项目管理项目可行性研究报告

1 项目管理项目 一 、编制依据 工程合同文本。 司相关领导对本工程的评审意见。 场踏勘情况。 程设计图纸。 关对商丘 市当地建筑市场的调研及相关企业的了解与推测。 二 、项目概况 目简介 序 号 项 目 内 容 序 号 项 目 内 容 1 工程名称 凯旋 大酒店 10 施工总包商 建筑公司 2 工程地址 商丘 11 主要分包商 3 建设单位 凯旋大酒店有限公司 12 合同范围 土建、安装、室外工程 4 设计单位 商丘 市建筑设计院 13 合同性质 总成包 5 监理单位 建设工程监理公司 14 投资来源 建设单位自筹 6 质量监督单位 建筑工程质量监督站 15 质量目标 合格 7 建筑面积 16 合同工期 建筑层数 8 17 9 建筑高度 8 2 目特点 实施项目的主要特点如下： （ 1） 对工程进行全过程、全专业的方案和施工设计。 （ 2） 施工工程包括以下三个方面的工作： 主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。 地下车库和 地上机动车位工程。 配套市政工程的道路和绿地建设。 （ 3） 酒店楼建筑物内部主要设备先进，以达到四星级酒店功能。 目目标与项目描述 项目名称 凯旋 大酒店建设项目 项目目标 14 个月 完成工程施工，总投资 万 元 项目内容 设计建造一幢设施一流的四星级酒店大楼，建筑面积 。 工作描述 主体结构、设备系统、室外道路、停车场和绿化工程 工作规范 依据国 家建设工程有关规定 三 、项目总体管理目标 规划 根据凯旋大酒店 施工面大、工期紧、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，形成卓越的项目氛围，实现社会效益和经济效益最大化。” 进度目标： 确保提前一个月工期，努力争取提前 2 个月完工。 质量目标 :确保质量全优，工程一次验收合格率 100%，优良率达 95%。 安全文明施工目标 ： 实现“五杜绝，三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故、重伤事故、重大机械事故、重大交通事故、重大火灾事故。三消灭：消灭违章指 挥、违章作业、惯性事故。一创建：创建安全文明施工样板工地。 成本目标： 加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标： 确保工程所处环境达到环保要求 。 四 、项目管理工作内容 3 序号 工作要点 工作内容描述 1 工作准备 了解施工现场总体情况和要求 了解设计图纸提交情况和设计交底情况 查看测量控制和相关施工条件 与项目参建单位建立沟通联系 2 资金管理 根据施工总控制进度编制资金使用计划 3 成本管理 编制各项工作的成本控制基准 4 合同管理 商谈签订设计专项、施工承包、采购合同 5 进度管理 编制进度管理计划 召开进度协调会议 6 质量控制 分析质量控制重点 检查、控制进场设备和材料的质量 审查经监理工程师批准的分项施工方案 监控施工过程的质量保证情况 7 验收 /移交管理 编制工程验收工作计划 组织项目的功能性验收 办理竣工验收备案 8 变更控制 制定变更控制工作程序和制度 严格控制变更发生 组织变更必要性的论证工作 9 安全管理 编制安全管理计划 组织安全过程检查 10 综合协调 设计协调 监理协调 施工协调 11 文件信息管理 建立文件和信息管理框架 施工图版本控 制，及时更新施工图 4 整理汇编、移交项目竣工及有关档案资料 12 保修管理 组织签订工程保修合同 组织、检查有关单位保修工作 做好保修记录 13 管理工作总结 工程实施绩效总结 对管理工作总结 五 、项目管理方法 在项目管理过程中，为提高管理效率，更准确实现管理目标，通常会使用项目分解法，建立项目的工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各部分权力和责任，便于清楚分派任务。 项目工作结构分解编码表 工作结构分解编码 内容 工作结构分解编码 内容 1100 1110 1120 1130 1140 1200 1210 1211 1212 1220 1221 1222 1223 1230 勘察设计 勘察 方案设计 初步设计 施工图设计 施工工程 基础工程 土方 基础 主体工程 地下室 裙楼工程 主楼工程 安装工程 1231 1232 1233 1234 1235 1240 1241 1242 1250 1251 1252 1253 1260 1300 给排水 设备 采暖通风 电气照明 消防 装修工程 外装修 内装修 室外工程 停车场及道路 室外照 明 绿化 竣工验收 项目管理 5 六、项目管理组织规划 目管理组织要求 织结构科学合理。 