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企业改制分流座谈会讲话 在油田改制分流企业回访座谈会上的讲话 通过 5 月 26、27 日两个下午的座谈交流，听了 5 家全 民、15 家多种经营改制分流企业关于改制以来机制体制转 变、经营管理、市场开拓等方面情况的介绍，感到大家的 工作都开展得很好。有关单位、机关处室和几位局领导在 会上作了发言，提出许多好的建议和意见，我都同意。下 面，结合这次回访座谈和当前实际，我着重讲三个方面意 见。 一、对改制企业及改革的总体认识和看法 第一，改制企业领导班子坚强有力。通过这次改制看 出，我们原来在用人、选人方面看得比较准，我们的干部 队伍素质是相当高的，非常难得。说实话，去年油田第一 家全民改制企业南机厂选经营班子时，大家都很担忧， 我们的 11 位厂级领导能不能选上，感到很没有把握。结果 都选上了，而且得票率都比较高。接着后面几个单位的领 导、多种经营企业的领导也都选上了，包括后来因为种种 原因调整的一些干部，在投票上都是当选的，说明干部队 伍在职工中有威信。从管理上讲这叫做合法权，是领导的 合法权。这个合法权不是指合不合法律，而是指你所领导 的人群认不认同。认同了，大家就会听你的。也就是说， 我们这些改制单位的领导，你领导企业的工作，应该理直 气壮，应该有充分的信心。 第二，体制机制转变带来的潜力和成效远远超过预期。 除南石医院外，我们这些企业改制时间都不长，在各位老 总以及经营班子的领导和带动下，围绕开拓市场、提高效 益、转换机制、加强管理等各个方面，开展了大量富有成 效的工作，取得了令人刮目相看的成绩，让我们很受振奋。 南机厂过去最高年产值 3.5 亿元，XX 年突破 4 亿元，今年 计划上 6 亿元，XX 年还要向 10 亿元的目标发起冲刺，这在 过去是不可想象的；南石医院已经很标杆了，医疗业务不 断扩大，年经营收入以 30%的速度递增，XX 年达到 3200 万 元，今年有望突破 5000 万元，用工由原来的 137 人增加到 510 人，翻了 3 倍，获得“全国再就业先进企业”称号；亚 南公司去年净收入增长 500 万元，增长率达到 21%，高于河 南省的平均水平，利润从 20 多万元增长到 70 多万元，翻 了两番，效益非常好；润祥公司原来 36 人，现在 80 多人， 就业人数增加一倍多，产品营业额也大幅度增加；迪士比 公司员工的薪酬增长了 45%，非常了不起；天达公司 XX 年 收入 850 万元，后三年要上 XX 万元，发展规划非常宏伟。 再看今年新改制的几家企业也展示出旺盛的生命力： 总医院过去日住院病人最高不超过 150 人，现在达到 250 人，比改制前日增百余人；运输公司拓展外部市场，在华 北局、鄂尔多斯拿到 3 口井的搬迁工作量，有了好的起步； 机械厂外拓市场势头强劲，去年是 XX 万元，今年定的目标 是 6000 万元，现在基本拿到手，还有可能达到 8000 万、 一个亿，实现一年翻两番。机械厂下属的齿轮厂，往年产 值最高不超过 500 万元，今年预计达到 1000 万元，现在同 山西大同齿轮厂合作，揽一个工件，把加工费、劳务成本 费等都扣除，还能保留 60 元利润。所有这些是个什么作用？ 是机制、体制的作用，这个作用远远超过我们的预期和估 计。 第三，改革是发展，需要我们保持良好心态。实践表 明，改革催生万千生机，新体制、新机制蕴涵并释放出超 乎人们想象的巨大潜力，促进了观念的更新和转变，激发 了企业发展活力，更加有利于企业加快发展。过去我们认 为改制分流是萎缩，是减员，从实际情况来看，改制是发 展，扩大就业，吸纳社会富余人员，对社会有利。