浅谈博世集团的国际化发展2

浅谈博世集团的国际化发展小组成员：张宗荣，杜伟，王晓艳，来敏英，周艳，刘美苓，凌彩，韩丹丹，张金金摘要：本文从博世集团公司的原型历史开始记录并分析了它在国际化经营中的发展历程及其采取的国际化发展战略，并着重研究了它在中国的考察、分析和实施跨国投资的原理和动机，并进一步分析了它的国际化战略，对其国际化发展的影响，在此基础上讨论、总结出对其未来发展的几点建议。关键词：国际化 跨国经营 战略目录：1 公司简介2 公司国际化发展的历程3 国际化发展战略3.1 从合资厂到跨国企业3.2 博世集团的发展战略3.2.1 本土化战略3.2.2 多元化发展战略4.博世在中国4.1 博世登陆中国4.2 博士为什么选择中国5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响5.1 经济实力不断增长5.2 始终保持技术领先5.3 发挥企业内部优势5.4 获得规模经济的优势6.对其未来发展的几点建议6.1 继续实施本土化6.2 加强企业自身建设6.3 管理以人为本6.4 及时评估并调整战略6.5 进一步完善企业文化6.6 公司发展与环境保护相结合7.结束语8.参考文献1.公司简介德国博世集团简介 1886 年，罗伯特.博世有限公司，由公司创始人罗伯特.博世先生在德国创办，在当时，它不过是一间简陋的“精密机械和电器工程车间” 。100 多年后的今天，总部位于德国斯图加特的罗伯特.博世有限公司，在全球 50 多个国家设有子公司和分支机构，年收入总额达 400 亿欧元，目前公司在全球拥有 24.2 余万名员工，2005 年位列全球 500 强企业第 83 名。博世的产品涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等领域。博世汽车技术部包括汽油系统、柴油系统、底盘系统、能源及车身系统、汽车多媒体、汽车电子、采埃孚转向机系统和售后市场等八大部门。 汽车技术部：博世集团是世界第二大汽车装备供应商。2001 年汽车技术部的销售收入占集团总销售额的 68。该部门在全球五大洲的 140 个地点拥有生产基地。 消费品与智能建筑技术部：博世在这个领域的产品主要有电动工具，热动技术和家用电器，还包括安防系统，宽带网络。 工业技术部：博世自动化技术部门与曼内斯曼力士乐股份公司的合并给工业技术领域业务的发展带来了巨大的飞跃。2公司国际化发展历程罗伯特?博世有限公司是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。 1886 年罗伯特?博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气工程的工厂” 。 1895 年，博世公司获得王室首府和官邸城市斯图加特的许可，开始生产家用电器。1909 年博世集团在中国开设了第一家贸易办事处，开始进军中国市场，先后在中国成立了首家汽车售后服务车间（1926 年上海） ，博世（中国）投资有限公司（1999 年） ，博世电动工具（中国）有限公司（1995 年杭州） ， 博世汽车部件（苏州）有限公司（1999年） ，博世汽车柴油系统股份有限公司（2004 年） ，博世汽车部件（长沙）有限公司系罗伯特.博世公司和博世（中国）投资有限公司投资 9750 万美元设立的外商独资经营公司（2004 年） 。2001 年与无锡威孚集团并购成功。另外，博士家电也在 2004 年在上海成功上市。1933 年莱比锡春季博览会上，博世冰箱的成功亮相迈开了博世进军家电市场的第一步，之后更多的博世家电产品接踵而至，渐渐在炉灶、洗衣机、洗碗机、小家电以及电动厨房多用机领域都享有盛名。无论是 1960 年的第一台全自动洗衣机还是 1964 年的第一台洗碗机，博世公司凭借其可靠品质和领先的技术一直“笑傲欧洲家电江湖” 。100 多年来，博世孜孜不倦追求着一个重要的目标用完美的技术和可感知的质量，不断改善大众消费者的生活品质。而在今天，博世已成为欧洲家电市场占有率第一的领导品牌。3. 国际化发展战略3.1 从合资厂到跨国企业从仅有两名员工的“精密机械和电气工程车间” ，到如今足迹遍布 60 多个国家，拥有 300 多家分公司和区域性公司， 280,000 多名员工的大型跨国企业 博世屹立百年的秘诀非常简单，那就是“创新，并且不断创新” 。120 多年来，创新精神已经深深根植于企业文化，甚至每个博世员工血液之中，它不仅成为公司不断发展的驱动力，如今更成为抵御风雨最好的保护伞。即使在全球经济危机蔓延的今天，博世作为 “全球最具有创新能力”的公司，对前瞻性产品和技术的创新和投入热情依然丝毫不减。