织成员具备相应的职业资格。 持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。 织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。 织管理层制定项目管理制度。 施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。 项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。 七 、项目管 理部组织结构图 八、项目管理工作制度 计文件、图纸审查制度。 工图纸会审、设计交底制度。 工组织设计审核制度。 程开工申请审批制度。 程材料、半成品质量抽检制度。 蔽工程分项（部）工程质量抽检制度。 程监理制度。 项目 经理 质量 资料 安全 统计 电管 项目副经理 警卫 6 程质量抽检制度。 程质量事故处理制度。 工进度监督及报告制度。 款管理制度。 目管理报告制度。 程竣工验收制度。 理日 志和会议制度 公司项目管理部内部工作制度。 九 、 项目成本管理规划 依据与承包人签订的各种合同，建立成本管理目标；将施工阶段的成本管理目标分为合同内投资控制目标和合同外投资控制目标，合同内投资控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外投资控制目标，分析可能增加投资的合同内容以形成目标系统。 工程价款拨付 在项目控制中 项目管理部将严格控制工程预付款和工程进度款 的支付。各种款项的支付方式将在合同中约定，并严格按合同规定执行。 十 、项目进度控制 项目进度是一个全面反映项目实施进展情况的综合性指标。项目的进度控制是指在项目实施阶段以实现合同约定工期为目标，以动态控制原理为指导，加强对项目进度计划及关键节点规定内容的管理，及时发现进度偏差，并通过应用组织、管理、经济、技术等措施，对工程进度计划实施及时、有力的调控，确保总进度计划得以顺利实现。 以工作分解结构编制项目进度计划的基础，据此建立总控进度计划，控制项目进度。 其是施工总承包商 的组织管理体系。在项目组织结构中成立以项目管理部项目经理为核心，施工总承包方项目经理、项目总监理工程 7 师为成员的进度管理领导小组。 时纠正进度偏差。 时纠正进度偏差。 签订分包合同、分析合同工期、协调合同工期与计划的关系、进行工期延长索赔等。 项目设计阶段进度控制的最终目标是 按时、按质、按量的提供项目建设施工图等设计文件，是用来明确各项工作之间的先后顺序和相互关系，明确关键工作和关键性线路，对设计进度进行动态控制，要定期了解设计进度，并与编制的项目设计进度计划相比较，若发现拖延，要及时分析原因，采取措施，加以调整，把不利因素降到最低程度。 在施工阶段，项目管理人员首先要审查施工承包商编制的施工进度计划，并督促施工承包商对进度目标进行分解。在整个施工过程中，项目管理人员要不断地将施工承包商的实际进度与计划进度进行比较，一旦发现延期就要立即指令 施工承包商追赶工期。 十 一 、项目的质量控制 通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施，执行可靠的质量控制流程，履行严格的质量验收程序；通过主动的、动态的、全方位的控制，达到质量、投资、进度之间的完美结合和理想控制。 在质量控制中，强调事前控制，实现“全过程精品”。 工程质量标准：合格。 工程质量目标：达到省优质工程的申报要求。 “百年大计，质量第一”，项目管理部把质量控制作为工程控制的重点。 “以人为 本”，发动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“质量第” 8 的观念，提高专业水平，避免人为失误，以人的工作质量带动工序质量进而提高工程质量。 项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。 质量预控：制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度；施工组织设计及方案审批制度：现场质量管理制度；材料设备管理制度；样板引路制度：工序管理制度；质量培训和质量会诊及讲评制度等，并严格贯彻实施。 过程精品：最终质量目标的实现，是所有的分部、分 项工程质量标准实现后的综合结果。对项目整体而言，将按照实施的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的措施，抓过程保结果，以抓过程精品管理来保证精品工程的实现。 