蒙华铁路成本管理策划.doc

蒙华铁路成本管理策划蒙华铁路成本管理策划一、建立责任成本管理体系（一）项目部：按集团公司工程项目责任成本管理办法的要求，成立本项目责任成本管理机构。主要职责：建立项目的成本管理体系，制定成本管理办法和措施；负责项目经理部本级管理费用控制；负责参建公司投资分劈；按季度召开责任成本分析会议，掌握项目经营状况及存在的问题；开展各工区的“成本比武”活动；监督、指导 、协调项目工区做好成本管理工作；每月对工区成本管理情况进行检查，并向参建工程公司和集团公司反馈。做到以下几个“统一”：1.负责统一成本核算流程及核算台帐;2.统一临时工程规划及标准;3.统一劳务分包指导价、统一设备租赁指导价、统一材料采购指导价、统一材料内部结算价;4.统一劳务分包模式、统一工序分包内容、工程量计量规则；5. 统一主要材料集中采购、地材集中供应；6. 统一钢拱架集中加工、配送;7.统一大型周转材料及设备配置计划；8.统一办理保险、统一税务筹划.（二）项目工区：按集团公司工程项目责任成本管理办法要求成立责任成本管理机构，项目工区对项目的成本管理负主体责任。计划部人员配置要求：一至三工区分别是由七公司、四公司和六公司组织成立，其合同投资分别为 5.3 亿元、11.9 亿元和 8.2 亿元 ，投资额均超过 5 亿元，均应设成本副经理，计划部人员不少于 3 人；工区计划负责人要有局铁路项目部计划部副部长以上（或工区计划部部长以上，或全过程担任过路外项目计划部长以上）的经历，具备统领项目工区成本核算工作的能力，能够熟悉铁路项目二次经营业务。四工区（二公司）合同投资不足 1 亿元，与二公司 1标相连，项目管理并入二公司 1 标项目部，因此四工区计划人员配置不单独要求。主要职责：建立工区责任成本管理体系；制定责任成本管理实施细则；组织、配合“三项招标”工作；配合上级公司对项目的评估和责任成本预算编制工作；划分责任中心；分解责任成本预算；按月开展责任成本管理过程管控和核算；按月召开责任成本分析会；及时向项目部及公司上报成本报表及成本分析资料；组织开展考核兑现等。（三）责任中心按集团公司工程项目责任成本管理办法的要求成立工区责任中心，工区责任中心是责任成本管理的基本单元。各工区责任中心可划分如下：收入中心：工程技术责任中心、计划责任中心、财务责任中心；费用中心：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、财务责任中心、安质责任中心、征拆责任中心、现场组责任中心（责任预算以现场组管理费用为主）；成本中心：以内部作业工班为主，如：砼搅拌站 、隧道综合工班等；主要职责是：管理层面的收入中心、费用中心，要及时、全面履行成本控制责任书中所约定的职责，确保目标的实现。作业层面的成本中心，要及时、全面履行内部承包合同中所约定的义务，确保合同的履行。（四）建立健全成本管理规章制度项目经理部应制定责任成本管理办法、责任成本核算分析办法、临时工程管理办法、方案预控办法、工程数量管理办法、工期管理办法、经济合同管理办法、物资管理办法 、设备管理办法、劳务分包管理办法、验工计价管理办法、安全生产费用管理办法 、间接费用管理办法 等责任成本相关的管理办法。项目工区应建立责任成本实施细则、责任成本核算分析办法 、临时工程管理制度 、方案优化制度、工程数量控制制度、安全生产费用管理制度 、工期管理制度、物资管理办法、设备管理办法、拌合站管理办法、自建型工班核算办法、验工计价管理办法、间接费用管理办法、经济合同管理办法等责任成本的相关管理制度和办法。二、责任预算的编制及二次分解1、责任预算编制（1）项目经理部：牵头清单工程数量清理 ，负责工程任务及清单投资的划分；组织编制实施性施工组织设计，制定临时工程实施标准 ，审核临时工程实施方案；组织编制劳务分包指导价、材料采购指导价及设备租赁指导价；完成过渡期配合比的申请及理论配合比的报批；（2）项目工区：负责清理责任预算工程数量；并按单位工程划分责任预算；编制项目工区实施性施工组织设计 ，编制重点工程施工方案；编制生产资源配置、调配计划；编制临时工程实施方案并报审批；编制项目工区间接费用预算；编制项目工区安全生产费用预算；做好材料采购及设备租赁市场调查，形成项目工区材料采购调查报告及设备租赁调查报告；根据策划编制项目工区临时电力线路预算；编制自有设备台帐，编制设备调遣费用预算。负责内部工班承包单价分析。2、责任预算优化项目评估经过工程公司审批后，工区在公司下达的收入预算的基础上，对计量支付规则进一步分析，对图纸工程量进一步核实 ，对清单暂定工程数量进一步确认，细化后形成项目收入预算。