北大纵横—北京世博伟业房地产—世博伟业组织设计报告0503wm

北京世博伟业房地产开发有限公司组织设计报告,北大纵横管理咨询公司二零零五年五月,导读,前期回顾,设计基础,组织构架设计,设计目标,组织理论,模式借鉴,部门及岗位设计,决策层设计,执行层调整,近期方案,中期方案,远期方案,诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期,初创期,成长期,成熟期,世博伟业公司的发展,价值,时间,2001年世博伟业成立,2005年诚品项目全面完成,里程碑,创造力,危机：需要加强领导,提供清晰的方向,危机：需要系统设计管理控制体系,发展团队,危机：需要充分放权管理提高效率,某年的标志性事件,资料来源：内部资料、访谈记录,前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题,战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能,职能缺失,项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管理职能人力资源管理职能,职能发挥不足,公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重,管理幅度偏小,但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础,人员,资产,公司资源,资金,根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,世博伟业组织设计的基本目标,房地产行业通用的组织模型,新组织需解决的主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,世博伟业的愿景和发展战略,世博伟业组织现状,细化设计,房地产行业企业组织模式借鉴,导读,前期回顾,设计基础,组织构架设计,设计目标,组织理论,模式借鉴,部门及岗位设计,决策层设计,执行层调整,近期方案,中期方案,远期方案,内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求,组织变革势在必行,组织问题管理幅度偏低部分重要职责缺失，部门职责不完整岗位职责不明晰,战略导向具文化特色的地产服务商从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变全面提升经营管理水平,市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈,新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，,招标管理采购管理工程管理供应商管理,营销策划销售管理客户管理售后服务,市场调研投资分析资金融通土地获取,项目规划技术创新公共关系成本控制,物业服务物业经营招商策划,行业价值链,关键能力,施工总承包商,专业施工商,材料供应商,设备供应商,监理公司,世博伟业公司,招标选择、资金结算,过程管理,A项目,管理汇报,B项目,必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，,要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求,还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,缺少以战略为导向的薪酬制度,初创企业的通性,战略不清晰，缺少具体规划,流程不清晰、不规范,考核无法有效引导员工,执行方法不适,执行力度不够,执行方向不定,部分职责缺失、职责发挥不足,初创企业的通性,非企业化运作,执行力不足,根源,现象,结果,问题,岗位与人员素质不匹配,竞争力有进一步提升的空间,管理不规范,执行目标不明,执行基础不牢,执行保障不力,法人治理结构弱化,总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配培育内部能力,要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程,合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限,建立高效运行的组织体系,树立市场观念强化服务意识,聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求,保持正常运营实现平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响,同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高人员意识的突破必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理文化，引入科学、严谨的工作精神,房地产行业四种组织结构职能型,总经理,其他,物业,营销,财务,工程,战略,项目,优 点 人员使用比较灵活 有利于专业人员交流 有利于专业人员的晋升 有利于保持项目技术的连续性,缺 点 职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门，造成本位主义 在这种组织结构下，活动及所关心的焦点不是客户 责任不明确,金字塔结构，处在塔顶的是高层管理者，顺着塔顶往下依次是中层管理者和基层人员 存在一个部门对某个项目的实施最有帮助，就把这个项目放在这个部门下面，作为其中一部分,房地产行业四种组织结构项目型,总经理,其他,物业,营销,财务,大项目经理,工程,A项目经理：工程、市场、财务、人事B项目经理：工程、市场、财务、人事,优 点 结构简单灵活，便于操作，对成本、进度、质量等控制也比较灵活 项目经理负责制 沟通途径便捷 公司项目类似时，便于技能储备,缺 点 可能导致人员、设备、技术等资源重复配置 容易导致公司规章制度执行不一致 如果项目与外界不畅，容易导致不良的矛盾和恶性竞争 对项目成员，事业上缺乏连续性,与职能型结构相反，要求项目与公司组织相对独立，成为独立单元，有自己的专门管理人员和技术人员 