电器集团薪酬管理设计说明书

1 电器集团薪酬管理设计说明书 1 背景资料分析 司总体薪酬战略 国美电器成立于 1987 年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，因此国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美电器的低成本战略是首要战略，其薪酬战略服务服从于公司战略，施行市场追随型战略，这样避免 支付过高的薪酬水平而增加成本，保持了成本 优势，同时避免了与竞争对手过度竞争使利润趋于零。 酬管理原则 （ 1）公平性： 企业员工 对薪酬的公平感，也就是对 薪酬发放是否公正的认识和判断。薪酬公平的实现通过四个途径：外部公平，内部公平，团队公平和个人工公平。 （ 2）竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。 （ 3）激励性：在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的人员之间的薪酬水平应该有一定的差 距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。 （ 4）战略性：一个企业的发展战略制定过程中 薪酬体系 的构建是其中比较重要的一个部分，能够使企业实现战略发展的非常重要的部分。其中心思想是在企业进行 薪酬设计 时就应当与企业战 略发展联系起来。 2 2 工作分析与职位评价 作分析 主要针对后面要对其进行薪酬构成方案设计的分部总经理、店长和销售员三个具体职位来进行工作分析。具体分析如下列表所示： 表 部总经理工作分析 岗位名称 分部总经理 所属部门 直接上级 本部门辖制 直辖人员 工作概要 组织分析公司的战略环境，在战略的指引下制定经营计划并组织计划的实施，并对计划执行结果负责。 工作职责描述 1、全面负责、主持分部的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考 核，努力营造良好的分部发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施分部发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。 3、对分部重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 4、负责分部财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，辞退。 6、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、搞好社会公共关系，认真处理周 边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。 8、履行大区公司授予的其它职权，完成大区赋予的其它任务。 表 长工作分析 岗位名称 店长 所属部门 直接上级 本部门辖制 直辖人员 工作概要 负责专卖店、商场的销售目标，库存内控目标的达成，负责员工的教育训练，专卖店的陈设和维护，商场的管理和提升品牌，确保店铺正常有序运转。 工作职责描述 1、 了解产品的基本知识和内涵，掌握产品的特性和优点，不断教育员工。 2、 主持店面的日常管理工作，指导 导购员的工作，激发员工工作热情。 3、 通过与顾客的交流和产品宣传，树立品牌形象，提高知名度。 4、 负责店内产品陈设，保持店内环境卫生。 5、 做好日常的补货和调货，收集顾客对公司的建议。 6、 处理好顾客的抱怨和投诉。 7、 每天组织早、晚会。 8、 处理突发情况。 表 售员工作分析 3 岗位名称 销售员 所属部门 门店 直接上级 销售组长 本部门辖制 直辖人员 无 工作概要 根据销售计划，负责具体的销售目标实现，配合销售组长完成 上级分配的任务。 工作职责描述 1、 通过各种渠道寻找机会，增加业务机会，建立客户资源。 2、 销售实现和报表管理，建立客户资料卡。 3、 负责及时提供市场反馈，并向上级提出建议。 4、 与客户沟通，积极完成销售目标。 5、 完成上级交代的其他任务。 位评价 职位评价是根据各职位对 企业经营目标 的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的 工作结构 ，开发一个工作价值的等级制度。 位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 工作 智能 350 35 学历 20 40 60 80 经验 16 32 48 64 80 专业技能 15 30 45 60 75 90 主动性、创造性 20 40 60 80 100 工作 责任 400 40 经营效益责任 24 48 72 96 120 对他人管理责 任 15 30 45 60 75 90 开拓发展责任 20 40 60 80 100 企业文化建设责任 8 16 24 32 40 工作 强度 200 20 脑力强度 20 40 60 80 100 工作负荷 10 20 30 40 50 心理压力 10 20 30 40 50 工作 环境 50 5 工作场所 15 30 （一） 工作智能 （ 1）学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作 中所获得的学业水平。 分级 分级定义 点数 一 高中（中专） 20 二 大学专科 40 三 大学本科 60 四 研究生及以上 80 4 （ 2）经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 分级 分级定义 点数 一 1年以下 16 二 1至 3年 32 三 3至 5年 48 四 5年至 8年 64 （ 3） 专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。 