方素梅：人力资源管理的科学性探究

方素梅：人力资源管理的科学性探究对于人力资源，不同的人有不同的理解。有人认为，劳动者是人力资源；有人认为，人口就是人力资源；还有人认为，人的劳动能力才是人力资源。笔者认为，人力资源其实就是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。人力资源同时也包含人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实劳动能力，是指人能够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发展产生贡献的劳动能力。也有一部分人，由于某些原因，暂时不能直接参加特定的劳动，必须经过对人力资源的开发等过程才能形成劳动能力，这就是潜在的劳动能力。对儿童进行培养，使之逐步体力上和智力上形成劳动能力，旨在将来作用于社会经济发展过程，这就是潜在人力资源的开发过程。对文化素质较低的人进行培训，使其具备现代生产技术所需要的劳动能力，从而能够上岗操作，这也是潜在的人力资源的开发过程。由于人的劳动能力和人始终融为一体，不可分开，因此人力资源又可泛指具有劳动能力的人。进入高科技时代后，人们对技术的强调在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。但在“知识经济”时代，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日显突出。人力资源的科学管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整，人与事的融合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。由于它的管理对象是工作或劳动过程中的人与事，因此也称其为劳动人事管理。在新的形势下，管理的角度和方法发生了变化，将它更名为人力资源管理。在事业单位或科研单位的领导者，实际上是通过科技人员和专业人员的劳动来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得更为重要。现实中经常有一些科研单位在规划、组织和控制等方面做得都很好，但由于用人失当或无法激励职工和科研人员，最终没有获得理想的成绩和相应的科研成果；相反，虽然有些单位的领导人在规划、组织和控制等方面做的一般，但因为用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终获得工作的成功。这说明一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，强调现代化管理的科学性，就是“以人为本” 的管理。从这个意义上来说，实现人力资源的科学管理意义，即通过不断地获取人力资源整合到单位组织中，融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与科研生产经营开发，多种产业并重的积极性，控制他们的工作绩效并进行相应调整，尽量开发他们的创造潜能和创新意识，以保证本单位组织目标实现和协调发展。人力资源的科学管理是现代社会的迫切需要。当今职工的文化水平越来越高，我国的科研事业单位里，大学毕业生比例相当高。所以越来越多的职工感到自己被大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的职工就变得特别重要。由于人的价值观念取向已发生了明显变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人们要求把职业质量和生活质量进一步统一起来。职工需要的不仅是工作本身以及工作带来的收入，还有各种心理满足。随着经济的发展，这种非货币的需求会越来越强烈。因此，单位必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励职工的新途径。这也从另一个方面对单位领导的决策约束越来越严格，这就需要单位和组织的管理者重视人力资源的科学管理。 （编辑：林湄）企业发展 以人为本 人力资源科学管理研讨会榆林站纪实2010 年 8 月 12 日，陕西榆林。由榆林市人才交流服务中心主办，用友软件股份有限公司榆林分公司协办的“ 企业发展、以人为本” 榆林市首届人力资源科学管理研讨会在陕西榆林长泰国际大酒店隆重举行，来自用友集团的人力资源管理专家与榆林地区众多企业 HR 负责人共同就当前中国企业在重塑复苏时期，企业人力资源管理的变革与发展趋势、企业人力资源绩效管理以及新经济形势下解决企业吸引人才、留住人才、挖掘人才潜能等一系列问题进行了深入探讨与管理经验分享。人力资源现今在中国，不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，也是容易引起问题的资源。随着我市经济的高速发展，企业正面临着激烈的竞争，究其核心就是企业人力资源的竞争。在此形势下，人力资源部的定位是怎样的？人力资源部如何为企业带来价值？保证企业有一支具有开拓和创新能力的人力资源队伍，则是企业人力资源管理人员的重大责任。企业必须建立务实高效的人力资源管理体系，通过实现绩效考核指标的量化管理，保障绩效管理的长期有效执行。 会议开始，榆林市人事局人才交流中心主任高庆国先生向参会者表示欢迎和感谢，高主任高度肯定了用友软件在行业的领导地位，相信用友作为中国最大的管理软件/ERP 软件供应商能够在企业信息化的道路上，不断在创新、效能、绿色三方面实现发展，让各位在工作中更加“幸福”，并表示今后会多组织这样的活动，满足各企业在人力资源方面的需求。用友集团 EBUHR 业务支持部总经理韩明宇先生与业务支持部高级顾问朱博先生分别以“人力资源管理的变革与发展趋势”和“幸福企业的人力资源与绩效管理解决方案”为主题展开演讲，详细阐述了企业在信息化的背景下面临的挑战和难题，进而如何通过建立科学高效的人力资源管理系统来保障绩效管理的长期有效解决。通过一个个典型案例使与会嘉宾深刻体会到信息化系统下 HR 项目的应用价值，受益匪浅。最后，来自用友华表软件技术有限公司西部大区刘竞经理向现场嘉宾介绍了用友 BQ 商业智能平台系统，着重分享了系统数据整合、报表中心、分析中心、控制中心于一体的人力资源商业智能解决方案，令在场嘉宾耳目一新。此次巡展引起了各企业高管的极大关注，与会嘉宾济济一堂，现场与专家精彩互动，气氛热烈。嘉宾们纷纷表示，通过此次研讨会了解到最新的人力资本管理趋势，掌握了人力资源决策分析模型和量化管理方法，收获颇丰。人力资源规划一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。 在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 想清楚到底要什么 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 在做人力资源规划前，人事经理们必须思考 3 个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 人力资源规划编制步骤 制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。 关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 关键在于需求预见力 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种： 1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“ 自上而下 ”两种方式。“ 自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。 2 统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。 比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 保持人才供求平衡 职工供给预测一般包括以下几方面内容： 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。 在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 想清楚到底要什么 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 在做人力资源规划前，人事经理们必须思考 3 个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 人力资源规划编制步骤 制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。 关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 关键在于需求预见力 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种： 1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“ 自上而下 ”两种方式。“ 自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。 2 统计预测法。是运用数