这方面， 南石医院、润祥公司等已经率先给出答案。再看一个情况， 改制前虽然各单位也有创收，但还要背负社区、离退休、 伤病残等很大负担，改制后都不负担了，大家轻装上阵， 不负担的部分变成了企业的赢利，这部分赢利各改制企业 都有。如果不改，这些负担我们还要一直背下去，发展的 难度要大得多。 当然，不可回避，我们企业改制后也有困难，普遍被 周转资金不足、融资困难、市场开拓难度大等问题所困扰。 面对困难和问题，我认为，关键要有积极向上的心态。我 们是找油人，过去有种说法是“脑袋里有油才能找到油”。 作为一个企业管理者来讲，你对这个企业不看好，眼前一 片漆黑，那就什么也干不成了。关键是在困境中要看到希 望。正如毛主席说的，我们在困难的时候，要看到希望， 看到光明，要提高我们的勇气。有这个心态，才能凝聚我 们所带领的职工，把这个公司搞好，这也是我们过去讲的 事业心。实际上，事情往往没有想象的那么难，关键是认 真地一步一步去干，在干的过程中不断思考问题，找出解 决问题的办法，就一定有收获。 二、关于矿区经济圈的和谐发展问题 这个问题无论是对局里还是对改制企业都尤其重要。 我们大家共同生活在这个区域，业务上基本都是围绕油气 勘探开发，互相依存，互相关联，像经济链条一样，谁也 离不开谁，互相协作。我们之间的关系，正如中国和周边 国家一样，像大陆和台湾一样，斗则两伤，和则两利，通 则两赢。我们都要站高一点，看远一点。许多事情都是在 互相沟通、互相理解中求得共识、求得发展，如果我们都 固执己见，一味强调我们所在单位、部门的利益，绝对利 益化，那是不行的。因此，取得共识，增进理解，加强协 作，建设和谐矿区经济圈是我们共同的责任和义务。 说具体一点，就是油田内部的交易和市场保护，这是 大家都比较关注的问题，也可以说是一个矛盾的焦点。在 这个问题上，局里承诺市场保护按照改制时签订的协议履 行义务，履行责任，双方都按规矩走，这个没啥含糊。原 来是三年，现在可以说更长远。前不久集团公司第四次改 制分流工作会议明确规定，“同等优先”原则对改制企业 长期有效。何谓“同等优先”？那就是遵循市场规则，实 行市场化运作，按质按量按价实行合同化管理，规范地体 现对改制企业的保护和支持。因此，我们必须在质量、服 务上像做外部市场一样，把质量搞好、服务搞好。我曾经 多次给大家讲，要把内部市场当作外部市场来做，为啥这 样说？人之间都有感情，你老觉得这是内部的，不管好坏 都得用，价格高低都得用，长远看肯定是不行的。这里， 我要再一次提醒大家，千万不要认为内部市场就这样，千 万不要认为有了市场保护，产品质量好坏都无所谓。要知 道，市场不保护低劣产品，市场淘汰低劣产品。我赞成大 家搞 ISO9000 质量认证，把产品质量认真地抓上去。有好 的产品，价格又合适，大家又有亲情关系，我们又何必去 舍近求远呢！同时我更坚信一点，只要大家把内部市场看 作外部市场，把内部市场等同于外部市场一样对待，那么， 内部市场同样能拿下来。在这里也要求局、分公司机关和 各二级单位，在政策范围内全力支持改制企业的工作。改 制企业是矿区经济圈中最活跃、最具潜力的经济实体，可 以为矿区提供大量的就业机会，可以实现我们办多种经营 想实现而没有实现的愿望。大家必须充分认识到这一点。 今天是回访和交流，在这里，我也把母体企业的情况 给大家作个简单介绍。这两年油价比较高，应该说效益比 较好，但集团公司不是考核我们的效益，而主要考核成本、 产量，考核存续减亏指标，跟油价高低没啥关系。如此一 来，我们成本方面压力越来越大。大家都知道，这几年油 田产量没增加，靠什么来维系呢？靠每年发现 1000 万吨储 量来维系，找到储量就要打井、建产能，每年增加三、四 百口井。