3.2 博世集团的发展战略3.2.1 本土化战略博世在中国坚持实施本土化战略 博世汽车技术进入中国以来，公司坚持实施长期发展战略，加强本土化研发和生产能力，使其产品和服务更贴近中国的客户和消费者。目前，博世在中国已经建成了 25 个生产基地、4 个汽车技术研发中心以及 1 个冬季试车场。公司推出众多专为中国市场设计定制的产品，如经济型共轨系统 CRS1.3、博世气囊电子控制单元、汽油发动机电子控制器 M7.8、起动/停止系统的起动机等。自 2003 和 2005 年在中国分别实现了 ABS 和 ESP 的本土化生产以来，博世不断加速其汽车安全技术的本土化进程。2005 年，博世在苏州建立技术中心；2006 年，又在该中心建造了车辆试验路。2008 年 11 月 28 日，博世斥资 1.5 亿元人民币打造的冬季汽车测试中心在内蒙古牙克石正式落成。凭借该地区得天独厚的持续低温气候，测试中心能够为 ABS 和 ESP 等进行本土化测试和匹配，将更好地帮助提高中国汽车的安全标准。博世集团总裁弗朗茨菲润巴赫曾说过：“我们一直致力于成为中国经济发展的一部分，如今博世可谓是一家真正的中国公司，这是过去任何时候都无法相比的。 ”目前，博世在中国的合资企业已达 11 家，通过与本土合作伙伴分享其创新技术，为中国消费者带来有益的技术及解决方案。3.2.2 多元化发展战略博世， “跨行业，相关多元化”同样，博世集团的多元化策略也可以从产品分布中得到体现。博世集团 1886 年创办时给自身的定位是：精密机械及电气工程的工厂。历经 120 多年的发展，博世集团的初衷依然不改。公司目前主要从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术等的开发和产品研制。博世集团的汽车电子、发动机技术、安全技术；家用电器、热力技术；安防系统、电动工具、传动及控制技术、传感器等，在国际上有相当的竞争力和知名度。故将博世集团的发展策略定义为：跨行业的，相关多元化。这样的发展策略与传统的多元化相比，具有独特的的优势。这些优势集中表现在两点：第一，实施难度小，第二，风险小。首先，博世集团的多元化实施难度较小。不管是汽车还是工业产品，抑或是日常消费品（家用电器等） ，其核心都是现代化的电子技术。这也是博世公司长盛不衰的秘诀。而这些，在一定意义上是相同的。例如可以将部分汽车空调的核心技术和制造经验拿到家用空调的设计生产上来，甚至是电冰箱的制造也可以以这些为参考。同样，汽车传感器的核心技术也和工业传感器有着诸多相同之处。等等。这就意味着公司部门间可以共享经验、技术、研发资金等资源，这就大大降低了公司的开发成本和管理费用。其次，从市场风险来看，博世集团的跨行业策略风险比较小。博世集团的目标市场除了汽车外，还有日常消费品、工业、建筑业等等，这些都要比汽车产业稳定和广阔，企业不会因为某一个子行业有较大的波动就出现经营困难等情况。而且因为各产品之间的关联性较大，企业品牌的溢出效应在这里同样明显。市场的开发成本较低。4.博世在中国4.1 博世登陆中国早在 1909 年，博世产品就已经进入中国市场。而博世在中国的第一家维修服务站于 1926 年在上海成立。这个总部位于德国斯图加特的博世集团，从一间简陋的“精密机械和电气工程车间”起家，现已发展成为高度国际化的跨国集团：在全球设立了 270 家分支机构，有 230 家在德国境外。2004 年创造了 400 亿欧元的销售收入，在全球拥有员工 24.万。博世再次进入中国，是在上个世纪 80 年代中期。4.2 博世为什么选择中国博世公司将中国作为国际化发展的第一站。早在 1909 年，它就在中国设立第一家贸易办事处，为其在中国的发展奠定了基础。2001 年博士收购威孚，这一并购是博世在亚洲地区最大的投资项目，也是其全球采购系统的重要组成部分，完成了全球战略中的中国布局。威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。选择中国市场的原因：首先，中国市场广阔。随着经济的发展和生活水平的提高，人们对对汽车的需求量日益增大。其次，中国劳动力资源丰富且廉价。雇用中国劳动力必定降低生产成本，里从而增加企业经济效益。第三，中国自然资源丰富。博世在进入中国市场之后可以更好的利用这些资源。第四，中国政府的政策鼓励。例如，政府对外资企业给予税收减免或捐税缓交等优惠待遇。案例一：威孚是我国最大的燃油喷射系统生产厂商，与世界顶级电气商德国博世有着广泛的合作基础，公司几乎在所有产品领域均占据了国内乃至世界相对垄断地位，综合实力遥遥领先同行。