公司管理干部调研学习体会.docx

公司管理干部调研学习体会 为提高干部队伍的素质，全面推进股份公司的管理水平， 本着“请进来，走出去”的思路，公司领导组织了部分党 务和管理干部赴上海、安徽具有先进管理经验的企业调研 学习。这一培训计划可谓用心良苦，充分体现了决策层深 化改革的决心、勇气和强化管理先从改变“人”的观念入 手的远见卓识。 从此行学习的效果来看，对调研队伍每位成员思想和 观念上的冲击是显而易见的，可谓不虚此行。 在学习中消化，在消化中创新，将别人的先进经验融 合到自己的实际情况中并最终取得成效我想，这应该 是调研学习的最根本目的。 此次调研学习，小组成员的每个人都感触颇多，下面， 简要谈一下我个人学习的体会： 一、人才是企业发展的根本保证 企业竞争，归根结底是人才的竞争。只有高素质的员 工才能真正担负起新时代的开发创新的重任，才能将高层 次的管理体系所蕴涵的能量最大限度地挖掘出来。综观所 调研的几个企业，其共同特点之一，就是都将人才放在企 业发展强盛的首要位置。 在这一共识的基础上，每个企业又有其各自的特色。 例如：联合电子在将人才视为第一资源、尊重知识、尊重 人才的基础上鼓励冒进，他们鼓励科技人员独辟蹊径、发 挥特长，崇尚个性化；他们倡导员工在事业上的追求和奉 献，企业为之事业上的成功提供舞台。这也给我们一些有 益的启示：企业吸引人才并不是只有收入这唯一的途径， 为人才提供事业成功的舞台，为其营造实现成就感的环境 也许不失为一个明智的选择。因为收入毕竟是“这山望着 那山高”，总是很难满足的。 而这些企业在引进人才的同时，还特别重视对员工的 培训，例如：联合电子的三年培训计划，也即“旭日计划” ，每年要投入几百万；上海大众对项目带头人仅 40 人的培 训费用就近一亿元；帝伯格茨每人每年的培训费用为 5000 元，即每年要投入 500 多万元，对这一行为的指导思 想最具代表性的当属联合电子：他们认为，企业在榨取科 技人员旧有知识的同时，还要不断给其输入新的知识，这 样才能最大限度地发挥其创造性。当然，培训的最终目的 是提高员工的素质、是要看其最终效果。“请进来”，要 请高水平的专业人员进行培训指导；“走出去”，要去一 流的企业去学习。要让接受培训的员工感到不是在浪费时 间，而是确实有所得，这样就能激发起员工学习的热情， 因为毕竟绝大多数员工还是要求上进的。 当前企业改革的难题之一就是员工的观念转变困难， 要做大量的思想工作。但如果员工的素质提高了，则其观 念的转变相对来说就较容易了。因为知识结构也是能否尽 快接受新观念的重要因素之一。 二、企业文化建设与企业的发展相互渗透 企业的发展壮大为企业文化提供物资基础，而企业文 化的建设只有渗透于并支撑企业的发展战略、与企业的发 展相适应，才更具生命力。 1“以人为本” 企业管理中最重要、也是最关键的要素是“人”。 “以人为本”的精神贯穿于所调研的几个企业的企业文化 建设过程中。无论是联合电子的“座右铭”活动，还是帝 伯格茨的每位员工进厂后制定一个目标，亦或合昌的各部 门每月末制定下月工作要点、管理人员每年末制定下一年 工作目标，都是以人作为开展管理工作的切入点，注重发 现和发挥个人的特长，尽力将每个人的能力发挥到极至， 最终为企业的发展服务。这是他们企业文化建设的共性。 而围绕这一主题又开展了各具特色的活动： 联合电子：确立一个核心、实施三年规划、开展五项 活动。 帝伯格茨：向员工灌输“不是企业能给你什么，而是 你能为企业做些什么”的理念，鼓励二线员工努力工作、 多做工作；强调团队精神；既有引进竞争机制的一面，也 有好的评价体系，尊重人、公正地评价人，使员工心情舒 畅的工作。 合昌公司：以提高职工素质为目的的教育、培训、训 练机制；树立员工对企业的归属感；注重道德、思想、超 前意识的培养。 荣事达集团：以“零缺陷管理”为核心的企业文化建 设。 2对员工潜移默化的教育 “差不多就等于错”这是悬于合昌公司生产线上的一 句标语，其对视质量控制如儿戏的员工无异于当头棒喝。 帝伯格茨的一位高级管理人员这样评价美国人和日本人对 待质量工作的差异：当工艺规程上的上、下偏差为0.05 时，美国人不是干到+0.05，就是-0.05；而日本人总是将 其尽量缩小至 0。这反映了不同的工作态度。那么，我们的 部分员工是否总以“差不多”为自己的工作不尽力开脱， 宽容自己“差”到“公差”之外的敷衍了事的行为呢？ “差不多就等于错”、“不怕发现质量缺陷、就怕放过质 量缺陷”，的确如此！ 参观了荣事达的生产线，首先感叹于生产线的整洁、 紧张、有序。悬于墙壁上的镜框镶嵌的“员工着装标准” 和“考勤、管理制度”也异常醒目，这给员工的行为提供 了参考的依据，其优点是一目了然、便于参照实行，且能 给员工一种“法制化”，而不是“一阵风”的印象。 3加大宣传力度为企业改革保驾护航 改革的进行需要全体员工的配合，而员工受知识面所 限，如果宣传不到位，必然会出现对改革的内容、精神的 片面理解或误解。无论是帝伯格茨在推行 TPM 管理，还是 合昌公司在推行 5S 及 TPM 管理时，均十分重视对员工的宣 传、教育工作。使员工知道“为何为、如何为”。 三、管理精雕细琢 所调研的几个企业中因 UAES、上海大众、ATG、荣事达 均具有起点高、人员负担小的明显优势，其管理的难度也 相对较小。而合昌公司是一个经历亏损后被兼并重组的企 业，其管理难度较大，也正因为如此，其取得的成就也更 难能可贵。他们管理中各自的闪光点也许能对我们的工作 产生一些有益的启示。 1 饱满的工作量 仅举一例：ATG 管理人员在介绍工人劳动强度时说，他 们在培训员工“一岗多能”的基础上，顺利实现了部分员 工从过去看一台机床到现在看三、四台机床的过渡，现在 工人每天的劳动强度平均在七小时以上。而且，他们认为， 换工作服和洗手等准备工作不能占用工作时间。 工作的饱满大大降低了管理的难度，在这些企业的现 场几乎看不到闲散人员。而事实上我们恰恰是在闲散人员 的劳动纪律、思想工作上耗费了很多管理的精力。如何利 用好有效工作时间，应该是有潜力可挖的。 2 5S 及 TPM 管理 所调研的几个企业几乎都在开展 TPM 活动，TPM 在强调 全员参与的同时也赋予了每位员工更多的责任和义务，从 而实现对设备的最优管理、维护和使用。 合昌公司开展的“5S”活动，对提高员工的素质和劳 动效率及生产现场的文明整洁确实起到了良好的效果。从 “5S”与 TPM 的结合可以看出其无处不在和深入人心。 我想，在 TPM 的初级阶段，至少可以根除操作者思想 中“设备出故障和维修都不关我事”的陈腐观念，从而一 方面调动员工保养、维护设备的积极性，另一方面也会减 少操作者对机床的有意破坏及部分员工出去闲逛的借口。 3 “”标识的班组管理 在 UAES 的生产现场中，每个班组的看板中都有负责本 工段的各类管理人员及本工段操作工人的照片、姓名及负 责内容。使每个人的职责一目了然。其中，对操作工人的 本工段各岗位技能进行“”级评定，每个岗位的熟练程 度以“”的多少加以区别。此举不但能够有效掌握操作 工人本岗位的技能，而且使各级管理人员对其“一岗多能” 的程度有定性的了解，便于在急需时刻进行岗位调配。虽 然这一考评尚未与奖金挂钩，但每位员工的扎实工作、勤 奋学习的积极性已被充分调动起来了。 由此可见，切实的激励方式也是增强员工进取意识和 危机意识的有效手段。 4 降成本不遗余力 合昌公司的降成本工作可谓不遗余力，从“节约成本 从一个螺丝钉做起”到一年办公费用只有 20 万元，其降成 本的决心、行动是值得我们认真学习的，其取得的效果也 是显著的。在“节能挖潜”上，他们追求极限的精神为企 业的持续发展奠定了较好的管理基础。 他们的降成本工作的方式可谓林林总总、不一而足， 限于篇幅，不再一一赘述。 5环境建设 环境管理专业化、社会化，是如联合电子、上海大众 等这样高起点的企业共同采取的方式。 其优点是显而易见的，如草坪的管理：因其社会化的 管理，不但质量高，而且成本低。 单从成本来做一比较： 因非专业化对剪草设备、器具造成的损坏。 相同面积的草坪所花费的时间各车间抽调人员的累计 要远远超过专职人员。 拿高岗位工资干低岗位的活，有时甚至要先放下重要 工作。 因给检查造成不便和因分配、协调、监督草坪管理所 浪费的管理人员的宝贵时间。 “时间就是金钱”，这是改革开放之初的深圳率先提 出的口号。我们的技术人员和管理人员的时间是何其宝贵。 我们的企业也继承了很多优良的传统、在改革中也总 结了很多宝贵的经验并取得了显著的成绩，但固步自封、 闭门造车是可怕的，我们在对公司做纵向比较的时候，还 可以沾沾自喜，但做一下横向的比较，看看外面的世界， 就会感到我们的差距还是比较大的，还需要不断的努力以 缩小差距。 在整个调研学习过程中，每多走一个企业，