标准化：建立 项目的各个层面严格执行质量保证程序。 项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。 项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。 项目质量控制必须实行样板制。 承包商应建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理应对项目质量控制负责 程的质量管理控制 程序 具有代表意义的里程碑事件为工程开工、 体结构完成、外围护完成、机电设备安装完成、交竣工验收等。根据每个里程碑事件的一般性及特殊性，特制订以下控制制度： 设计变更无论是哪方提出，现场管理人员都应事先核对图纸 (除本专业的图纸外，还有其他专业的有关图纸综合考虑 )、核对实物，并对工程进度、质量和投资加以综合衡量。对更换新材料、新设备的设计变更应从技术、经济方面加以论证； 设计变更的签认要注意时效性，做到及时、准确、完整。发生设计变更时，必须在工程实施前办理，禁 止补办、代签设计变更，不准各专业混合签认； 设计变更中必须说明变更前后的内容，变更原因、部位、工程量，并写明是哪方提出的变更，以便分清经济责任； 签定设计变更必须综合考虑技术和经济因素，但设计变更中只需明确技术内容，不得直接做经济处理，所涉及的经济问题以合约造价部确认为准； 9 设计变更须由专业负责人严格按专业编号，杜绝设计变更的重复签认，甚至前后矛盾的情况发生。设计变更签定日期、项目名称、专业等应填内容必须填齐； 设计变更文件由专人进行微机管理，设计变更原件的份数不得少于五份，其中一份交由设计变更管理人归档。设计变更应于签定后一周内由专业负责人提交预算人员一份，以便及时复核设计变更工程量。有关专业技术人员应复印一份留底，以便随时备查； 严格执行设计变更的发放手续，坚持先变更后施工，使工程项目始终处于受控状态； 技术质量的交底工作是施工过程基础管理中一项不可缺少的重要工作内容，交底必须采用书面签证确认形式，具体可分如下几个方面： 当项目管理部接到设计图后，必须组织项目管理部相关人员对图 纸进行仔细审查，敦促各方进行图纸自审、会审，并及时组织设计交底会； 在开工前由施工总承包商编制施工组织设计，并及时报送项目管理部及监理单位审批确认后，由项目管理部项目经理牵头，项目工程师组织全体人员认真学习施工组织设计，并进行技术、质量、安全书面交底，列出监控部位及监控要点； 由施工总承包商技术负责人组织，对施工组织设计、施工方案进行交底，明确施工组织方式、施工工艺、安全生产保障措施。由工长对施工作业班组进行施工技术书面交底，班组施工前应由班组长对操作人员进行详细交底。 十二、项目采购与资源管理规划 根据合同所规定的总承包采购范围及公司物资管理采购手册由项目经理部统一集中采购，合同中规定由业主供应的材料及设备由业主自行采购。项目经理部 负责现场对材料和设备的检验和管理 ，以保证物资供应的质量和及时性。 包方自供材料 本工程所用材料、构配件、半成品、重要设备均进行公开招标，由项目经理部统一采购。 材料分供方均应向项目经理部提供样板及相关资料（特别是贵重及大批量材料），项目经理部提供三家以上经评审合格的材料分供方交业主、监理公司审查，由业主代表、监理公司、项目经理部三方确认后方可采购。 依照业主的 不同要求，由业主事先进行材料的考察、确定材料材质并要求项目经 10 理部采购的物资，项目经理部将认真按合同规定和业主的要求组织实施。 项目经理部负责组织材料进场供应，提供批量的出厂合格证和材质证明报送业主、监理公司认可。 项目经理部按照材质单、合格证、材料计划清单对照样板组织验收，按规定进行检验，合格后方准进场、使用。 对检查有疑问的材料进行重复检验，对不合格的材料进行退货、更换。对成品、半成品按照清单的技术要求进行现场目测、实测，发现不合格的及时清点，单独存放，并通知供应商尽快更换。如与样板不符则拒绝入场。大型机 电设备进场，进行包括业主、监理公司、项目经理部及供应商在内的四方开箱验收。 主直接供应的材料、设备 由业主负责采购的工程材料、设备，按照项目施工进度计划和材料设备进场计划由业主指定厂家按期进场。我公司将按计划的要求准备存放场地，并依据合同负责组织进场材料、设备交货的检验及验收后的保管工作。 资计划管理 本工程所需物资，严格按照项目经理部审查认可的物资进场计划执行，进场前由分承包方提出进场申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量，必要时还要附上有关详图，同时还要附上一份供货时间 进度表。 验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识；验证的计量检测设备必须经过检定、校对。 