种不确定性使企业 面临极大的经营风险 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 29 29 环境的性质 复杂性：一个组织所面临的环境影响因 素的多少、它们之间的关联性以及处理 这些环境影响所需要的知识的复杂性； 动态程度：一个组织所面临的环境影响 因素随时间的变动趋势（静态、动态） 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 30 30 四类环境 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 31 31 简单 静态的环境 组织所要考虑的环境影响因素不多，且较长 时间内不会有很大的变化，处理这些外部影 响时不需要复杂的技术和知识； 离最终消费者越远，所使用的技术越简单， 企业面临的竞争和市场也越缓和和稳定，如 一些原料供应商； 占垄断地位的公共服务部门，如电信等，竞 争者少，并且它们所在的行业的稀有资源由 政府来配给。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 32 32 简单 动态的环境 影响组织的环境因素不多，但这些因素会随 时间变化； 如果这种变化具有明显的规律性，则可以用 简单的技术和方法来加以处理（如人口对学 校、医院等的影响，我国有计划生育政策） ； 如果这种变化没有明显的规律性时，管理人 员应对未来环境的重大变化作出可能的推断 ，如估计几种可能的状态等。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 33 33 复杂 静态的环境 各种因素交织在一起并相互影响，需对环境 因素逐一深入分析； 在一定时期内或对于某一特定行业，总有一 些关键因素起关键作用，另一些因素则处于 较次要的地位； 例如，汇率对于有大量出口业务的企业尤其 重要，消费者偏好对零售商和餐馆重要等。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 34 34 复杂 动态的环境 影响组织的环境因素错综复杂，且这些 因素会随时间变化； 在复杂且动态的环境中，战略管理的关 键在于精心培育企业的核心能力，保持 战略的灵活性，同时建立资源的缓冲地 带，以预防环境急剧变化可能带来的威 胁。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 35 35 2、 PEST分析 政治和法律环境 政治和法律环境指法律、政府机构的政 策法规以及各种政治团体对企业活动所 采取的态度和行动，包括其他一些重大 的政治事件。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 36 36 2、 PEST分析 经济环境 (1)经济模式； (2)经济结构； (3)经济增长方式； (4)金融监管水平； (5)政府对本国经济的调节和干预能力； (6)市场透明度； (7) 经济状况：经济发展速度、购买力、消费状况 及趋势、经济波动周期。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 37 37 2、 PEST分析 社会和物质环境 (1)社会结构 个体和群体：个体、群体、家庭 社会阶层：社会阶层、社会阶层的可变动性 语言 教育 宗教信仰和社会伦理道德 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 38 38 社会和物质环境 (2)自然区位因素 地理位置、地表形式、气候条件、资源状况 其中主要是不可移动的生产要素，例如特定的自然资源 石油，和关键的地理位置（如港口） (3)人为区位因素 指投资环境，主要有税务政策、政府效率等等 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 39 39 2、 PEST分析 技术环境 技术环境变化对企业的生产和销售活动有直 接而重大的影响； 技术是一种创造性 破坏因素； 当一种新技术给某一行业或某些企业带来增 长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的 威胁 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 40 40 二、行业结构分析 五种基本竞争力量 现有竞争对手 之间的竞争 新的进入 者的威胁 替代品 的威胁 顾客的讨价还 价能力 供应商的讨价 还价能力 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 41 41 三、企业的资源、战略能力和市 场地位分析 1、企业的资源 资源 有形资产 无形资产 人力资源 实物资源 财力 技术 信誉 专门知识 与技能 交流与沟 通能力管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 42 42 2、企业的市场地位分析 (1)市场份额分析 市场份额与市场定义 市场份额增加的机会 整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化； 竞争对手对差异化因素的忽视 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 43 43 (2)波士顿矩阵 2% 10x 4% % 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 1x 0.5x1.5x 明星 问题 金牛 狗类 相对市场份额 市 场 成 长 率 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石 章 44 44 (2)波士顿矩阵 发展策略：适用于 “问题 ”、 “明星 ”； 维持策略：适用于 “金牛 ”； 收获策略：适用于 “问题 ”、 “狗类 ”、处境 不佳的 “金牛 ”； 放弃策略：适用于 “问题 ”、 “狗类 ” 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 45 45 2、企业的市场地位分析 (3)通用矩阵 竞争地位 行业吸引力 强 高 中 弱 中 低 5 4 3 2 1 4 3 2 1 增长与发展战略 维持或有选择 地发展战略 停止、转移、 撤退战略 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 46 46 3、 SWOT分析法 S 企业内部的优势 (Strengths)； W 企业内部的劣势 (Weaknesses)； O 企业外部环境的机会 (Opportunities)； T 企业外部环境的威胁 (Threats) 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 47 47 SWOT分析法 优势和劣势 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而 言的，一般表现在企业的资金、技术设备、 员工素质、产品、市场、管理技能等； 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 48 48 SWOT分析法 机会和威胁 企业外部环境的机会是指对企业有利的环境 因素，如政府支持、高新技术的应用、良好 的购买者和供应者关系等； 企业外部环境的威胁是指对企业不利的环境 因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓 慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技 术老化等。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 49 49 SWOT分析法 内部优势内部劣势 机会 威胁 第一象限第二象限 第三象限 第四象限 扭转型战略 增长型战略 防御型战略 多种经营战略 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 50 50 第三节 企业战略 一、企业战略方向 1、企业基本经营战略象限图 (1)集中经营 (市场渗透 ) ； (2)市场开发； (3)产品开发； (4)创新； (5)横向一体化； (6)纵向一体化 (7)合作和合作经营； (8)同心型多元化经营 ； (9)集成化多元化经营 ； (10)紧缩调整； (11)转让归并； (12)清理管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 51 51 企业基本经营战略象限图 市场增长快 竞争地位弱 竞争地位强 市场增长慢 (1)集中经营 (市场渗透 ) (6)纵向一体化 (8)同心型多元化经营 (1)集中经营 (市场渗透 ) (2)市场开发 (3)产品开发 (5)横向一体化 (11)转让归并 (12)清理 (7)合作和合作经营 (8)同心型多元化经 营 (9)集成化多元化经 营 (8)同心型多元化经 营 (9)集成化多元化经 营 (10)紧缩调整 (11)转让归并； (12)清理 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 52 52 2、 战略方向 （ 1）紧缩战略 战略退却 （ 2）稳定战略 防御和巩固 （ 3）扩张战略 发展 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 53 53 3、 内部战略和外部战略 （ 1）内部创业战略 内部创业的条件 行业处于不平衡状态，如新生行业； 企业的技术、设备等与新经营项目有关联， 进入成本较低； 行业中原有企业报复可能性小； 企业进入新领域有利于改善企业结构 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 54 54 （ 2）外部战略 兼并和收购 并购类型 横向并购； 纵向并购； 扩大产品门类并购； 扩大市场的并购； 复合型企业并购 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 55 55 并购动机 规模经济（横向并购时）； 范围经济； 提高经济效益； 降低经营风险； 加强企业内部管理； 增强对市场的控制能力 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 56 56 并购原则 考虑企业的发展前途（产品生命周期） ； 认真评估获利能力； 评估资产（有形、无形）； 评估经营风险 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 57 57 二、 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 58 58 1、成本领先战略 成本优势的来源： 生产要素优势信息资源优势，人力资源 优势，区位优势，财务资源优势； 行业效率 规模经济性，范围经济性等 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 59 59 2、差异化战略 （ 1）差异化的来源 信息资产； 品牌； 商誉； 专利； 区位优势 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 60 60 2、差异化战略 （ 2）差异化和成本的关系 差异化的成本一般较高； 差异化与价值工程 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 61 61 3、集中战略 集中战略是将目标集中在特定的顾客 或某一特定地理区域上，即在行业内 很小的竞争范围内建立独特的竞争优 势； 针对某一细分市场 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 62 62 三、 多元化战略 1、多元化和一体化战略的概念和分类 多元化 (Diversification，又译多角化、多 样化 )这一名词可以以不同的方式使用， 通常指企业新的发展方向，即企业同时 离开现有的产品和市场； 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 63 63 多元化和一体化战略 多元化的依据是范围经济效应； 多元化战略中又可细分为无关多元化和 相关多元化； 一体化的实质是内部化，即由于市场交 易效率过低时，企业通过内部计划实施 原来通过市场交易完成的经营活动； 一体化分为纵向一体化和横向一体化， 同时实施纵向一体化和横向一体化时称 之为混合一体化。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 64 64 2、多元化战略 （ 1）多元化战略的效果 范围经济效应和协同作用是多元化战略追求的目标 ； 协同作用一般是指两个或更多的活动或过程相互补 充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效 果的简单叠加； 相关多元化将协同作用根植于产品（如生产过程） 或市场（如分销分部）之中； 而对无关多元化来说，协同作用的好处更可能以财 务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企 业的资金需要）或管理能力（一个公司将生产能力 或者财务管理能力等转移到缓慢发展的业务领域） 来体现。