项目经理在项目的责任范围内和公司制度内，具有一定的行政、人事、财务自主权,房地产行业四种组织结构矩阵型,总经理,人事,财务,物资,市场,项目总监,工程,优 点 工作的焦点聚集在项目上 项目的组织形式比较灵活 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到实现 有利于提高公司领导对项目的信任度 对公司组织内的要求作出迅速反应 项目组成员杜绝后顾之忧,缺 点 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多头领导 在执行中，项目经理不易把项目同职能部门的职责和权限分开 由于负责者不明确，容易使工作受到影响 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过于均衡,A项目经理 3 4 1.5 0.5 0.5 B项目经理 1 0.25 4 1.5 0.25 C项目经理 0 3 0.5 0.5 1,是前面两种模式的结合 项目总监同时管理着多个项目 各项目经理向项目总件负责，并决定在什么时候做什么事情 职能部门经理决定将哪些人派往项目，要用何种技术,房地产行业四种组织结构混合型,总经理,其他,营销,财务,工程,项目C,项目B,项目A,一个公司同时存在职能型和项目型 将刚刚启动、不成熟的小项目放在某一职能部门下，待其成熟、取得一定地位后，将其作为一个独立的项目，最后这个小项目也可能会成为一个独立的部门,优 点 灵活性强，可以根据情况增加据振型 兼具职能型和项目型的优点,缺 点 管理难度加大 由于公司各个项目的管理机制不同，控制不好，容易造成公司利益分配矛盾，也容易产生资源浪费,选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定,职能型项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型适用于公司同时存在几个相似的项目某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候,三种主要的组织结构比较,华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位,华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。,共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。,经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。,企业综述,开发项目,经营状况,以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。,经营目标,其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型,上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业,上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海” (杨浦区)、“海源” (青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。 公司主要业务：房产开发不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础 地产经营利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与,建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构,总监室,总 裁副总裁 副总裁,董 事 会,董事会办公室,项目公司,区域管理机构,上市公司,上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心,区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立,项目公司是总公司的成本中心和利润中心,并且各级组织机构职能分工明确,总公司,公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析 ，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等 ，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理,区域管理机构,区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司 负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划,项目公司,项目公司是总公司的成本中心和利润中心负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作,北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商,北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。