德国博世属于世界汽车发动机配件的领头企业，而 G 威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，G 威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。博世的苏州厂经营情况一直不好，又盯上了威孚的技术能力和营销网络，威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，因此 2001 年，博时公司成功收购了 G 威孚。案例分析：博士收购 G 威孚属于后向连锁兼并（若一个企业兼并收买向他提供投入的另一企业则称之为后向连锁兼并） 。威孚作为中国国内最大的汽车发动机配件企业，能够向博士公司提供各种汽车零部件，既可以节省在中国新建和扩建企业的时间，又可以减少建立生产供应和销售系统的麻烦。具体来说，有以下几点：1.可以迅速取得对中国企业的控制权，推行其跨国经营的意图 2.可以直接接管和利用威孚的生产设备和人才资源。3.可以扩大经营范围，提高经营效益 4.可以吸收威孚的先进技术，提高产品的数量和质量 5.可以利用为辅的销售渠道，扩大产品的销售。案例二：深圳市威宁达实业有限公司是专门从事现代汽车检测、诊断设备研制生产的高科技企业。公司以用户为本，在雄厚的电脑技术基础上，融入现代汽车工业的高新技术，不断地推陈出新。2008 年 3 月 11 日，德国博世集团与深圳市威宁达实业有限公司签署协议，博世正式收购威宁达公司的业务。案例分析：博士在收购深圳威宁达之后，建立了博士在深圳的分公司。通过此次收购，博世汽车售后部门及所属汽车检测设备业务部期望进一步提高在中国的检测设备销售，扩展博世在现有售后市场的份额。同时，博世公司增强了检测设备在中国的研发和生产能力，尤其加快了软件研发的步伐。收购后的威宁达业务将成为面向中国诊断设备软硬件的研发和生产中心。通过在深圳建立分公司，作为母公司的博世公司实际控制了作为子公司的威宁达公司的经营管理权，促进了博世公司的全球化战略。5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响5.1 经济实力不断增长通过收购，博世公司拥有的巨额资产和股份，经济实力不断不增长，以自己少量的自有资本控制他人的巨额资本，把触角伸向世界市场的各个角落5.2 始终保持技术领先仰赖巨额的研究与开发投资及其特有的技术转让战略，在生产汽车的领域始终保持技术领先地位。5.3 发挥企业内部优势发挥企业内部化优势，克服了市场的不完备，实现了新技术和新产品的转移，扩大了汽车产品的出口。5.4 获得规模经济的优势获得规模经济的优势 在全球范围内配置生产力能享有资源来源和商品销售的全球统一调配的好处。6.对其未来发展的几点建议6.1 继续实施本土化跨国公司必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。跨国公司进入他国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。因此，博世公司只有适应不同的国家环境和消费者的偏好才可以更好的生存进而盈利。6.2 加强企业自身建设加强自身建设是跨国经营的前提条件 以诚信经营为企业价值观，以服务社会为己任，实现企业升级形象。 博世公司要不断升级企业的内部素质，提高企业的市场执行力，提高企业信誉。6.3 管理以人为本管理要以人为本，企业的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；企业必须牢固树立“客户第一” ，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场（客户）为导向。所以， “以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本” ，因为它是企业生态和发展的命脉。博世公司在汽车领域占有重要地位，应本着以人为本的理念，生产出适合当地客户需求的高质量汽车6.4 及时评估并调整战略及时评估并调整全球化战略 博世公司目前的跨国战略主要着眼于中国市场，因此博世公司在日后的发展中应该注意开发其他市场，扩大其海外市场占有率，同时，要不断调整其战略使其更好的适应企业发展。6.5 进一步完善企业文化积极建立企业文化博时公司正是凭借这七条价值观年才发展壮大，百年不衰1） 聚焦未来，确保硕果 2） 责任感 3） 原创性和持续性4） 开放性和信任感 5） 公平 6） 可靠、守信、守法 7） 文化多样性 企业文化对于一个企业的成长是非常关键的。对于博世这一百年企业，是社会中的长者，历尽风霜而不衰，依靠的正是其基本的价值观。6.6 公司发展与环境保护相结合公司发展与环境保护要相结合 在追求企业利润的过程中，要注意保护当地环境，特别是