第三章企业内部环境分析

第三章 企业的内部环境分析第一节 企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。 （二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。有形资源可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题：有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。 衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作。2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。它应具有先进性、独创性和独占性等特征。 第二类是商誉。主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。（三）企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话，不管它是一项特异能力、资产（有形、无形） 、成就，还是一项竞争能力，必须通过以下四项竞争价值的测试： 这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added， EVA）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。EVA 方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润，是股东衡量利润的方法。EVA 方法是美国斯图尔特咨询公司（Stern Stewart & Co ）提出，谋求通过公司的内部管理在经济增加值基础上获得超出资本成本的回报，能促使管理人员努力实现股东权益的增值。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用 EVA 指标评价企业业绩。 EVA 公式为：经济利润=企业税后经营利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资金成本资本总额其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本，加权平均资本成本由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到。股权资本成本可以看作股东认可的投资回报率，是股东投资于公司的机会成本。债务资本成本按照中长期贷款利率计算。资本总额是公司借款额和股权资本之和。 第二节 企业战略能力分析一、以资源为基础的战略分析过程第一步，识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会 第二步，认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中第三步，正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 第四步，正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 第五步，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略第六步，正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 二、企业能力分析企业能力是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。企业能力分析，可从企业生产经营所需的各项功能的角度分别加以分析：1、财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。2、营销能力分析：产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。3、生产管理能力分析：生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。4、组织效能分析从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。5、企业文化分析企业文化是基于共同价值观上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析6、企业能力的比较分析通过与其他企业，特别是行业领先企业的具体对比，评价自身的能力和发展。自身能力的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析：弄清楚企业需要改进的活动和功能。找到在这些活动和功能方法领先的企业与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做得如此出色的原因。应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。三、企业核心能力分析1、企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念核心能力(Core Competence)又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的判断标准：有价值的；独特的；难以模仿的；不可替代。核心能力的构成：基础技术；核心技术；核心产品；最终产品。合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力；创新与整合能力；延伸能力。2、企业核心能力分析主营业务分析：主营业务是指企业为完成其经营目标而从事的日常活动中的主要活动。主营业务可根据企业营业执照上规定的主要业务范围确定，例如工业、商品流通企业的主营业务是销售商品，银行的主营业务是贷款和为企业办理结算等。 主营业务是企业的重要业务，是企业收入的主要来源。一个企业没有主营业务，很难形成核心能力。核心产品分析： 图 核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次核心能力分析：图 核心能力分析矩阵核心能力核心能力新的现有的现有的 新的市市 场场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会3、核心能力的培育与保护核心能力的来源：个人能力企业能力核心能力核心能力结构维度：核心能力管理系统价值和规范物理技术系统雇员知识技能核心能力培育的基本途径有：自我发展；与拥有互补优势的企业形成战略联盟；兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第三节 企业内部环境分析的方法一、经验效益法1、经验效益的概念经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n) -b 式中：q现时的经验(累积产量)；n以前某时的经验(累积产量)；Cq第 q 个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第 n 个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率 x。学习率：每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的 x%，一般称这个 x%为学习率。学习率越低，单位产品成本成本越低。当学习率一定（即常数 b 一定）时，单位产品成本的下降幅度取决于现时经验 q 与以前经验 n 的比值 q/n。这个经验比值越大，则单位成本下降得就越多。图 典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）2、经验效益的来源20 世纪 60 年代，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验效益，后广泛传播。经验效益与企业规模并无必然联系，一般有下列几方面的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效地利用资源。3、经验效益的战略意义经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。二、价值链分析法1、价值链分析的基本原理“价值链” （Value chain）是由美国哈佛大学教授迈克尔波特于 1985 年提出来的，作为一种强有力的战略分析框架。价值链可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链） ；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。2、价值链的构造企业的价值链：即每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。基本活动：涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。基本活动：1）输入物流（Inbound logistics ）2）生产作业（Operation ）3）外部后勤（Outbound logistics）4）营销与销售（Marketing and sales）5）服务（Service ）辅助活动：1）采购（Procuement）2）技术开发（Technology development）3）人力资源管理（Human resource management）4）企业基础设施（Firm infrastructure ）3、价值链的应用成本。判断产业或企业最终产品的成本，以及成本在各子产业或子经营活动中的比例。 增值。判断产业或企业最终产品的价值及增值，及增值在各子产业或子经营活动中的比例。 按照成本和增值情况，可以把企业的战略业务领域（Strategic Business Area，SBA，企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所）划分为四种类型：A：高增值，低成本；B：高增值，高成本；C：低增值，高成本；D ：低增值，低成本。三、SWOT 分析法1、SWOT 分析的基本原理SWOT 分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。在 SWOT 分析中，企业管理者对组织的优势（strengths）和劣势(weaknesses) 、环境中的机会(opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定，然后就可以制定实现公司使命和目标的战略。知己知彼：内部环境分析：优势（Strengths)、劣势（Weaknesses)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)潜在优势 潜在劣势优势与劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？