目资源管理 目资源管理相关规定 立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、确定管理责任、规范管理程序。 源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置。 源管理应遵循下列程序 ： （ 1）按合同要求，编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间。 （ 2）根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作。 11 （ 3）根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态调控。 （ 4）对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。 目资源管理计划 源管理计划应包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系。 源管理计划应依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。 力 资源管理计划应包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。 料管理计划应包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。 械管理计划应包括机械需求计划、机械使用计划和机械保养计划。 术管理计划应包括技术开发计划、设计技术计划和工艺技术计划。 金管理计划应包括项目资金流动计划和财务用款计划，具体可编制年、季、月度资金管理计划。 目资源管理控制措施 源管理考核应通过对资源投入、使用、调整以及计划 与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核能及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。 力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和评价。 料管理考核工作应对材料计划、使用、回收以及相关制度进行效果评价。材料管理考核应坚持计划管理、跟踪检查、总量控制、节超奖罚的原则。 械设备管理考核应对项目机械设备的配置、使用、维护以及技术安全措施、设备使用效 率和使用成本等进行分析和评价。 目技术管理考核应包括对技术管理工作计划的执行、技术方案的实施、技术措施的实施、技术问题的处置，技术资料收集、整理和归档以及技术开发，新技术和新工艺应用等情况进行分析和评价。 金管理考核应通过对资金分析工作，计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。在项目竣工后，应结合成本核算与分析工作进行 12 资金收支情况和经济效益分析，并上报企业财务主管部门备案。组织应根据资金管理效果对有关部门或项目经理部进行奖惩。 要资源管理措 施 动力组织 由于本工程面积较大、工期紧，为保质保量地履行合同，实现对业主的承诺，根据工期策划，我公司配备足够的合格劳动力，同时根据工程实际进度，及时调配劳动力，实行动态管理。 劳动力组织原则：凡进场施工人员必须经过专业技能培训，结构重要部位及关键工序的施工，选用有较多施工经验的、承担过类似工程的施工人员来完成，进行特殊过程、关键工序的特殊工种（电工、防水工、电焊工等）全部具有上岗证。项目经理部在上岗前对全体施工人员进行安全培训。 根据本工程施工总进度计划以及工程量的大小、所需工种、施工流 水段进行劳动力配备，劳动力始终处于动态控制中。 十三、安全、环境管理 规划 项目安全生产管理目标：“以人为本”，做好生产安全预防预控，实施全过程、全员安全管理，实现“无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故”的安全目标。 成立以项目管理部领导负责，设计单位、施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、监理单位负责人及其专项安全管理人员组成的“安全管理小组”，全面组织项目的安全管理。 层层签订安全生产责任状，设计单位、施工总承包商、专业 承包商、材料设备供应商、监理单位负责人亲自签订安全生产责任状。施工总承包商、材料设备供应商再与现场负责人、分包商签订安全生产责任状，使安全生产工作责任逐级分解，直至最基层的作业人员，落实