优化后的收入预算总额原则上不得小于工程公司对项目下达的收入预算总额。工区在公司下达的责任成本预算的基础上，对施工组织方案 、资源配置计划及供应方式等进一步优化，对实测工程数量进一步核实，对“三项招标”结果进一步明确，细化后形成项目责任成本预算。优化后的项目责任成本预算总额原则上不得超过工程公司对项目下达的责任成本预算总额。3、责任预算分解在集团公司下达责任责任预算后，项目经理部要将集团公司编制的项目本级管理费用分解到各业务部门。在项目责任预算优化完成后，项目工区要将优化后的项目责任预算分解到收入中心、费用中心及成本中心，形成各责任中心预算。（1）要明确各收入中心、费用中心及成本中心的管理职责；（2）对工程数量、材料数量、机械台班数量等能分解数量的成本要素，要将管理责任分解到各责任中心；（3）对现场管理费、安全生产费等能分解预算金额的成本费用，要将管理责任分解到各成本费用中心；（4）对现场组责任中心的管理费用要实施责任成本预算总额包干，过程按进度核算 ，责任预算应及时动态调整、原则不突破总预算。（5）对内部工班组成的成本中心，必须实施单价承包，明确责任预算单价、数量及总额，不得实施岗位工资。三、合同签订1.集团公司与项目部签订项目管理目标责任合同。2.项目部与工程公司签订工程施工合同。3.工程公司与项目工区签订项目管理目标责任合同。4.按责任成本管理办法，项目工区根据分解后的预算，与各责任中心签订成本管理目标责任书，作为责任成本核算、分析及考核的依据。四、项目责任成本核算分析#（一）项目部责任成本核算分析项目经理部每季度进行责任成本核算，核算的主要内容为：项目本级管理费用节超情况，汇总并掌握项目工区季度、年度及开累收益情况，计算项目综合收益。项目部每月组织各工区召开一次成本分析会，会议时间为下月的 10 日前。（二）项目工区责任成本核算分析项目工区责任成本核算 、分析按照“月重点、季全面、年综合”的要求，按月开展成本核算、分析活动，季度分析盈亏状况 ，及时查找成本偏差原因 ，制定改进责任成本管理工作的各项措施。 1.月重点（1）核算内容：每个月要对当期工程数量、工区收入、劳务成本、材料消耗节超、机械设备成本、单机油料节超 、安全质量成本等进行核算；（2）分析内容：工程数量节超分析、材料消耗节超分析、单机油料节超分析、内部工班盈亏分析，并分析安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等，制定纠偏改进措施。（3）核算分析流程详见附件 1。2.季全面（1）核算内容：每个季度要对当期的工区收入、成本费用进行核算，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本 、管理费用（包括现场组管理费用）及工期、安全质量成本等，并根据工区实际成本及责任预算核算责任预算节超，根据工区收入及成本费用核算综合效益； （2）分析内容：工程数量节超分析、材料消耗节超分析、单机油料节超分析、管理费用节超分析、内部工班盈亏分析、资金支付情况分析 ，并分析方案优化、安全质量、工期等对成本的影响，制定纠偏改进措施。（3）核算分析详见附件 1。3.年综合在各季度全面分析的基础上，进行年度综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果 、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。 4.项目工区责任成本核算分析的主要内容包括：（1 ）工程数量核算分析工程数量核算分析由工程技术部牵头，主要进行当期及开累已完工程数量、复核后施工图数量、实测工程数量、验工工程量的核算。并对实际发生的工程数量与责任预算工程数量之差进行原因分析。（2）收入核算分析收入核算分析由计划成本部牵头，工区收入主要由项目部已批复计价、应计未计 、超前计价、理赔以及财务提供的营业外收入组成 。工区收入=项目部已 批复计价+ 应计未计（合 同内应计未计、已批复变更应计未计收入、未批复的价格调整、未批复变更预计收入）-超前计价+理赔+营业外收入（3 ）劳务成本核算分析劳务成本由已计价、已完工未计价两部分组成，计划成本部依据工程部提供的已完工程数量、验工计价 ，计算已完工未计价劳务成本。并按单位工程重点分析已完工程实际发生的劳务费用与责任预算二次分解劳务费用的节超情况及其产生的原因。