提升中层管理者领导力的途径

提升成药部中层管理者领导力的途径一、领导力的概念对于“领导力”的概念，不同的学者有不同的理解，美国领导力发展中心的创始人赫塞博士认为：“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。 ”领导力主要来源于职位权力和个人权力两个方面。领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利，也并不完全取决于个人的人格魅力，它是一种实践，通过领导者的共同实践提炼出来的。二、成药部中层管理者在管理中出现的问题一个企业的发展不能只靠几个领导人的决策和一群执行者的苦干，需要发挥组织中每个人的智慧。这就需要企业建立起有机的、层级的组织结构，让中层管理者成为组织发展的中坚力量。成药部的省级管理团队就是中层管理者，他们在组织中起到承上启下的作用，他们的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了能否有效完成市场目标任务。通过在工作中多次和各省级经理的沟通和探讨，以及出差到市场上看到的一些问题，认为我们成药部省级管理团队在管理中常常存在以下问题：1、省级管理团队缺乏自我定位能力，不能快速、准确地进行角色转换和定位，不能把自己放在一个管理者的高度来考虑整个市场的发展。现阶段，我们的很多省级经理还带有市场，甚至自己还做着市场销售工作，把自己销售作为工作重点来做，这样就占用很多时间，很少考虑市场的整体发展，而且省级经理做市场销售还有一个弊端，就是可能存在跟员工抢占市场等问题，影响员工工作的积极性。2、省级经理在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上下沟通不畅，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念。市场出现问题的时候，有的省级经理不是积极去解决而是推卸责任，会造成员工对公司和领导的不信任，降低员工对公司的归属感。3、省级经理都是从业务员、地级经理发展起来的，业务能力强，但是在带领团队工作时执行力严重缺乏，上级的指令总是执行不到位，一些制度和流程也没有很好地监督和落实。4、省级经理的领导能力不强，个人影响力不够，不能有效领导员工在积极的氛围下工作，不善于激励员工，调动员工工作积极性，不能很好地挖掘员工的潜能。5、省级经理缺乏培训员工的技能，不能给员工规划好职业生涯，也不能在员工职业生涯的各个阶段进行合理的培训。再加上新员工入职的时候，人力资源部也没有一套完整的入职培训，导致员工对自己的前途很迷茫，觉得学不到东西，市场人员流失率高。三、提升成药部中层管理者领导力的途径针对以上问题，我们可以通过不同的角度来训练和提升中层管理者的领导力，比如沟通能力、教练能力、团队执行力以及完善薪酬制度等。具体从以下几个方面来提升省级管理团队的领导力：1、完善省级经理的薪酬体制和绩效考核制度其中个人销售部分要弱化，甚至把省级经理个人销售全部作为市场整体的销售，让省级经理从业务员的工作中解脱出来，站在一个省级经理的角度，不仅只关注销售工作，还要关注财务和库存管理等制度的执行和实施，更好地协调和考虑一个省级市场的发展，成为一名管理者，培养省级经理对团队和公司的责任感。2、制定适合各省级管理团队的激励制度根据马斯洛的需求层次论，把人的需求从低到高分为 5 个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，只有低层次的需求得到满足后，才会考虑高层次的需求。现阶段我们要分析出各个省级管理团队都处于哪个需求层次，然后有针对性地制定激励制度，才能起到更好的激励效果。3、细化省级管理团队的岗位职责和工作流程首先，省级经理要非常熟悉自己工作的范围和职责，这是做好工作的基础，保证大的方向没有错误；其次，细化各岗位的工作流程，形成图表、文字等书面形式，要求各省级经理都把工作流程贴在办公桌边上，每天都可以看到，严格按照流程行事，个别特殊情况及时上报解决。4、打造省级管理团队的执行力省级管理团队的执行力决定着管理和营销活动的实施效果，打造执行力的流程如下图所示：人员 策划 计划 落实 行动 检查 调整 总结 奖励细节筛选在该流程中，计划制订好了之后，落实和检查后的调整是关键，这两个环节需要细节管理，必须在管理中制定标准，量化细节。我们的省级管理团队要打造执行力就尤其要注意这两个环节。5、加强对员工的培训中层管理者在团队中还扮演着教练员的角色，对员工的培训应包括新入职培训和职业生涯每个阶段相匹配的培训。新员工入职需要系统化的培训，包括产品知识培训、销售技巧培训以及企业文化培训等。而进入职业生涯不同的阶段：业务员、地级经理、副省级经理、省级经理，不同阶段的工作重点不同，需要关注和了解的内容也不同，必须