电视台频道制改革探索以及利弊分析

电视台频道制改革探索以及利弊分析当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。本文在搜索网络上有关省市市电视台频道制改革有关资料的基础上，再结合 外出考察的结果以及 我台的实际，对频道制运营模式和改革进行探讨。 频道制也称频道总监制，是以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。20 世纪 60 年代，西方国家电视媒体开始走向专业化，频道大量增加，传统的以栏目为基本单位的管理模式，逐步让位于以频道为基本单位的管理模式。 中央电视台从 2000 年开始进行频道制改革试点工作，至今已经将近 6 年。其间先后在英语频道、西部频道、经济频道和西法语频道 4 个频道进行探索。2005 年，在中央电视台二套进行频道制改革的试点；同年，在中央电视台开始大范围推行频道制改革，并取得阶段性成果。但从实际效果来看，仍然有进一步深化频道制改革的空间和余地。 频道制改革目标与实践 频道制改革的目的在于建立一种适应电视事业发展趋势和特点的管理体制。1、变四级管理为两级管理。 通过减少层级保证机构运转灵活，改变以往“台一级政令传达要通过中心、部门、科组、栏目才能得到贯彻的局面”。改革目标是从简洁高效、提高媒体竞争力的角度出发，去掉中间环节，实现频道内部“频道栏目”两级管理，使生产过程更简化、更高效、更优质，无疑会降低管理成本，大大提高生产效益。2、清晰频道定位，进行频道整合。 通过内容专业化改造，解决现有频道因偏离定位而出现的交叉问题，使频道定位更加清晰，适应电视观众细分化和节目内容专业化的发展趋势，打造专业频道品牌，以系列化频道的品牌优势争取更大市场份额。3、 降低成本，提高效率。 通过组织机构改造，使频道成为广电节目运行和管理的基本单位，责权对位，减少层级，降低管理成本，提高工作效率。4. 以频道为单位，促进发展。 通过体制创新，强化频道的管理主体地位，构建节目制作和频道经营并重的格局，探索制作播出新形态，保持持续发展活力。在广电系统，完成频道制改革的中央人民广播电台，原文艺中心一个频道有 100 多人，频道制改革后撤消了文艺中心和部门，现有的音乐频道人员压缩到 30 多人。机构精简，人员减少了，但效率却大幅度提高。 中央电视台的频道制改革试点 频道制改革的试点主要体现在机构调整与生产效率方面的改观上。 1、三个步骤实现两级管理。无论是 20 世纪 90 年代进行的国务院机构精简，还是其他事业单位机构合并调整，都在努力解决计划经济体制下机构臃肿、冗员过多的问题，通过加强管理来提高经济效益。中央电视台 2003 年 9 月成立经济频道撤消经济部与信息部；建立节目工作室；建立频道管理职能层。 2004 年 9 月至今采取扁平结构撤消节目工作室；建立节目生产公共平台；试行栏目目标管理系统，改变中心制下中心部门科组栏目四级管理的低效，实现频道栏目的两级管理，并且减少了管理成本。 2005 年改革深度推进，以流程重建促进定岗定编。通过几次裁员，目前基本做到人员与岗位的合理匹配。实施完善栏目目标管理系统；实行经费、设备使用月报制度；探索业务人员的层级设计。 2、六个转变 架构扁平频道总监下属 23 个栏目+公共平台+综合部； 运行程序简化信息畅通促使资源共享； 更高效栏目设置上消除同质内耗（如原信息部和经济部的特别节目组合并为公共平台中的特别节目组等举措）；机构设计上建立公共平台（将综合部转变为资讯工作室，最终转化为公共平台）；选题协调上强化联动合力； 机构精简职能组占机构总数的比例由改制前的 28.6%下降到改制后的 9.7%，人数由 68 人减少到 26 人； 效益提升每周节目首播时长从改制前 2155 分钟上升到 2005 年的 3946 分钟；人员总数从 2003 年的 1395 人减少到 2005 年 840 人；人均周节目产量从改制前的 1.54，达到改制后的 3.5，到 2005 年更是达到了 4.4。 实现流程优化以收定支的经费使用政策，为频道化运作提供支撑，也使频道制效益得到更大的发挥。 3、 初步成果 生产流程和运营流程的频道化重建，使得频道运行处于一种灵活开放、简练高效的状态。突出表现在： 特别编排能力增强频道最终争取观众还是靠节目，在频道框架下，节目是有序的编排，才能达到最大的合力。例如黄金周的编排创新提高了收视份额，统一打包命名的共度好时光涉及 67 个节目单元；先后就长假、特别节目做特殊编排，临时调整各栏目播出共计 313 期。 特别运作能力增强“两会特别报道”“315 晚会”“梦想中国”等创造年度收视率新高。 动态应变能力增强栏目目标管理系统为栏目发展提供市场预警，形成动态调整机制；“绝对挑战”“经济信息联播”“对话”等栏目不断微调，取得成效；为频道决策提供量化依据，频道调整成为一种常态化、经常性的动作。 我们发现，真正理想模式的频道制都还只存在于理论和概念的范畴内，在实际操作的过程中，各个台都是结合自己的特殊情况，尽量向理想化模式靠拢，但没有一个能真正做到彻底实现频道制。 华东地区是我国率先采用频道制的先锋地区，其中比较具有典型意义的是杭州电视台。在这一部分里，我们以杭州台为基本样本，结合相关理论，试图描述出真正意义上的频道制管理体制的理想模型。 （一）基本轮廓 对于理想模型基本轮廓，我们从以下六个方面进行全方位的叙述。 1、结构我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。