PPP--需要克服信任的六个误区

PPP-需要克服信任的六个误区编者按已故德国社会学大师尼古拉斯卢曼写过一本小书信任：一个社会复杂性的简化机制，描述了以信任为突破口，简化问题的复杂性的观点。众所周知，大多数 PPP 项目都是复杂的，作为决策者，如何简化复杂性有利于推进项目的决策，这是目前很多领导都比较关注的问题，在现实中也存在很多的困扰。那么面对复杂的 PPP 项目，我们是否也可以站在“信任”的角度去看待 PPP 协议以及项目实施中的问题呢？本文试图以 PPP 相关制度、模式、专业、合同等维度去分析 PPP 中实际存在的信任误区，并给出克服问题的建议。对专业的信任不要侠义化。中国对科学技术类专业的信任是根深蒂固的，这是一种简化复杂性的机制，但是这里的科学技术被狭义化了，走向了偏向具体专业和对定量的信任，对整合和定性则缺乏应有的信任。PPP 是个复杂的合作问题，涉及到很多不同的专业和部门。有时候，面对复杂的现实问题，无论多少个学科的专家学者用定量的方式进行多么复杂的论证，都是一些不同视角而已，要么抓住象尾，要么扭住象鼻，要么是抓牢了象牙等等。最后在确定这个是否是个大象和是个什么样的大象的时候，还需要有人超越定量和具体的专业，回到有血有肉的完整事物本身，进而进行整合性的定性判断，给出一个明确的结论和下一步发展的方向。否则所有的定量和专业意见之间谁也说服不了谁，最后导致空谈误事。这里提出了一个论点，在定量和专业意见的基础上，通过整合决策者自己的专业训练、常识和经验，给出定性结论的方法也是一种专业。过去有个小品叫别拿村长不当干部，我在这里要说，别拿整合方法不当专业。对制度和程序的信任不能乱用。在 PPP 项目实践过程中，尊重制度、尊重程序乃至于尊重一个项目的操作流程是必须的，这是政府依法理政的需要，同时也是简化复杂性的一个方法方法。否则各弹各的调，各吹各的号，严重缺乏效率，会增加社会的交易成本。最近一段时间在一些城市做项目时，看到了一些值得反思的问题，有些部门拿着中央某些部委的流程和个别说法来简化部门对一个 PPP 项目应该承担起的责任，也就是通过制度和流程中某些并非重要的问题，简单地把一个值得深入研究和讨论的项目就否定了。最后项目的发起单位要绕很大的弯子，克服障碍重新提出问题，使得项目工作一再推迟，这种现象已经带有一定的普遍性了。出现这种现象原因是多方面的，除政府对 PPP 项目操作缺乏理解外，各部门和单位本位主义严重，不愿意承担责任，不愿意创新和担当是重要的原因。说 NO 容易，只需要找到一个理由就可以了，想说 YES 比较难，需要把相关因素考虑周全，导致一些部门拿制度和流程说 NO 成了一种习惯，而不管这种制度流程的宗旨是什么，也不管这种制度的效力有多大，只要有利于自己说NO，就会被拿来一用。呼吁制度的制定者不要轻易制定操作性的制度和流程，尤其不要制定超越本级政府管理事项的操作性流程和管理制度。对模式的信任要慎重。模式是对复杂性的简化，对模式赋予信任表面看来是对的，实际是对模式的信任之缪。我在政企合作新型城镇化模式的本质已经明确提出了自己的观点，我认为拷贝模式的思想是对传统“模范”思想的简单延续，我用了“模”和“ 范”概念说明了通过模范是可以拷贝的，而模式是不可以拷贝的。对模式的信任和拷贝，其实就是对系统复杂性缺乏基本的常识，因此我提出模式可以学习，但是学习的是他的魂而不是他的形。目前对模式的学习这种简化复杂性行为最突出的问题就是照猫画虎，对北京地铁四号线 PPP 模式的学习就存在这样的问题。对领导信任不要害了领导。本来一个事情的决策应该是这样的，基层工作者拿出具体的决策参考意见，由决策者进行决策。决策者在决策之前不仅与决策参考意见提供者沟通，还要与相关的部门、机构等进行沟通交流，以此丰富和提升决策者对决策事项的认知。但在现实工作中，有这样两种情况导致决策过程中信用关系被扭曲。一是领导的强势导致的信任关系扭曲，有些领导比较强势，给下属心理造成一种很强的压力感，下属也很难作为，为了回避自己的不作为或无力作为，下属对领导的决策采取坚决执行态度，而且在各种场合制造领导非常英明有能力的舆论，这些强势领导逐渐变成了“能吏” ，在不知不觉中，领导开始一步步决策失误，不断埋下犯错误的种子。二是对领导决策能力的信任导致的问题，在基层工作中，确实有一些领导干部水平很高，社会阅历丰富，解决问题的能力强，在与下属多次博弈的过程中，下属对领导比较服气，逐渐养成了依赖心理，久而久之导致下属凡事不动脑子，听凭领导安排，即使看到一些问题，也认为领导自身有他的道理，这样长期下去，既害了领导，也害了自己，更害了企业或事业。对案例信任要有讲究。中国的改革开放初期总体上叫摸着石头过河，最近提法是摸着石头过河和顶层设计相结合。但无论哪种情况，典型案例方法是其中一块石头，一直在被广泛地应用和信任着，因为中国人天生喜欢听预言，喜欢听故事。对案例的信任应该兼顾两个方面，一是成功的案例，二是失败的案例。成功的案例之所以成功，一定有其适合自身条件的特点，这是必须好好研究和学习的。失败的案例之所以失败，不需要太多的理由，只要有一条致命的理由存在就足够了。很多人使用案例或者说信任案例的过程中，对成功的案例专拣主观的理由来论证，对失败的案例，专找客观原因来阐述，这是案例使用或者说案例信任中的误区，这是我们在 PPP 项目投资前期或合作过程中经常看到的现象，尤其很多投资人，在给政府讲案例故事时，这种问题尤其突出，但是很有蛊惑性，使得政府的决策难于形成共识，这也是政企合作过程中一个不得不克服的推进障碍。项目执行中对合同信任的误区。我国进入依法治国的时代，对制度和合同的信任是必须达成的共识，但是合同往往是复杂的，尤其复杂 PPP 项目的合同。对合同的执行有两种主要的观点，一是严格按照合同执行，只要执行好签订的合同就 OK 了，我把其称为“合同论者”。二是把合同当作底线，在不违背合同的前提下，双方围绕目标共同努力，而不仅仅是围绕合同转，我把其称为“目的论者”。讲一个一级开发中政企合作 PPP 项目的案例，这个项目前一任总经理合同意识很强，服务意识更强，能够围绕目的转，是个“目的论者”。虽然在合作过程中发现很多没有明确分工的地方，但是作为投资人的代表，总经理选择先主动承担起来，在做的过程中逐渐与政府完善合同，为合作项目的长远发展和规避风险创造条件，因此几年合作下来非常顺利。这种做法虽然很受政府欢迎，但却遭到很多“合同论者”的诟病，“合同论者” 认为这样做是有问题的，该政府做的事情就应该政府做，没有明确谁来做的