,房地产开发多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司,物业管理控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证,饭店旅游在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米,海外经营积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元,资本经营在利用资本市场、扩大投融资方面， 1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股-“宝华实业”在沪市正式挂牌交易,天鸿集团的组织设计采用混合控股结构,总工程师,总经济师,总建筑师,总会计师,总经理助理,董事会,总规划师,后勤管理部,对外经济部,安全生产部,信息档案部,工程技术部,资产监察部,企业策划部,综合计划部,资产财务部,劳动人事部,副总经理,经理办公室,前期公司,测量公司,营销公司,租赁公司,集团所属公司,国内公司,海外公司,（房地产、物业、饭店）,（综合经营）,总经理,模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,职能型设立职能部门管理业务,母子公司型战略规划资本运作产权管理,控股型投资管理产权管理资本运作,控制程度,严格,松散,参谋咨询,职能管理,组织的 变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整,华润置地,上海实业,北京天鸿,事业部型财务管理成本控制业务指导,导读,前期回顾,设计基础,组织构架设计,设计目标,组织理论,模式借鉴,部门及岗位设计,决策层设计,执行层调整,近期方案,中期方案,远期方案,部门、岗位设置的原则和意义,因事设岗的原则,最低岗位数量原则,系统原则,能级原则,最低岗位层次原则,部门、岗位设置是各项人力资源管理科学化的基础；部门、岗位设置是实现对工作人员有效管理的保障。通过横向分类，所有岗位划分为一系列岗系（分类管理）。通过纵向分类，所有岗位划分了岗级和岗等（分级管理）；部门、岗位设置为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。,决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权,总经理办公会 最高决策机构,司务会议,子公司运营会议,为充分发挥高层管理的职能，一般设置1-4个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下划分,总经理,营销副总,工程副总,负责公司营销策划和楼盘销售、以及客户服务的指导和督察,负责公司工程、工程概预算、物资采购工作的指导与督查,负责财务、行政人事工作的指导和督察,将来,总经理,经营副总,财务副总,营销副总,负责公司营销策划、销售、客户管理与指导,负责公司战略发展、内部管理工作的指导与督查,负责公司资金筹措、财务工作的指导与督查,工程副总,负责公司工程项目、工程概预算、物资采购指导与督查,战略副总,负责公司战略发展工作的指导与督查,执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配,波特价值链,战略管理职能是公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，大多数（房地产）公司都单独设置“战略发展部”,战略发展部的主要职能,加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础加强前期土地规划和储备职能规范子公司管理规范总部资产经营管理,1.战略管理职能 *研究长期发展规划 *市场信息收集与分析2.项目开发职能 *土地储备的论证和获取 *项目的可行性研究 3.投资管理职能 *公司投融资计划的可行 性研究 *监督各子公司的业务管 理与运作情况 *总部资产的经营管理,独设这个部门的原因,1.战略管理职能是公司实现战略目标的组织保障2.项目可行性研究和土地储备是解决公司能否持续发展问题的关键3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容,解决的主要问题,根据岗位设置原理和公司现状，建议近期设置 “战略管理”和“项目拓展”两个岗位，等待时机成熟，单独成立战略发展部,战略发展部,战略管理,投资管理,项目拓展,主要职能：负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证和取得,主要职能：公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管,注：深色表示近期岗位设置，虚线为中期或者远期新增的部门和岗位,前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视,一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售三方面,楼盘面市,销售策划,广告,促销组合,渠道,广告,媒体,公共关系,房产展示交易会,网络销售推广,营业推广,人员销售,人员培训,销售培训公司,代理销售,自主销售,公益活动,促销活动,前期策划,市场定位,整体营销规划,客户服务,市场研究,营销策划与销售,市场分析,前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议暂时设置策划助理承担项目前期策划的协调和沟通工作，未来视情况是否成部门,前期策划产品定位,过去前期策划方案的审核和监督职能主要由老板承担，这种亲力亲为的模式不利于公司发展壮大,伟业咨询公司,总经理及副总,专业咨询公司,营销副总,转变,策划助理,新增职能,目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务职能由客户服务部承担,市场研究和营销策划缺位,营销总监宋云山,销售员李爽、陈雪、李玲、李琦、高国涛,营销助理,策划助理,客服主管张凯,客服部经理连军,客服专员白巍、刘勇军,售后服务,部门职责一、负责直接管理物业公司二、负责交房三、负责接待客户投诉，联系有关部门解决客户投诉问题四、负责客户投诉中发现的问题总结经验制作案例库五、参与底商的租售和管理,为了加强市场营销管理职能，同时保持策划、销售、客服的有效衔接，建议将这三种职能归属于营销副总统管，同时销售部增加销售分析和客户服务职能,市场研究营销策划销售和客户分析,策划助理（营销部）,环境研究：经济环境政策环境市场研究：产品研究价格研究竞争对手研究消费者研究：消费者需求消费者购买能力项目定位,市场营销：项目销售目标的确定项目整体营销策划项目营销预算营销活动及工具整合管理外部专业公司的接触、选择与管理,客户服务办理入住等手续接待客户投诉其他,销售部,销售：营销方案执行日常销售客户分析客户档案库客户分析,规划设计是房地产项目的“龙头”，是衔接概念设计与具体施工的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程项目部,概念设计方案,交通组织,房型设计,环境规划,结构设计公司,室内装饰设计公司,环境景观设计公司,暖卫电设计公司,市政设计公司,挖掘想法梳理构思不断深化,详细、可实施的设计图纸,沟 