第三章企业组织结构 ppt课件

第三章 企业组织结构 组织含义 组织结构设计 组织的变革与发展 1 若拿走我的财产 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆 （ GE 前总裁 ） l 没有统一指挥，就没有统一的组织； 没有分权与授权，就没有活力与效率。 2 第一节 组织的含义 (一 )组织 的概念 l 巴纳德 组织即是协调，是人们有意识的调整其共同 活动或力量的系统。 l 孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工作， 必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。 3 （二）组织的基本要素 前提要素：目标 效率要素：协调 结构要素： 硬件（人、职位）硬件（人、职位） 软件（职责、关系和信息软件（职责、关系和信息 ） 4 (三 ) 组织结构的演变历史 管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着 三次历史分工： 纵向分工 横向分工 信息分工（网络分工） 直线管理的产生 职能管理的产生 系统管理的产生 5 （四）三次分工的启示 手工作坊 工场手工业 机器大工业 现代大工业 个人管理 管理组织纵向分工 管理组织横向分工 信息分工（网络分工） 启示 管理组织从无到有 管理组织从简单到复杂 6 第二节 组织结构设计 l 基本问题 管理幅度 集权与分权 部门化 l 基本原则 l 基本形式 7 1.定义： 管理幅度 (或称 管理跨度 ），指 一个单位的负责人能够 直接直接 而有效地管理 的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的 关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反 比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅 度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对 应于较多的组织层次。 管理幅度 （ Span of Control ） 8 管理幅度：一个主管能够 直接 有效地指挥下 属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度 管理层次 总 经 理 人事副总 营销副总 研发副总财务副总 生产副总 9 高层管理者因要处理大量复杂的问 题，管理幅度应小一些，而低层管 理者的管理幅度可以大一些。管理 学者发现，在组织的高层，管理幅 度一般 为 4-8人，低层一般 为 8-15 人。古典学者主张较小的幅度 ,通 常 4-8人）以便对下属严密控制。 10 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 q相互制约关系：管理幅度 管理层次 = 组织规模 q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 11 2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人 员的多少。随着计算机技术的日益 成熟和广为应用，组织中层的职能 正逐渐由计算机处理来完成，使得 管理幅度变宽和组织层次减少，组 织也日益由 高耸型 走向 扁平化 。 12 工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管 理风格等。 工作内容的性质 1、授权的明确 4、信息的通畅 2、计划的周全 5、复杂的程度 3、政策的稳定 主管的工作条件 （助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性 、 组织管理信息系统的 先进程度 ） 工作环境 （ 是否稳定）（组织的凝聚力） ； 3.影响管理幅度的因素： 13 集权与分权 l 集权 ：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上； l 分权 ：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上。 l 现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权。 14 集权 l 集权强调组织权力的统一和完整使用，有 利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹 利用组织资源。 l 但过分集权不利于发挥下级的积极性，易 使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代 民主化的大趋势；同时，对大型组织而言， 过分集权会降低决策质量和速度，降低组织 的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之 中。 15 分权 l 分权的标志： 组织低层管理者可以自主决策的 事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为 分散；下属决策受控制的程度低。 l 分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加 组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的 质量和速度。 l 但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组 织政策的完整统一。 l 注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。 16 影响集权和分权的主要因素 l 主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价 值观等。 l 客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、 投资结构、下级素质、控制能力等。 l 一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、 战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集 权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级 。 17 如 何 分 权 制度化分权制度化分权 以组织结构为依托以组织结构为依托 事务性授权事务性授权 一种权变性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、艺术性特点：临时、灵活、变通、艺术性 18 制度化分 权 事 务 性授 权 必然性 随机性 依据整个 组织结 构的要求 依据下属的工作能力 相 对稳 定 可 长 期、可 临时 、并不意味 着放弃 权 力 一条 组织 工作的原 则 及在此 指 导 下的 纵 向分工 一种 领导艺术 ，一种 调动 下 属 积 极性的方法 制度化分权制度化分权 与 事务性授权事务性授权 19 分 权 的 作 用 1、 得到下属的尊敬。 