分级 分级定义 点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力 15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作 30 三 熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一 般的专业外语资料 45 四 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 60 五 有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报 告。能阅读、看懂专业外语资料 75 六 精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。精通一门专业外语 90 5 （ 4）主动性及创造性 本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。 分级 分级定义 点数 一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力 20 二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 40 三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力 60 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力 80 五 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理 100 （二）工作责任 （ 1） 经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。 分级 分级定义 评 分 一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 24 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 48 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 72 四 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 96 五 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 120 （ 2）对他人管理的责任 本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 分级 分级定义 点数 一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任 60 6 五 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 75 六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导 监督责任 90 （ 3）开拓发展责任 本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。 （ 4）企业文化建设责任 本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责 任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对企业文化建设负有较小责任 8 二 岗位要求对企业文化建设负有一定责任 16 三 岗位要求对企业文化建设负有较大责任 24 四 岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任 32 五 岗位要求对企业文化建设负有全面责任 40 （三）工作强度 （ 1）脑力强度 本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行该工作时需要的思想集中程度。 分级 分级定义 点数 一 需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握， 需要较少的 脑力 20 二 需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力 40 三 需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力 60 四 需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力 80 五 需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性 100 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对公司的发展负有较小责任 20 二 岗位要求干部对负有一定责任 40 三 岗位要求负有较大责任 60 四 岗位要求在主要方面负有重要责任 80 五 岗位要求负有全面责任 100 7 （ 2）确定报工作负荷率 本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作 日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。 分级 分级定义 点数 一 工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5小时以下 10 二 工作负荷率 61% 70%，即纯劳动时间在 5 20 三 工作负荷率 71% 80%，纯劳动时间在 30 四 工作负荷率 81% 90%，纯劳动时间在 40 五 工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 至需要经常加班加点 50 （ 3）心理压力 本因素衡量在完成本 岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。 