通,总承包设计公司,设计市场,招 标,选择,评价,房地产开发企业,景观设计,配套设施,安全防范,智能化,生态环保,社区环境,室内装饰,功能设置,建筑风格,房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的6070,该部分人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，应由具有多年设计工作经验的专业技术人员承担部分房地产公司将该职能与预算部合并为一个部门；也有部分公司将该职能与工程部合并,考虑到公司现状，目前在工程副总下设设计助理，时机成熟时，可单独成立设计部,工程副总,总工,工程项目经理,设计助理,专业工程师队伍,只是成本中心，对工程质量、进度、成本控制负责,负责与设计公司协调工作,对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理，考虑到现状，公司暂不变化，由工程项目部承担工程项目建设职责,项目管理部,项目部,项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与进度控制,项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理,项目部,项目部,采取项目经理负责制，由公司内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动,对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司，同样在现阶段暂不变化,工程项目部,总经理,其他部,营销部,财务部,项目公司,财务部,销售部,项目公司根据公司的整体计划和项目需要控制进度、费用、质量，根据项目要求安排融资，有相当的自主权,项目管理部,完整的财务管理职能包括,企业经营运作,注： 表示财务部门现有职责,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部,参股公司,控股公司,项目公司,离任审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,合同审计,职能部门,其他,预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议在财务部加强预算管理职能,预算的方法增量预算零基预算,预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算,原料采购预算,生产预算,销售预算,直接人工预算,制造费用预算,管理费用预算,售出产品成本预算,资本支出预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,直接材料预算,期末存货预算,总预算图,注：房地产行业服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一,此外，还需要加强融资分析、财务分析等财务管理职能,财务部职能,会计核算,财务管理,会计核算会计体系维护报表汇总工资发放,财务管理预算编制及管理融资计划编制财务分析,未来需要加强的职能,出纳,现金出纳客户搂款接受银行往来供应商支付,目前人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能,投入不足或者效果不好,完全没有,现在的主要工作,职业生涯设计,人事档案社保管理,管理层考核,事务性工作,近期加强,中期、远期加强,而行政部主要负责后勤管理，管理职能发挥不足,行政部现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、监督协调职能发挥不足,行政总监黄海涛,资产管理员机要秘书王欣,司机陈文跃,前台刘丹,总经理秘书金蕊,部门职责一、负责来访人员的接待二、负责公司非生产用固定资产、低值易耗品（包括办公用品、书报刊物、劳保、福利用品）的计划、采购与管理工作；三、负责公司工商年检、企业代码登记；四、负责公司公务车辆的调配、使用及交通安全管理工作；五、负责公司员工的午餐和部分员工的住宿管理六、负责公司会议管理七、负责公司文档管理和统一下发八、负责公司信息化建设和网络维护九、负责领导交办的其他行政事务,考虑到公司现状，建议将行政部和人力资源部合并改称“综合管理部”，同时加强内部管理职能,综合管理部,内部管理,后勤管理,内部监管、协调中心制度建设内部协调会议管理,后勤保障中心非生产性固定资产管理物业管理车辆管理安全保卫管理食堂管理,该职能今后要着重发挥作用,人力资源管理,人力资源管理中心人力资源规划薪酬管理绩效考核招聘培训员工职业生涯规划,机构设置与职能调整说明,新增战略管理岗位，负责公司战略规划、计划管理、投资管理成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计新增策划助理岗位，负责协调营销策划公司的工作衔接，制定项目定位和营销方案新增设计助理岗位，负责协调设计咨询公司的工作衔接，制定工程设计方案,新增机构或者岗位,财务部增加预算管理、融资管理、财务分析职能合并行政和人力资源部为综合管理部，并增加人力资源规划、薪酬管理、员工职业规划等职能客户服务部合并至销售部工程部更名为工程项目部，突出定位,变动部门,近期世博伟业公司的组织结构设计方案（虚线为临时机构）,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,规划设计,世博伟业公司经营管理活动示意图,战略,计划,预算,项目决策,项目建设,市场与销售,法律事务,行政后勤,信息系统,人力资源管理,财务会计,外部事务,公司资金管理,公文管理,风险管理,固定资产管理,档案管理,机会研究,项目规划,可行性分析,勘察设计,土地投标,工程设计,工程招标,施工管理,材料设备采购,市场策划,销售,市场研究,业务层面,战略层面,支撑层面,中期世博伟业公司组织结构设计方案（多项目同时运作条件 ，虚线为临时机构）,总经理,总经理办公会,经营副总,市场营销部,工程技术部,合同预算部,物资部,计划财务部,审计监察部,人力资源部,战略发展部,总工程师,规划设计部,参股公司,控股公司,项目管理部,适用条件：公司具有合适的项目管理人员，能够承担项目总负责的责任公司项目较多、规模较大，且同时发生,行政部,管理副总,信息管理部,董事会,专业管理委员会,包括战略和投资管理委员会、薪酬考核管理委员会、审计监察管理委员会,项目部,项目管理采用矩阵型管理模式,说明：项目管理实行矩阵式管理，专业设计人员在参与项目期间接受本项目的项目经理领导，未参与项目期间，服从各专业主管的指挥和领导。