员工绩效管理-回报率最高的投资

员工绩效管理-回报率最高的投资权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子新世纪的竞争 无法逃脱的挑战竞争对手进步 ,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化 ,同时要博而深 更复杂 /大量工作要求卖 “ 解决方案 ” 比卖 “ 产品 ” 有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？开始工作之后的原因有：他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事离职成本分析Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemployment costs 失业成本 litigation fees 诉讼费用Vacancy costs 空缺成本 lost opportunities in sales and service销售与服务机会的流失 overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本 直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用 负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资 后勤支持人员的工资绩效考核 VS 绩效管理出现于 70年代；被称为 “ 结果趋向的评估 ”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种 过程 ； 是对所要达到的目标建立共同理解的 过程，也是管理和开发人的 过程 ，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说 -绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？ 绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中 HR与直线经理的角色分工HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审 上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统 (1.1排序法 )(Ranking Method)(1.2 平行比较法 )(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法 )(Forced Distribution Method)2, 尺度评价表法(Rating Scale Method)3, 关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法 (BARS）5, 行为观察量表（ BOS）6, 目标管理（ MBO）1，雇员比较系统 -硬性分布法(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%3, 关键事件法(Critical Incident Method)美国学者 FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的 “ 关键性 ” 事实STAR方法该考评一般不单独使用优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具6，目标管理（ MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得 徳 鲁克 管理的实践 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开 ”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素“ 综合与自我调节管理 ” -自下而上制定管理目标1961年 爱德华 施来 成果管理 “ 自上而下制定目标管理 ”后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 ”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理是根据公司的 战略规划战略规划 和 组织目标组织目标运用 系统化系统化 的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的有主次的和高效的 管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的 过程过程 。目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任传递转移给了员工-通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的 6个特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效6，目标管理（ MBO） -步骤目标确定执行计划检查自我调节评价6，目标管理的 优点 （ MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6，目标管理的 缺点 （ MBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论行为表现管理Performance Mgmt薪酬Compensation个人发展计划Development Plan行为评估 /反馈Performance Evaluation设立目标Objective Setting奖金 Bonus工资调整 Salary 与公司同成长Grow with Company提高表现标准Raise PerformanceLevel策略统一Strategy Alignment建议模式设立目标行为表现回顾个人发展 技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军目标设定 Objective Setting辅导 Coaching给予及接受反馈 Giving / Receiving Feedback给员工表现打分 Rating Employee Performance发展规划 Development Planning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的 7个步骤 以公司中层为例确定目标完成