分级 分级定义 点数 一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化 10 二 较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求 20 三 中等程度的心理压力：工作节奏较快，需要处理一些应急性事宜 30 四 中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题 40 五 很大 的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题 50 （四）工作环境 （ 1）工作场所 本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。 分级 分级定义 点数 一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二 工作场所不固定，经常出差 30 8 用职位评价要素评价职位 3 市场薪酬调查 薪酬调查是指企业 通过收集（总体的薪酬信息）来判断其他企业所支付的总体薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够了解到市场上相关企业的薪酬水平信息。 通过对不同来源的数据进行汇总，得到国美电器一些典型职位的月度薪酬的行业市场平均水平如下表所示： 表 行业主要岗位市场薪酬水平 职位 行业平均水平 董事局主席 150000 总裁 45000 业务副总裁 32000 大区总经理 21000 职位 要素 学历 经验 专业技能 主动性 / 创造性 经营责任 对他人管理责任 开拓发展责任 企业文化责任 脑力强度 工作负荷 心理压力 工作场所 合计 重要程度排名 董事局主席 60 64 90 100 120 90 100 40 100 50 50 15 879 1 总裁 60 48 75 100 96 75 80 32 100 50 50 30 796 2 运营副总裁 60 48 75 80 96 60 60 32 80 40 40 30 701 3 大区总经理 60 32 60 80 72 60 60 32 80 40 40 30 646 4 大 区财务总监 60 32 45 60 48 45 60 24 60 30 30 30 524 5 分部总经理 40 32 45 60 48 60 60 32 60 30 30 15 512 6 分部业务总监 40 30 30 50 45 45 45 30 50 20 20 15 420 7 店长 20 16 30 40 48 45 40 16 40 20 20 15 350 8 基层员工 20 0 15 20 24 15 20 8 20 10 10 30 192 9 9 大区营销总监 16000 分部总经理 17000 分部财务总监 14000 店长 6880 销售员 3450 4 薪酬结构设计 薪酬结构的设计主要可通过四个步骤来进行： 第一步：通过被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤已在进行职位评价中完成。 第二步：根据职位的评价点数确定每个职位等级的点数变动范围。 第三步：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬水平数据结合起来，并通过考察薪酬区间中值与市场薪酬水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 为更科学地确定薪酬等级的薪酬区间中值，我们运用最小二乘法来对职位评价点数与市场薪酬水平两列 数据进行拟合。 图 位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图 经过拟合后计算出的区间中值， 结合企业采取的市场追随政策，对某些区间的中值进行调整后，可得出企业的薪酬政策线如下图所示： 10 薪酬政策线0200004000060000800001000001200001400001600001 2 3 4 5 6薪酬等级薪酬水平（元/月）薪酬水平图 酬政策线图 第四步：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。 国美电器实行宽带薪酬 。 能者多劳，多劳多得，以业绩为导向，坚持以业绩作为考核人才的主要标准。根据每个人的业绩及时给与相应的奖惩，不搞平均主义。 因此根据9个职级 序列，规划出 6个薪酬等级。具体每个薪酬等级对应的薪酬水平如下表所示： 表 酬结构 薪酬等级 职位 薪酬区间 最低值 薪酬区 间中值 薪酬区间 最高值 薪酬变 动比率 6 董事局主席、各董事 130000 150000 170000 31% 5 总裁、各类副总裁 24200 47100 70000 189% 4 大区 /分部总经理 12600 18550 25100 99% 3 大区 /分部业务总监 9800 14700 19600 100% 2 店长、副店长、各职能部门经理 3700 6800 9900 168% 1 销售员、营业员 1800 3500 5200 189% 在规划出的 6个薪酬等级基础上，根据薪酬区间与任职者特征匹配性原则，每个等级又分设 5个薪酬档级。得出薪酬等级表如下表所示： 表 酬等级表 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5 档 6 130000 140000 150000 160000 170000 5 24200 35650 47100 58550 70000 4 12600 15725 18850 21975 25100 3 9800 12250 14700 17150 19600 2 3700 5250 6800 8350 9900 1 1800 2650 3500 4350 5200 11 图 酬结构模型 5 薪酬构成 部总经理薪酬构成 薪酬与考核相结合，在公司效率不断提高和持续成长过程中不断提高 员工待遇，在公司成长中实现员工价值。分部总经理属于高管人员，采用年薪制。 年收入 =月固定薪资（ 50%） +月绩效奖（ 5%） *12+年绩效奖（ 45%），其中： 项 目 计 算 方 式 说 明 月固定薪资 =基本工资 +级差工资 +餐补 =标准年薪 *50%/12 基本工资：员工基本生活保障。 级差工资：调整在同一薪级中的薪级序列差异。