2、 有利于发挥下属的聪明才智。 3、 可以减轻上司的工作负担。 4、 有利于组织决策的合理化。 5、 有助于培养组织管理专家。 20 分 权 的 心 理 障 碍 1、 害怕失于控制 2、 害 怕 竞 争 3、 害怕失去权威性 4、 如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们 做得比你好。（ 帕金森定律 ） 21 直线职权、参谋职权和职能职权 l 直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管 理者指挥其下属工作的权力。这种上级 下级 职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形 成了一条指挥，如下图 22 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 地区地区 2 地区地区 4 地地 区区 5 副总裁副总裁 副总裁副总裁副总裁副总裁 执行副总裁执行副总裁 指挥链 23 参谋职权 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直 线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、 方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高 效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来 支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员 的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参 谋职权之间的关系。 24 职能职权 , 是 某职位或某部门所拥 有的原属于直线管理者的部分权力，大 部分是由业务或者参谋部门的负责人来 行使。 （或者： 是直线部门的管理人员 将原本属于自己的某些权力授给有关的 参谋部门或参谋人员行使 ,从而使参谋人 员不仅具有参谋职权 ,还有一定的直线指 挥和控制的权力 ） 介于直线职权与参谋 职权之间，是组织职权的一个特例。 25 总经理 副总经理 （主管营销 ） 制造部 经理 副总经理 （主管生产 ） 销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 采购 主管 分销经理 （ 主管 仪器类） 分销经理 （ 主管 电器类） 产品 研究 主管 客户 研究 主管 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 直线职权 职能职权 参谋职权 组织系统示意图 26 组织设计的基本原则 劳动分工 （ work specialization ） 统一指挥 （ Unity of Command ） 职权与职责 (authority and responsibility ) 管理幅度 （ Span of Control ） 部门化 （ Departmentalization ） 27 1、劳动分工 （ work specialization ） 传统的组织设计是建立在劳动分工 的基础之上的。斯密认为，分工程度越 高，工作效率越高。劳动分工使不同工 人具有的多样技能得到有效的发挥和利 用。传统学者们将劳动分工视为增加生 产率的一个不尽的源泉。这适合专业化 没有得到普遍推广的情况，应用劳动分 工总能产生更高的生产率。 28 分工提高效率 q “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过 18道工序 。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂 他们工作努力，所以一天可以制 造 12磅的针，以平均每磅 4000枚计算， 10个人每天就 能做出 48000枚针， 平均每个工人每天可以制作出 4800 枚针 。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中 没 有一个人一天能制作出 20枚针，也许一枚都不行。 ” （亚当 斯密（ 1922） 国富论 ） 29 两 头 合 作 的 驴 30 管理情景 在某条交通流量很大的公路上， 由于山洪爆发，交通受阻，被困的 几十辆汽车的司机们很快自愿地组 合起来，有的拿起手机通知交通部 门请示援助，有的去寻找清理工具 ，有的去安排食宿，大家在统一的 指挥下，有条不紊、齐心协力地开 展工作。 31 物极必反，由于劳动分工带来的工 作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦， 导致低生产率、劣质品、旷工和高的离 职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人 员的非经济性。劳动分工发展到一定程 度之后，这种人员的非经济性会超过专 业化分工带来的经济优势 。 20世纪 60年 代，这种情况出现了。 32 如何解决？通过工作的扩 大化和丰富化，让员工独立完 成一项完整的任务，或组织团 队进行工作协作，以提高员工 的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来 提高生产率。 33 2.统一指挥原则 要求每位下属只能向一个上级主管直接 负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥 链，否则，下属可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求而无所适从， 所以必须防止 多头领导 。 这一原则适合组织相对简单的情况，今 天许多组织仍然严格遵守它。 34 3.职权与职责 (authority and responsibility ) 职权 (Authority) 指的是管理 职位职位 所固有的发布命令和希望命令得到执行的这 样一种权力。 或者说： 组织设计中赋予某一管理职位的做 出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力； 它是 “职位 ”所固有的，与担任这一职位的人没有必 然的联系。 每一个管理职位都具有某种特定的、内 在的的权力，任职者可以从该职位的等级或 头衔中获得这种权力 。 35 q 委员会制度 公平了，粥凉了； q 真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。 q 推选好人 权力导致腐败， 绝对权力导致绝对腐败； 【 管理寓言 】 七人分粥 q七人轮流 一天饱、六天饥； 36 【 讨论 】 七人分粥的启示 q 【 分析 】 管理的真谛在 “ 理 ” 不在 “ 管 ” 。