,工程部,销售部,财务部,项目2经理,项目3经理,项目1经理,工程项目经理,销售人员,工程项目经理,销售人员,工程项目经理,销售人员,财务人员,其他部,其他人员,其他人员,其他人员,财务人员,财务人员,远期世博伟业总部组织结构设计方案（外地、本地多项目运作，虚线为临时机构）,总经理,总经理办公会,公共关系部,资产财务中心,审计监察部,人力资源部,战略发展部,其他行业参股公司,物业管理公司,信息管理部,董事会,专业管理委员会,股东大会,监事会,采购中心,总经理办公室,法律事务部,研发中心,区域公司,项目公司,公司总部是战略决策机构，是投资中心和业务监控中心,区域房地产子公司（项目公司）是具体业务运作机构，是利润中心，可与区域性战略合作伙伴共同组建,设计公司,房地产经纪公司,策划公司,其他行业控股公司,导读,前期回顾,设计基础,组织构架设计,设计目标,组织理论,模式借鉴,部门及岗位设计,决策层设计,执行层调整,近期方案,中期方案,远期方案,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目开发,物业管理公司,总经理办公会司务会议的组成及职责,高层决策体系,司务会议,职责： 议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度 研究公司组织机构和人事任命的重大调整 研究、确定有关跨部门的工作安排 传达董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法 听取各部门、子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作 其他重大事项工作规范： 每周召开一次例会，需要时可随时召开 由综合管理部负责汇总会议意见人员组成： 总经理、副总经理、各部门及子公司负 责人,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会战略发展决策会议的组成及职责,职责：公司发展战略的审定和调整公司经营计划的审定和调整对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证公司战略、规划、计划执行的跟踪与评估工作规范：每半年召开一次例会，需要时可随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由战略发展岗负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、总部各部门及子公司负责人、战略发展岗、外部顾问专家,战略发展决策会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会薪酬考核会议的组成及职责,职责：议定公司的薪酬体系和绩效管理体系提出公司高级管理人员的薪酬建议决定公司的总体绩效目标接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由综合管理部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、综合管理部相关人员、外部专家,薪酬考核会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会投资决策会议的组成及职责,职责：公司房地产业务的项目选择、项目决策公司自有资金的投资决策，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机议定公司项目的预决算方案工作规范：在有项目需要评估时随时召开其他情况每半年召开一次例会会议应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由战略发展岗准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展岗汇总意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家,投资决策会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会预算审计会议的组成及职责,作用和职能：议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案指导、监督总部及子公司财务预算的执行与实施审查、监督公司的内部审计制度及其实施批准审计立项审定财务审计、离任审计等专项审计报告监督被审计单位进行整改工作规范：每半年召开一次例会，在有需要时随时召开会议必须就具体问题提出明确意见，预算问题由财务部汇总会议意见、审计问题由审计部汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部财务专家,预算审计会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会子公司运营会议的组成及职责,高层决策体系,子公司运营会议,职责：议定子公司重大经营决策传达上级有关文件、指示、决定以及董事 