井数增加，投资、资产折旧、水电、维护消耗、 作业工作量都在增加，导致成本不断攀升。但集团公司给 我们核定增加的成本很有限，其幅度不足以抵消市场原材 料上涨的幅度，这个压力相当大。因此，在今年下达成本 指标时，我和几位领导整整花费 10 天时间，与各单位一个 一个对接、对话，算细帐。算到啥程度？打井，表层套管 下浅一点，原来 100 米，现在 30 米；井下的口袋，原来 60 米，现在 25-30 米；油管、套管都改用国产，等等，算了 以后还是不行。很显然，如果我们把指标硬压下去，大家 实在完不成，就有可能破罐子破摔，那样我们更被动。面 对这样的现实，集团公司可以硬压我们，但我们对二级单 位不能不讲道理，咋办呢？只得增加两亿元赤字，并且给 大家说明，这两个亿赤字填进去，必须要完成任务，如果 再完不成，实在没有其它办法。这两个亿的赤字又怎么办 呢？只有让财务处给集团公司做工作，我想其它油田应该 也是这样。财务处现在对这个事还没有把握。这是分公司 的困难。 再说存续这一块。去年集团公司下达的减亏指标是 10300 万元，今年是 4200 万元，减了 6100 万元。我们一再 向上反映，虽然我们改制分流带走了几千人，但是近期不 能给我们减亏，因为改制分流的负担全留下来了。大家应 该最清楚，南机厂改制留下一千五百多万，运输有七、八 百万，各单位都有，不一一列举。还有，改制前，我们这 些单位不仅不要费用，而且还承担了那些负担，比如南机 厂，原来是基本持平甚至还略有盈利，现在负担留了下来， 盈利我们也得不到。再加上改制时，考虑到大家要走了， 为了关心大家今后步子走稳，在持续经营期间，又给大家 增加投入几千万，这些负担都留给了我们。在这种情况下， 集团公司还对我们减亏，而且减亏的幅度越来越大，现在 我们是咬着牙承担，压力挺大。给大家讲这些情况，目的 是希望大家能理解，回去给职工讲，母体企业的日子也不 好过，不要认为母体企业就是“唐僧肉”、挺肥的，再穷 再难，要上几百万应该不算多大事。现在看来，不是不算 多大事，而是非常困难。说得再透彻一点，就是要让大家 都知道，不能老把眼光向内，母体企业现在就是这个状况， 确实非常困难，想了也没用，我这是把话都说到了实处。 三、给改制企业提几点建议 第一，抓市场，抢效益。对我们改制企业来讲，工作 千头万绪，最重要的一件事就是把经济效益搞上去，其它 的都必须给它让路。没有效益，其它管理抓得再好都是苍 白的，没有说服力。通俗点说，效益上不去，工资发不下 来，职工拿不到钱，一切都是白搭。而且，你们作为企业 的“脑袋”，队伍不好带，麻烦多，还有可能干不长。因 此，做企业就是做效益，要把这一点放到首要位置来考虑。 抓效益，最终落实到抓市场，有市场才有效益，有效 益才能实现职工对改革的利益期望，增强职工对改革和发 展的信心，这是我们改制企业实现持续发展的根本前提。 大家已经看到，内部市场就这么大，抓市场既要眼睛向内， 又要眼睛向外，就是在巩固内部市场、局里保护内部市场 的前提下，积极拓展外部市场。值得欣慰的是，大家都在 考虑这些事，都在积极想办法，并且，大家现在抓得都不 错。但还要坚定这方面认识，还要在这方面继续下功夫， 持续做好市场这篇文章，切切实实抓出效益。 第二，抓机制，强管理。管理最重要的问题是激励。 有人问什么是管理？管理就是激励。过去讲调动职工积极 性，强调的就是激励。建立激励机制，就是用什么办法来 激发大家的工作激情，调动大家的积极性，这是企业实现 持续发展的动力。这里给大家说个例子，英国在发现美州 大陆后，又发现了澳大利亚，打算把罪犯运送到澳大利亚 去搞开发，结果上船时人多，到达时少了许多，原因是船 商压减成本，途中吃不好、睡不好，造成人员死亡，派官 员监督、押运也无济于事。