管理者的主要职 责就是建立一个象 “ 轮流分粥，分者后取 ” 那样合理的游戏 规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾 公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一 起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可 。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管 理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降， 消极怠工。只有管理者把 “ 责、权、利 ” 的平台搭建好，员 工才能 “ 八仙过海，各显其能 ” 。 q “ 权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败 ” ；组织工作为 管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张 大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。 组织制度 是人选择的 ，是交易的结果。制度失效 =管理失效。好的制度浑然天成 ，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。 37 5.部门化原则 （ Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的 原则将组织中的活动专业化，劳动 分工创造了专家，也对协调提出了 要求。将专家归并到一个部门中去 ，在一个管理者指导下工作，可以 促进协调。 38 部门的建立通常根据开展 工作的职能、 所提供的产品和 服务、目标顾客、所覆盖的地 理区域、或生产工艺流程等， 即：职能部门 化 ,产品部门化， 顾客部门化，地区部门化，工 艺流程部门化。 39 职能部门化职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门 总经理总经理 人事经理人事经理 财务经理财务经理 生产经理生产经理 采购经理采购经理 40 产品部门 化 总经理总经理 燃料部经理燃料部经理 润滑油部经理润滑油部经理 化工品部经理化工品部经理 41 产品部门化产品部门化 制造 营销 总裁 制造 营销 副总裁 -燃料 副总裁 -化工制品副总裁 -润滑油 制造 营销 42 顾客部门 化 销售董事销售董事 零售部经理零售部经理 批发部经理批发部经理 政府机构部经理政府机构部经理 43 地区部门化 销售副总裁销售副总裁 西部区域西部区域 销售主任销售主任 南部区域南部区域 销售主任销售主任 中西部中西部 销售主任销售主任 东部销东部销 售主任售主任 44 工艺流程部门化 工厂主管工厂主管 浇铸浇铸 部部 经理经理 冲压部冲压部 经理经理 制管部制管部 经理经理 精轧部精轧部 经理经理 检验检验 部经部经 理理 45 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构 46 直线制图示 ： L1 L2L2 L3 L3 L3 L3 L 直线指挥人员 直线制组织结构直线制组织结构 47 厂 长 车间 主任 车间 主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组长 直 线 制 组织结 构 48 直线制示例 ： 团长 营长 A连长 B连长 C连长 D连长 营长 49 直线制示例： 商学院 院长 工商教研室 A老师 B老师 C老师 D老师 营销教研室 50 直线制示例： 商学院 党支部书记 辅导员 A 营销 09-1 营销 09-2 金融 09-1 金融 09-2 辅导员 B 学生 A 学生 B 51 l 特点 :企业的一切管理工作均由企业 的厂长 (公司经理 )直接指挥和管理 ,不设 专门的职能机构 l 优点 ：（ 1） 管理机构简单，责权明 确 ;（ 2）管理费用低 ;（ 3）命令统一 ;决 策迅速。 l 缺点 :对领导者要求高（通才） 52 职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的 组织结构形式。 将技能相似的专业人员集合在各自 专门的职能机构内，并在各自的业务 范围内分工合作，组织任务集中明确 ，上行下达。 53 职能 制 经 理 职能部门 1 职能部门 2 基层单位 基层单位 基层单位 54 职能 制 轻 院 人事处 教务处 商学院 食工学院 艺术学院 55 厂长 职能科室职能科室 职能科室 职能科室 车间主任车间主任 车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长 职能制组织结构图 56 职能制 特点 l 特点 :采用专业分工的管理者代替直线制的全 能管理者 ;在组织内部设立职能部门 ,各职能机构 在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 。 优点 ：（ 1） 专业化的优势，分工细。 （ 2） 弥补 行政领导的不足。 缺点 ：（ 1）易形成 多头领导 ,削弱统一指挥， 造 成混乱；（ 2）没有人对最终结果负全部责任。 （ 3）不利于培养选拔后备领导者。 57 总经理 研发部 生产部 营销部 财务部 A产品车间 58 3、直线职能 制 经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场部 生 产 车 间 生 产 车 间 生 产 车 间 直线职能 制 59 直线职能制 的特点： l 特点 :以直线制为基础 ,在各级行政领导 下 ,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力 ,而参谋 角色是建议、思考和协助。 l 优点 :既保证了集中统一指挥 ,又发挥各 种专家业务管理的作用。 l 缺陷 :直线职权与职能职权间容易产生 矛盾。 60 事业 部制结构 也称分部型结构。它指组织面对不确定 的环境，按照产品类型、顾客类型、地 域及流程等不同的业务单位分别成立若 干事业部，并由这些事业部进行独立业 务经营和分权管理的一种分权式结构类 型。 61 总经理总经理 事业部事业部 B 事业部事业部 C事业部事业部 A 市场部市场部财务部财务部 生产部生产部 工厂工厂 B工厂工厂 A 62 总经 理 人事 处 计 划 处 供 应处 设备处 财务处 研究开 发 部 电 池事 业 部 经 理 微型 电 池事 业 部 经 理 汽 车 用 电 池事 业 部 经 理 销 售科 财务 科 电 瓶厂 电 木厂 销 售科 干 电 池厂 手 电 筒厂 工 业 用 电 池厂 生 产计 划科 微型 电 池厂 微型 电 池研 究室 销 售服 务 部 63 股东大会 董事会 董事长 总 裁 执行委员会 财务委员会 职能部门 1 产品事业部 B 产品事业部 C 职能组 职能组 生产车间生产车间 生产车间 产品事业部 A 职能部门 2 64 当管理者按照他们所提供的产 品或服务的类型组织事业部时，他 们采取的是一种 产品结构 ；当管理 者按照经营运作所在国家或全世界 的区域来组织事业部时，他们采取 的是 地域结构 ；当针对顾客的类型 组织事业部时采取的是 市场结构 ， 如图所示。 