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 65 65 （ 2）无关多元化 企业采用无关多元化战略的原因和动机 在某些新领域存在将未充分利用的资源加以利用的 机会； 向具有更高经济效益的行业转移，以改善企业的整 体盈利能力和灵活性； 企业具有进入新行业的人才和资本； 通过进入几个不同的经营领域来分散风险； 企业所处的行业处于衰退阶段； 为了实现企业首脑成就事业的理想、抱负和价值观 ； 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 66 66 风险 实行无关多元化发展战略的风险比较大 ，从外部环境来看，企业对新的经营领 域很不熟悉，缺乏经验，仅仅为了熟悉 和积累经验就必须付出相当代价； 从内部条件来看，无关多元化不可避免 带来企业内部组织机构膨胀，以及由此 而带来的管理上的各种难题，这也很容 易带来消极的后果。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 67 67 影响无关多元化战略成功的因素 要有明确的企业战略目标； 对进入的新行业的利弊必须进行认真和严肃的评估 ； 对企业实行多元化的能力，包括用于多元化的资源 能力和企业经营管理的驾驭能力，也要进行认真和 严肃的评估； 要制定实行无关多元化的实施方案，确认任务进程 ，资源汇集，责任人及其责权利，各种应急措施， 控制方式等等，用周密的管理来减少和避免失误， 降低风险。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 68 68 （ 3）相关多元化 相关多元化是在现有的市场和产品 之外拓展，但是仍然保留在范围稍 宽的 “行业 ”内； 相关多元化建立在以公司产品或市 场发展的资产或活动的基础上，通 常采用前向一体化、后向一体化和 横向一体化的形式。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 69 69 横向多元化 横向化多元化，是指通过发展和本企业现有的 产品和劳务密切相关的新产品（或新劳务）进 入多元化的经营领域，求得企业快速发展的战 略； 这种发展战略最大特点，是所发展的新产品或 新劳务一定能够有效地利用企业原有的专门技 术、技能、管理经验、生产能力、销售渠道、 品牌商标、企业形象等； 这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营 的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发 展延伸，取得更大的效果。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 70 70 风险 采用横向多元化不会有什么大的风险，只要原 有的主导产业不出大问题，横向多元化发展实 质上是寻找和开发新的生长点，即使不成功也 不会伤筋动骨； 从企业组织形式来看，实行横向多元化的发展 战略，既可以通过企业自身内部开发，形成新 的生产经营能力，建立新的企业；也可以通过 兼并、收购等多种形式，把别的企业现成的生 产经营能力合并过来。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 71 71 同心圆多元化 同心多元化战略就是通过开发新产品或新服务 ，来扩大产品或服务的品种，以求增加企业的 生产量和销售量，扩张规模，提高盈利水平； 其突出特点是，新增的产品或服务与原有产品 或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上 是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的 专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠 道或顾客基础； 采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产 业部门。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 72 72 （ 4）多元化战略的方法 收购； 战略联盟和合资； 内部发展 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 73 73 3、一体化战略 （ 1）纵向一体化 概念 纵向一体化（或称为垂直一体化）战略是指 企业沿着原有的价值链在两个可能的方向上 去扩展其经营业务的一种战略； 前向一体化：向产品销售的方向发展； 后向一体化：如向原材料供应的方向发展。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 74 74 纵向一体化的效益 前向一体化可以获得提高加工深度，出产产品 所获得的较丰厚的利润； 自行组织销售也可以得到销售环节的种种好处 ，不仅可以得到销售利润，而且可以使企业直 接面对最终消费产品的顾客，对市场动向掌握 更加直接、迅速； 后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所 需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且 可以对所需原材料及半成品供应的数量、质量 、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 75 75 纵向一体化的风险 当实现纵向一体化后，一个庞大的、以 经营某些种类产品（或劳务）为特征的 一条龙生产、制造、销售经营体系的命 运，就维系在这些种类的下游产品的市 场之上，市场需求的大幅度滑落，强大 对手的抗争等，会给这类企业以巨大的 ，甚至是毁灭性的打击。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 76 76 （ 2）横向一体化 横向一体化（或称为水平一体化）战略是指企 业通过收购其同行业竞争对手去扩张经营业务 的一种战略； 通过实行横向一体化战略，企业的产品或服务 的品种一般都要增加，而且新的产品或服务与 原有的都是相似的、相关联的； 实行横向一体化战略同实行同心圆多元化战略 的结果很相近，但是两种战略是有区别的。 管理基础 -上海交大管理学院 -汤石章 77 77 4、兼并和收购战略 （ 1）兼并和收购的概念 兼并，是指一家企业通过对另一家企业 进行资本注入，改变其产权结构并取得 所有权和经营权的支配地位，从而谋求 企业更大的发展的战略；