后来有人出主意，根据到岸人 数结算费用，这样，问题解决了，同样的费用，省却了好 多麻烦。这就是机制的作用！机制一变，做起事来很轻松， 也有效果。因此，从我们目前的工作来讲，体制上可以逐 步完善，但机制必须尽快转变，这应该作为我们管理工作 的重点。 在抓好激励的同时，再抓内部管理。内部管理要瞄准 向建立现代企业制度逐步或稳步过渡，不要急于一步到位。 比如，内部基本制度的建立等等一系列工作，如果要做， 组成一个小班子来认真研究、调研，认真的比照现代企业 制度来做方案，不要急于宣传。做好了，再认真讨论，讨 论以后提交股东会、董事会审定，定好了，再谈执行。千 万不能今天搞个这，明天做个那，搞得人心慌慌的，没法 干事。一句话，要稳步做，不能操之过急。 第三，谋定位，抓好发展。我认为做好定位是企业持 续长远发展的核心。我到河南油田来了以后，每走一个单 位就强调定位，强调定位必须准。我们想干什么事，想达 到一个什么目的，这是首先要考虑的。目的明确了，再定 目标，这就是我们过去讲的“做正确的事”。目的、目标、 途径、策略，这是战略管理系统。目的明确了，制定目标， 就是你的战略，下来是途径，通过什么途径来实现。你不 要把目标订得很好，而目的不明确；对策、途径研究得挺 好，战略目标不实际，目的不明确，那也等于瞎干。 应该如何来考虑定位和长远发展呢？首先，不能急于 求成。急于做，定位不准，将来的投资就有可能损失，在 职工中的威信也会受影响。如果现在定不准，可以先摸索， 先定近期目标，暂时把近期目标作为长期目标来探索。其 次，要现实。把近期手头能赚钱的产品或产业放到第一位， 然后再考虑长远，不断琢磨，哪些方面还能做好，哪些方 面做不成，目前的产业还能维持几年，或者说将来几年要 做到什么程度，等等。要认真研究，把事做扎实，不要轻 易就下结论。实际上把思路定好了，下面干就得了，不需 要事必躬亲。 定位准确了，决策上要民主化。领导就是选择。过去 讲领导是出主意、想办法，现在看来这个提法不全面。作 为领导，要注重发挥下面各个层次的作用，包括副职、机 关、基层和职工，凝聚大家同心协力，都来出主意想办法， 你重在选择。你选择得好，定位就准；选择得不好，定位 就不准，不要怕当初不是你提出来的、不是你想出来的。 包括中央的许多决策，也是下面先干出来以后，上面认可 才推行的。比如农村改革，就是下面先干出来的。再举一 个古代的事例，刘邦为什么能取得江山？实际上当时刘邦 和项羽在进行争夺时，大家都觉得他出身不高贵，打仗也 不行。要说刘邦运筹帷幄不如张良，那为什么刘邦行而张 良就不行呢？张良“智商”很高，但“胆商”不行，主意 很多，但没胆量执行；还有韩信，刘邦问韩信：“主公能 带兵多少？”，答：“兵不过三千”；又问：“你呢？”， “我多多亦善”。就是说韩信能带兵，带兵打仗是一把好 手，但让他当一把手不行，他的综合协调能力不行，“情 商”差一些。治国安邦，刘邦用张良和萧何，他就是能充 分听取下边的意见和放权、平等。因此，我们一定要发挥 好董事会的作用、班子的作用，虚心听取下面的意见，决 策才能定得准，更重要的是能服众。如果我们一把手提出 一个意见或方案，大家不同意、不理解，你非得向下压， 越压越糟糕，在国企里面可能还能压成功，在改制企业我 估计压不成功，你老这样做，时间长了就把你推翻了。因 此，在领导决策上我们一定要注意发扬民主，充分发挥下 面的作用，听取大家的意见。 前几天听国家行政学院的教授讲课，讲到“三商”， 很新鲜。“三商”是指“智商”、“情商”、“胆商”， “胆商”我是第一次听说。怎样理解？“智商”高，宜在 科技创新、创造上发挥作用；“情商”高，适合搞协调管 理；“胆商”高，具体表现在决策上，该出手就出手，敢 于拍板。