（4 ）材料成本核算分析材料成本核算分析由保障部牵头，根据收支存台帐，计算单位工程实际消耗的材料费用；计算实际消耗材料的材料价差（核算标准价与实际采购价）；根据工程技术部提供的当期及开累工程应耗材料数量进行材料节超计算，根据劳务分包合同约定，对超耗材料进行扣款；根据周转材料台帐计算周转材料租赁、摊销费用。同时按照单位工程重点分析已完工程实际发生的材料费与责任预算二次分解材料费的节超情况并分析原因。（5）机械设备成本核算分析机械设备成本核算分析由保障部牵头，外租设备按当期及开累结算金额计算成本，自有设备按计提的折旧费计算成本，自有设备的日常修理及施工用电按实际发生的费用计算成本；重点分析已完工程消耗的机械设备费用与责任预算二次分解机械设备费的节超情况并分析原因。注意：应重点对机械手加强核算，施工队使用项目设备，并且其分包单价中已包含此费用的 ，要根据分包合同约定单价及时扣回，冲减成本。（6）临时工程成本核算分析临时工程成本核算由计划成本部牵头，工程技术部负责提供已完工程数量、计划成本部计算劳务成本、保障部提供临时工程材料实际消耗、设备费用成本。重点分析临时工程实际成本与责任预算二次分解临时工程费用的节超情况并分析原因。（7）其他直接费核算分析其他直接费核算由财务部牵头，各部门根据财务部拟定的其他的直接费用清单，属于其他直接费用应按其他直接费归集。重点分析其他直接费实际成本与责任预算二次分解其他直接费的节超情况并分析原因。（8）安全生产费核算分析安全生产费核算分析由安质部牵头，安质部按时归集各部门按照安全生产费用清单能够纳入安全生产费范围的成本。重点分析根据工程进度，安全生产费是否按责任预算确定的收入足额计回，以及安全生产费用实际成本与责任预算二次分解安全生产费用的节超情况并分析原因。（9）现场管理费核算分析现场管理费核算分析由财务部牵头，按照财务部拟定的现场管理费清单归集成本。分析现场管理费实际成本与责任预算二次分解现场管理费的节超情况并分析原因。注意：现场组管理费用应按进度独立进行核算。（10 ）内部工班成本核算分析内部工班成本核算分析由财务部牵头，以计划成本部对内部工班的验工计价作为收入，财务部归集的内部工班应承担的费用为成本，分析内部工班的盈亏情况，深入分析是否因内部工班人员配置不合理 、小料管理不善、设备利用率不高等原因造成的节超。（11）其他成本核算其他成本按职责分工，由相应的部门牵头，确保成本费用足额、按时计入成本。并根据成本核算的结果开展分析工作。（12）责任预算节超核算分析各责任中心根据已完工程进度，按照责任预算分解确定的预算标准，计算已完工程责任预算控制目标，与责任中心成本费用核算确定的成本进行对比，计算各责任中心已完工程责任预算的节超情况，计划成本部门汇总各责任中心的预算控制目标、成本费用，计算项目总的责任预算节超情况 。并根据各责任中心的节超分析情况，编制项目总的责任预算节超分析，重点对核算流程各节点的执行情况、成本核算重点的节超情况、责任预算节超的关键点进行分析。（13）综合效益核算分析工区综合效益核算由计划成本部牵头，根据收入核算确定的收入，各部门成本费用核算确定的成本 ，计算工区的综合效益。并对工区经济运行情况进行分析，重点对评估指标的完成情况、责任预算收益情况、二次经营创效情况等进行分析。（14 ）分析报告各责任中心根据本责任中心的成本核算、分析情况，编制本责任中心的分析报告，并上报给计划成本部进行汇总 ，由计划成本部编制工区总的成本分析报告，分析报告内容见附件 2。（15）成本分析会议次月 5 日前，工区组织召开成本分析会，各责任中心对本中心成本核算、节超分析及整改措施情况进行汇报，成本副经理对项目的综合效益情况、责任预算总节超情况、各责任中心核算情况、成本控制重点的核算情况、责任预算重大节超情况进行通报、分析，并对各责任中心整改措施的可行性进行讨论 ，对上期存在问题整改落实情况进行总结，形成相关会议纪要。工区应将当期责任成本核算分析情况上报项目部。（三）各责任中心责任预算的动态调整当出现下列情况引起各责任中心责任预算发生变化时，项目责任成本管理办公室（计划成本部）应及时组织项目责任成本管理领导小组成员会议研究，经工区经理审批后调整，并在当期责任成本分析会上做以说明，做为工程项目责任成本核算分析及对责任中心考核兑现的依据。1.因非项目管理原因，造成责任中心收入、成本发生变化的；2.因管理原因造成责任中心收入、成本发生变化，按照项目部、工区相关办法及责任成本管理目标责任书相关规定等对相关责任人进行考核 ，并兑现了奖罚的，可按考核结果进行调整。3.