65 A.产品结构 CEO 公司经理 洗衣机 事业部 照明 事业部 电视 事业部 产品 事业部 职能 66 B.地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区 南部地区地域 事业部 职能 67 C.市场结构 CEO 公司经理公司经理 大企业大企业 客户客户 小企业小企业 客户客户 个人个人 客户客户 市场市场 事业部事业部 职能职能 68 l 特点 :事业部型结构执行 “ 集中政策， 分散经营 ” 的管理原则。 优点优点 ：（ 1）统一管理和专业化分工相结 合 。（ 2）有利于调动经营者的积极性， 培养 “多面手 ”级的管理人才 。（ 3）有利 于发挥经营者的灵活性和主动性。 缺点： （ 1）机构重复，管理成本增高。 （ 2）相互间支持与协调困难，限制资源 共享。 69 矩阵型组织 (Matrix Structure): 1.组织结构 : 由纵横两套管理系统 组成 -纵向职能管理系统和横向项目系 统。它打破了统一指挥的传统原则，创 造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济， 在这些职能部门之上，配置了一些对组 织中的具体产品、项目和规划负责的经 理人员，使职能部门化和产品部门化交 织在了一起。 70 2.如何运作？员工有两个上司 职 能部门的经理和项目组的经理，两位经 理共同享有职权。项目经理对项目小组 成员行使有关实现项目目标的权力，晋 升、工资、年度评价的职权留给职能经 理。 71 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 职能部门 4 项目经理 项经理 项目经理 72 职能部门 (1) 职能部 门 (2) 职能部 门 (3) 职能部门 (4) A项目小组 B项目小组 C项目小组 总经理 矩阵制组织结构 73 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源 项目 A 项目 B 项目 D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组项目项目 C 74 l 经理 研究及 工程技术 合同管 理系统 调 度 阿波罗 规划主任 人马座 规划主任 宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任 可靠性 管理 辅助 产品 检验 师 律师 企业关系 基地部署 联络 常务副经理 物 资 美国通用动力公美国通用动力公 司航天分公司组司航天分公司组 织结构织结构 75 3.优点与缺点： 特点 :在直线职能制垂直形态组织系统的基础 上 ,再加上一种横向的领导系统 优点： （ 1）灵活性与弹性。 集中调动资源完 成任务 （ 2）协调性。 加强职能部门的横向联 系。 是促进一系列复杂而独立的项目取得协 调，同时又保留将职能专家组合在一起所具 有的经济性。 缺点： （ 1）多头领导。 它造成了混乱，带来 了 “ 多头领导 ” 现象，隐藏着权力斗争的倾 向。 （ 2）短暂性。 任务结束，可能马上解散 76 集团控股型组织结构： l 特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企 业常用的一种组织结构形式 ;股权可以是绝对控股 、相对控股和一般参股 ;2）子公司、关联公司和 母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集 团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是 上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持 股企业的产权管理关系 ;3）母公司作为大股东， 对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司 凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事 、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会 、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 77 虚拟组织 研发顾问公司 国外工厂 经销商 广告代理 管理 群体 78 l 有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市， 四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事 ：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的 公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的 帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借 其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利 润。 l 实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他 们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过 公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互 补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及 设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发 展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工 费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产 品竞争的一个重要原因。 79 案例分析案例分析 分权问题分权问题 l 最近一家公司的总裁感叹道： “我们对地方分权长期、坚 定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取 客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种 人人为我，却无我为人人的精神。 ”他还说： “表面上把企 业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风 险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向 的管理者，他们比以前更受利润的影响。 ” l 针对以上这段话，