餐补： 105 元 /人 月绩效奖金基数 =标准年薪 *5%*地区贡献系数 /12 根据月度业绩指标和综合管理指标考核情况每月度发放 半年绩效奖金基数 =标准年薪 *45%*地区贡 献系数 /2 根据年度业绩指标和综合管理指标考核情况核发，半年度发放，一年两次。 级差工资具体如下： 薪级 1 2 3 4 5 6 级差 850 1550 2450 3125 11450 10000 分部高管的地区贡献系数具体如下： 分部类别 地区贡献系数 、 B、 美集团薪资管理规定分部分类。 长薪酬构成 12 （ 1）月薪资计算公式 应发薪资 =基本工资 +绩效工资 +月奖金 +福利 +其他补贴 +加班费 税前薪资 =应发薪资 实发薪资 =税前薪资 薪资形式 基本工资 绩效工资 月奖金 福利 岗位 津贴 所占比重 55% 25% 10% 5% 5% 基本工资： 是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。 岗位津贴：根据各岗位的特性而核定的津贴。店长的福利和岗位津贴参考公司福利津贴制度。 月绩效工资根据月度绩效考核结果来确定。 月度评定的级别 优 良 中 差 91 7690 6175 60以下 绩效工资 根据月度考评的结果按原定金额的比例发放（绩效工资 =原定金额 *比例）。 优： 125% 良： 100% 中： 70% 差：不发放并予以警告 连续三个月被评为差的员工给予辞退。 月奖金是为奖励绩效优异者（绩效考评为优），通过扩大薪酬差距激励员工。 店长年收入包括三部分：月薪资、绩效奖和年终红包。 年总红包根据年度考评结果按奖金比例发放（年总红包 =原定奖金金额 *比例）。 年度考评级别 =每月考评加和 /12成绩所在级别 优： 125% 良： 100% 中： 70% 差：辞退 售员的薪酬构成 月度薪酬 = 月固定薪酬 (70%) + 月绩效薪酬 (30%) +超额提成奖金 月固定薪酬：包括基本工资、工龄工资和福利补贴。其中工龄工资的核定为，到企业工作每满一年加 50 元。 月绩效薪酬：根据月度绩效考核结果来确定： 当考核结果为优秀时，月绩效薪酬 =月基本工资 *30%*120%； 当考核结果为良好时，月绩效薪酬 =月基本工资 *30%*100%； 13 当考核结果为中等时，月绩效薪酬 =月基本工资 *30%*50%； 当考核结果为差时，则当月不发放绩效奖金。 超额提成：根据每月为销 售人员设定的业绩目标，对超过既定的销售目标的部分按纯利润的 10进行提成。 月奖金：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工个人。具体按照门店奖金方案来核算。 6 员工福利情况 总部人力资源中心制定并完善公司各项福利制度，负责总部员工的福利项目有效实施，同时指导并监督各大区、分部有效实施。各大区综合管理部管理、指导并监督所辖各分部的福利工作。负责大区本部员工福利的实施。各分部负责实施分部员工福利计划。 福利补贴：根据职级和地区差异设定，包括国家规定的各项补贴如：取暖费、独生 子女费 、交通补贴、餐费补贴等。福利补贴设定具体如下： 薪级 类别 一类 二类 三类 四类 一级 1档 2档 150 100 50 0 3档 5档 180 120 80 30 二级 1档 2档 220 160 120 80 3档 5档 300 240 200 150 三级 1档 2档 390 330 290 250 3档 5档 450 390 350 310 四级 1档 2档 520 460 420 380 3档 5档 590 530 490 450 五级 1档 2档 650 590 550 510 3档 5档 710 650 610 570 六级 1档 2档 770 710 670 630 3档 5档 820 760 720 680 福利具体项目如下： 法定福利 司 付 福 利 统一福利项目 专项福利项目 14 社会保险： 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 住房公积金 餐补 年度体检 春节过节费 节日活动 生日活动 运动会 通讯费 差旅费 春节福利品 车辆配置 交通补贴 员工慰问 异地人员相关福 利：异地补贴 特殊地区津贴 “三 活动 防暑降温费 商业保险： 补充医疗保险 意外伤害保险 重大疾病保险 注： 1）法定福利具体按国家及当地政府有关规定办理。 2）司付福利具体按公司有关规定。 3） 异地人员相关福利：提供给主管级及以上的异地调动员工相应的福利待遇，包括异地补贴、异地假期、特殊地区津贴等。主管级以下（不含）人员原则上不允许短期或长期异地借调及异动（本人申请除外）。如确须异地借调支援，原则上不超过一个月的时间。支援期间，由行政中心统一安排公司的宿舍或者指 定的协议酒店，不再享受差旅费标准。异地补贴标准如下 : 职 级 一类城市 二类城市 三类城市 四类城市 4 级及以上 2500 2000 1700 1500 3级 1500 900 800 700 2级 700 600 500 450 注：一二三四类城市具体划分见 国美集团薪资管理规定城市分类。 7 薪资调整类别和薪酬控制 资调整类别 （ 1）职位异动调整： 员工职位发生异动，依新聘任职位核定薪资等级，并调整岗位工资。 （ 2）试用期满转正调整： 试 用期间按月薪资的 80%发放，试用期满后，调整为所核定的月薪资标准。 （ 3）代理期转正调整： 15 原则上，代理期内薪资维持不变，代理期结束后，视其工作业绩以及考评结果按转正后标准职级进行调整。在如下情况下，代理期人员薪资可以按照代理岗位的最低级别或者下一个岗位的薪资水平调整： 1）跨体系调整人员，如店长体系调整到业务体系等等； 2）岗位跨度较大的人员。 （ 4）年度绩效考核调整： 大区、分部人力资源部都应根据员工个人绩效考核中各自评定的等级，进行年度调薪。评定在卓越级优秀 的人员考虑薪资晋级，合格人员维持原薪资不变，待改进人员予以薪资降级。考虑因素包括： 1)员工所在单位上一年度业绩指标达成情况。 2）员工上一年度绩效考核结果。 3）员工所在职系供需状况及市场薪资状况。此调薪额度仅限于员工薪资级别的调整。 酬控制 企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支