频道部门（节目、行政、广告各部门）栏目 集团 综合机构（总编室、人事部、纪委等） 中心（财务、行政、技术等几个中心） 需要注意的是： 第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。 第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。 第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。 2、人事 我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。 频道部门（节目、行政、广告各部门）栏目 集团 综合机构（总编室、人事部、纪委等） 中心（财务、行政、技术等几个中心） 需要注意的是： 第一、集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。 第二、仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。 第三、频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。 频道有实质意义上的人事权。集团（或台）对频道的人事控制只有三点：第一、频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。 第二、频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。 第三、已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。 如此一来，频道在人事上有相当大的自主权。 第一、从频道副总监这一级开始，就可以由频道总监自行任命，只需履行一道在集团（或台）处备案盖章的程序。 第二、除计划经济时代已经具有国家干部身份的老员工外，其他人员，无论是台聘还是频道聘或者是栏目组的临时工，频道都有权决定任命或辞退。 3、财务 集团（或台）每年定额给一个频道一个总的预算，比如 8000 万元，并将其划分为广告、购片、制作、劳务等各个板块，规定大致的比例。但频道仍然拥有极大的自主权。这表现在： 第一、频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。 第二、频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是 3000 万元，频道有权将其调高或者调低。 第三、频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。 4、广告 频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。 有两种方法可以选择： 第一种办法：全台只设一个广告管理中心，只作管理，不接业务，业务由各频道自行负责。这种方式可能导致争相压价的恶性内耗，所以集团的广告管理部门可以预先采取两个措施防微杜渐： （1）预先设定一个折扣率。各频道各种广告都有权自行定价，但折扣率必须按照集团的统一口径办理。 （2）大品牌可以成立一个集团的专门广告部门统一接单。因为每个城市都有几个大品牌的广告客户，这些客户投放的广告量数目和份额都十分可观，因此有必要由集团的专门部门予以特别接待，其他的中小广告客户则由各频道自行竞争。 第二种办法：全台设一个大的广告部门，然后再将该部门的工作人员分派到各个频道去驻点办公，负责该频道的拉单。这些工作人员在编制上属于广告部，由广告部统一发薪和提成，在业务上则对各自的频道负责。 这种做法的好处是使得总部和分支都需要广告部门的意愿得以实现，也在一定程度上缓解了频道的自主广告权和总部的统一管理权的矛盾。 5、考核 考核分为两层，第一层是集团（或台）对频道的考核；第二层是频道对下属栏目和人员的考核。 第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视指标”，用这两个大指标进行总考核； 第二层考核：频道自己会把集团（或台）里下放的创收指标和收视指标进行分解，给各个栏目，具体的考核表由各频道自己制定，集团（或台）完全不干涉。 6、奖惩 从理想模式的角度来看，奖惩应该严格和“考核”进行挂钩，考核不合格的频道和频道总监都应受到相应惩罚，比如频道所有员工的奖金会受到影响，频道总监重新竞聘等等。如果频道成绩显著，也应给予大幅度奖励，鼓励其再接再厉。 （二）利弊分析 理想模式的频道制管理体制，在利弊上都十分明显。 1、利处方面 第一、最核心的好处是能够最有效地激发积极性。 第二、非常有利于形成频道特色，进而实现频道品牌化。频道成了独立负责的市场主体，必然要拉开与作为竞争对手的其他频道的差距。这样，频道就必须形成和突出自己的特色，打造品牌。 第三、效率较高，面对竞争能迅速反应。频道总监直接在第一线接触到社会，最先掌握内外的信息，能及时做出反应和调整。 2、弊端方面 第一、最大的弊端是资源分散，不利于资源的整合。 第二、容易导致“台中台”增多，不利于统一集权管理，由于签字权由一人变成多人，财务成本也大幅增加。 第三、容易导致无序竞争，恶性内耗。实行频道制，很容易出现为争夺节目资源而导致的节目 购价恶性攀升，广告价位互相倾轧等，这就可能导致资源重复配置。 事实上，理想模式的频道制是很难在实际中完全实行的，我们从剖析样本生发观点，描绘出这种理想模式，是为了树立一个基本的标尺，然后再从实际情况出发，考虑能