对以内部作业层为主的各个成本中心的责任预算的调整办法，应执行项目部与各个责任中心签订的内部承包合同。（四）月月盘点比看的经济分析项目部应根据各阶段成本控制的重点，适时对各工区开展“成本比武”活动。1.每季度应对比数据（1）完成综合收益率指标对比，主要对各工区及项目部整体完成指标进行对比，同时对各工区和项目开工以来完成综合收益指标的情况进行汇总分析；（2）现场管理费节超对比，主要是对项目部、工区、现场组的管理费用节超及管理费占比进行对比分析；（3 ）地材采购单价对比，主要对碎石、中粗砂的采购单价进行对比分析；（4）对各工区临时台班、零星工天及合同外工程占完成投资比例对比。2.每月应对比数据（1 ）隧道砼节超对比，主要是对各工区隧道用砼的超耗率和各隧道砼超耗率进行对比分析；（2）控制性工程完成进度对比，主要是对控制性隧道工程的完成进度与计划进度进行对比分析；（3）人均完成投资对比，主要是对各工区及各现场组人均完成投资额进行对比分析；3.每半年（1）隧道主要劳务分包单价对比，主要是对隧道开挖单价、喷射砼单价进行对比分析；（2）主要设备租赁单价对比，主要对隧道用机械手、挖掘机、装载机、砼罐车的租赁单价进行对比分析；4.以上各对比分析要以图表形式进行分析，具体模板见附件 3。五、考核、奖罚1.项目部对项目部各业务部门的考核兑现除考核本级管理费节超外，还应结合各业务部门责任成本管理日常工作的开展情况和对工区对口业务部门的业务监管情况综合考虑。2.项目部对工区的考核主要以项目部组织开展的劳动竞赛为主，其主要内容包括工期、质量 、安全、成本、效益等，考核结果要抄送各工程公司。 3.工区对各个费用中心的成本考核，除了考核责任成本日常工作外，还应根据工区与各责任中心签订的目标管理责任合同规定进行考核。考核结果兑现要根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施；4.工区对以内部作业层为主的各个成本中心的成本考核，由工区按照与各个责任中心签订的内部承包合同进行专项考核，重点突出责任预算总额的节超。考核兑现结果应及时兑现。六、项目成本控制的重点及控制措施序号成本控制内容控制措施控制阶段控制重点1临时工程1. 临时工程实行“统一规划、统一标准、统一设计 ”、“先方案、后施工、再计量”及“满足要求、不讲排场、不得浪费”的原则规范管理；2.施工前由项目经理部制订临时工程实施标准，由各项目工区实地勘察，编制临时工程实施方案 ，临时工程要有设计图纸 、工程预算；3. 临时工程施工过程中做到合理布局、讲究实效，严格控制质量，杜绝返工，减少后期维护费用。开工前砼拌合站、钢拱架集中加工场、便道、临时电力线路、临时驻地的数量及建设标准2方案预控1. 方案优化遵循的原则“切实可行、充分论证、经济比选、好中选优；确保安全、环保、质量、工期；降低成本，提高可操作性”；开工前一要经济比选；二要建立台帐；三要保存原始资料；2. 本着利于现场施工，加快施工进度 ，增加收益的原则做好设计方案优化工作；改移动模架为简支梁、优化隧道内地基处理形式、缩短隧道弃碴场位置、隧道洞口位置优化、3. 本着节约成本的原则做好施工方案优化工作；优化基坑开挖支护方案、充分利用既有道路、电力线路 、优化砼配合比、隧道弃碴利用4. 本着防止材料超耗的原则抓好施工方案的预控工作；隧道开挖控制、喷射砼回弹量控制，钻孔桩桩头及扩孔系数控制 5. 管理方案优化：统一规划，统一调配，资源共享，减少重复投入；施工过程中拌合站砼供应、钢拱架集中加工配送，合理调配使用衬砌台车、机械手3工程数量1. 项目经理部建立“清单数量、施工图数量、计价数量”的三级台帐。开工前路基挡墙工程数量、桥梁基础施工辅助措施数量、钻孔桩成孔数量、隧道开挖数量、隧道喷射砼、初期支护、二衬砼2. 项目工区建立“分劈工程量 、施工图数量、实测数量及计价数量”的三级台帐 ，要满足工程数量核算、限额发料的需要；开工前4材料费用1.要充分调查地材料源分部 ，直接与生产厂家签订采购合同，利用返程车运输的方式，达到控制价格的目的；开工前碎石、中粗砂、生石灰、片石 2. 定期做好市场调查，分析主要材料价格走向，通过方案比选，在资金充裕的情况下，可在低价期储备部分材料，以降低采购成本。施工过程中碎石、中粗砂、型材3.根据单位工程数量台帐，编制材料计划，做好材料限额发料，按月做好材料节超核算。开工前施工过程中钢筋、型钢、锚杆、水泥、碎石、中粗砂、各类砼、加工厂半成品的收发料及使用控制4.砼拌合站、钢筋加工厂实行两级核算，即做好半成品节超核算