一个优秀的管理者，“三商”都得具备，仅“智 商”高不行，若“情商”差，听不进大家意见，工作协调 就很难；若“胆商”不行，不敢拍板，经常错失良机。因 此，我们三个方面都得修炼。 第四，站位高，保稳定。稳定问题对中国来说是一个 十分关键的问题。国际上中等发达以上国家，在发展进程 中都要经历这个特定阶段，经验告诉我们，这个阶段的国 民人均产值收入通常是 1000 美元到 3000 美元，它是效率 和公平相冲突的阶段。这个阶段如果完全处于平均的话， 社会就没法进步、没法发展。因此，小平同志提出让一部 分人先富起来，效率优先，兼顾公平。这个时期一过，国 家富强了，社会的各种保障、福利都上去了，象胡锦涛总 书记说的那样，就可以让改革开放的成果惠及全国人民。 这个阶段许多国家没过去，如墨西哥、巴西、印度尼西亚 等，国家动乱，趴下了。而日本、韩国等跨过来了，国家 强大了。从中国目前的发展来看，问题不太大。对企业稳 定，我也曾经有过困惑，向集团公司领导汇报，领导要求 要从政治高度、大局高度看待这个问题，在这个问题上是 坚持国家稳定，还是计较局部的小团体利益，这是立场问 题。现在中国处于这个阶段，以美国、日本为首的国家， 千方百计阻止中国发展，就是寻找中国的一些不稳定因素 来捣乱，目的就是让中国过不了这个坎。 从稳定问题再来认识我们的“协解”问题。全国“协 解”的共有 5000 多万人，我们石油、石化行业与其它行业 比较，补偿是相当高的。别的行业的补偿，有的一两万， 最多的两三万，有的还拿不到，许多行业对我们有意见。 但从国家政治大局考虑，牵一发而动全身。因此，在这个 问题上，我们这些领导不能犯糊涂。当然不是说我们对这 些事不同情、不关心，怎么关心呢？在政策允许的范围内 给予他们全力关心、全力帮助。具体怎么做呢？一是帮困 扶贫。如小孩上不起学，我们可以资助到大学；有病人、 家里有困难或逢年过节，我们去探望并适当给予帮助。局 里每一季度的职工义务捐献，也是为了支持他们。二是在 地方上申请公益性岗位，继续扩大就业。现在地方政府不 管我们，我们模拟政府，申请社会低保资金和“4050”再 就业政策来扶持大家，前两年已再就业 1100 人，今年拟再 争取 500 人以上。同时我们对大家进行再就业培训，现在 已经培训了几千人，增强大家的就业能力，向外面开拓市 场，等等。除了这些，我们还清退临时工，把“协解”职 工用起来，已经安排了 3000 多人，想办法帮助大家。 当然，从长远来讲，政府一定会管，为什么呢？国家 富强了，像发达国家一样，各方面的福利就会好起来。就 像农村，过去种田交税，现在不交了，种麦、种粮还给你 补助；买农机，南阳补 5000 元，安徽补 13000 元，今后农 民种地不仅不要钱，还要给补钱。还有计划生育，一个孩 子的，一个月给你 60 块钱。国家富裕了，低保界线一再向 上升，最低工资标准一再向上升，社会公平等都会向这些 有困难的弱势群体倾斜照顾，不会跟这些同志过不去。 作为我们改制企业来讲做这些事有何益处？首先一点， 我们都是党员，有这样一个高度、有这样一个境界来做这 事，不要认为现在改制了，跟我没关系了，不管了。二是 从情感和道义上讲，过去他是我们的职工，现在虽说不是 了，但可能有亲属、有亲戚、有朋友、有老乡等等千丝万 缕的联系，我们做这个事，是树立一个品牌，树立一个丰 碑，让大家来看，我们这些人不会象个体户一样一切都为 了向钱看，我们是有仁义的，出于道义，我们也有义务来 管。三是从文化角度来认识，我们这样做，实际上是给自 己的职工看，有利于调动职工的积极性，如果都不管，这 些人乱套了，由于千丝万缕的联系，自然也会波及、影响 我们职工的情绪。总之，一个意思，无论怎么管，希望大 家站高点，深层次思