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企业家视域下的企业核心价值观建设 摘要：企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作 用。企业文化的根本在于企业核心价值观，企业核心价值 观的执行、创新的根本则在于企业家。实践提炼、艺术把 握、破釜沉舟是企业家塑造、执行、创新企业核心价值观 的根本路径、基本方法和必要底线。 关键词：企业文化；企业核心价值观；企业家 我国著名的经济学家于光远说：“国家富强靠经济， 经济繁荣靠企业。企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。 ”说到底，管理的根本在于对人的管理，管理人的根本在 于发挥好人的心智，人的心智的发挥如何又取决于其所成 长与生活的文化环境。因此，企业文化对人力资源管理成 败会起到关键性作用。企业文化的根本又在于企业核心价 值观，而企业核心价值观的塑造、执行、创新的根本则在 于企业家。 一、实践提炼：企业家塑造企业核心价值观的根本路 径 企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色， 更要求带有企业的特色和企业家的个性，决不能从书本或 他人那里抄袭而来，而必须要从企业家所处的时代和企业 家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出 来，如此才能使人信服，让人认同。 著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件 事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工 业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺 应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值 观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调 发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社 会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊 落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系 而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是 对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务 精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神； “感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价 值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质 匮乏的情况，而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资， 要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困， 带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来 的。 创建于 1874 年的 XX 胡庆余堂药店，其所以能经百年 而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的 “戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺” 、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争 雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，带有 企业创始人胡雪岩的个人色彩。 二、艺术把握：企业家执行企业核心价值观的基本方 法 企业家的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起 着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值 观，企业家本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自 己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价 值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种 方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广 大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此，企业家严 守企业核心价值观也是一门艺术。 执行企业核心价值观的戏剧艺术 该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某 种理念重视。例如，特里迪尔和阿伦肯尼迪合著的公 司文化一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事： 那时候杰克韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示 出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一 台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理 商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的 让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在 干什么，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道， “这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来 两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员 的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英 雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。 我们必须承认，象征行为在管理中的运用的确具有某 些“演戏”成分，因此，在这种意义来说，企业家也是戏 剧艺术家。 执行企业核心价值观的录音艺术 企业家要抓住价值观体系，全神贯注、始终不渝、天 天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营 的宗旨，该公司总裁简卡尔岑从不放过任何一个微小的机 会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的 问题，他谈论的总是服务。他经常说，斯堪的那维亚航空 公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中 心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是 “市场型公司”。 执行企业核心价值观的摄影艺术 摄影家最关注的是什么，照出来的相片上的物景最能 说明问题。企业家最关注什么，最明确、最清楚的信号莫 过于“加薪”和“提拔”了，尤其是在企业发生变革的时 期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪” 或“提拔”什么样的职员，就能很直观地了解到该企业以 及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如， 松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准：听到国歌、 看到升国旗会激动。因为，在著名的“松下七精神”中爱 国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自 己国家的国歌，看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情， 那么，这个人是不符合该公司的企业核心价值观的，自然， 也就不在晋升之列了。 执行企业核心价值观的小说艺术 心理学研究表明，人类的推理过程在很大程度上是借 助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说 明：有一次，麦当劳帝国的创立者雷克罗克访问加拿大的 温尼佩格的麦当劳特许快餐店时，他发现了一只苍蝇，仅 仅是一只苍蝇，可是它破坏了“Q、S、C、V”的原则。两 星期后，温尼佩格的那位快餐店企业家的特许代理权被吊 销了。在这件事流传开之后，绝大多数麦当劳餐店都拼命 消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有 一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事， 并不断加以创造，成为了对后来所有麦当劳员工具有教育 意义“短篇小说”。因为，员工其实并不去考究该故事细 节上的真实性了，而是在这篇“小说”里深切理解了麦当 劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。 三、破釜沉舟：企业家创新企业核心价值观的必要底 线 企业理念并不是一成不变的，而应随着内外环境的变 化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的，随 着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与 形势的需要不相适应。这时，企业家们就要及时地予以发 展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，破釜沉舟 重新创造新的企业文化。 但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要 很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发 展和完善。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变 革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧 烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急 情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的 适应能力。 科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品 的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟霍顿被