会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结有关工作其他重大事项工作规范：每月召开一次例会，需要时可随时召开由总经理办公室负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、子公司负责人、相关部门负责人、战略发展岗和财务部相关人员,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,审计部,部门使命,履行风险管理与内部控制职能，对公司经营过程及成果进行监控，推动公司经营目标的实现,部门职责,制定年度审计计划建立并完善公司内部审计制度检查各部门执行法律法规的情况检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况监督公司各项制度的执行情况，包括财务制度检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度对风险存在部门进行提示、警告及时、准确地反映超出限度的各种风险进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度,审计部经理,审计,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,策划助理,负责公司市场策划的协调和管理工作，为实现公司使命和经营目标提供准确的市场定位和营销方案支持,岗位使命,营销副总,策划助理,策划助理职责,一、负责公司的市场研究负责信息收集与市场调研工作，把握客户需求变化和行业发展动向；负责土地储备和决策的分析工作；负责进行机会研究工作；根据收集的信息及研究成果起草；负责编写项目决策总结二、负责公司地产项目的策划和营销管理工作负责确定项目营销方案的制定与配合实施监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策负责制定媒体策略及广告计划,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,销售部,销售部经理,销售助理,销售代表,负责建设公司的销售管理体系和客户服务管理体系，对销售额完成和服务质量负责，为实现公司的使命和经营目标提供有力的销售支持,部门使命,客户服务,销售部职责,一、负责销售管理工作收集、整理、熟知并及时更新客户信息，及时上报客服部；拟定销售政策，经批准后实施；负责拟定销售方案、销售策略；负责制定销售计划、销售管理制度及服务标准；负责编写销售统一说词；负责销售代表招聘、业务培训工作，保证销售人员熟习房地产及销售政策和技能、销售说词等；参加房展等市场推广活动。二、负责日常销售工作和销售支持来访来电统计负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作；负责销售合同的签订、整理及归档；负责办理客户银行按揭手续、催收房款；协助办理客户购房登记、交易和客户产权事宜；制作销售报表，进行销售分析，为调整营销策略提供依据；负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供支持服务三、客户服务,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,工程项目部,电气工程师,土建工程师,工程项目部经理,水暖工程师,装修工程师,资料管理,分管副总,总工程师,设计助理,负责公司项目工程管理，对项目的质量、进度、成本负责，确保项目目标的实现,部门使命,负责产品研发工作，包括产品的功能定位、内外装修的标准、设备设施的配置、户室配比等,工程项目部职责,一、参与项目前期的论证工作；参与前期的项目可行性分析、规划设计方案论证及施工图纸会审工作负责收集、整理并熟知政府对工程技术和组织方面的管理规定，并合理编制施工组织及设计，并对最新动态及时向办公室通报；参与项目可行性分析的论证工作，对工程技术方案选择提出建议；参与规划设计方案的论证工作，站在工程实施的角度，对方案和图纸提出具体的意见。二、负责工程项目部相关的计划管理工作编制项目建设总体策划方案，明确项目建设过程中各项工作的有效组织、计划和控制；负责严格执行公司下达的年度和月度工作计划；负责与工程有关的资金使用计划的申报工作。三、参与勘察、设计、工程施工、监理公司单位的招标工作，项目合同体系的建立和完善参与招标过程中的招标文件制作、踏勘答疑、评标等工作；负责对投标单位进行初审、考察；参与合同谈判，负责合同执行；在公司授权下，负责相关合同的谈判、签订。四、负责对施工单位、监理单位及其他合同单位的管理与协调工作在公司安排下，参与对施工单位和监理单位的项目成员资格和管理制度的审查工作；负责审查施工单位和监理单位的工作计划，及施工组织设计、施工方案等技术性文件；负责监督施工单位和监理单位管理系统运行的有效性；负责处理各合同单位的技术和施工中的协作关系，保证施工的顺利进行；负责监督工程施工合同、监理合同的履行；负责监督各合同单位的行为，发现违约情况及时进行处理和上报；负责考核、评价工程承包单位和监理单位。,工程项目部职责（续）,五、负责施工现场管理和协调配合办理开工许可证；组织做好施工现场的开工前准备；下达项目的建设计划、方案和指令；负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标对工程洽商负责现场核实，必须真实，经济洽商经合约部审核后方可执行，提出解决方案及时上报；负责及时处理和上报项目出现的重大问题和突发事件；负责日常性地检查和指导项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报；负责审核确认各阶段完成的工程量，为工程结算、工程进度款支付提供依据；负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据；负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件；在营销方案的指导下，负责组织相关单位实施对现场的文明管理和包装；参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件；六、组织图纸设计和变更的全过程管理工作，保证施工过程中及时无误地供图组织图纸会审和技术交底，并通知必要的相关部门参与负责配合设计助理部大、小市政二次设计；进行过程中设计变更洽商的审查，并会同合约部对发生工程量的进行实地勘查组织施工单位绘制工程竣工图，并及时报送给合约部，以便结算的管理参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案的调整；负责设计规划方案和施工图纸的管理和发放，如有更新的图纸及时送至合约部，确保合约部拿到的是最新的图纸，避免计算及其结算与图不符，造成企业不必要的重大经济损失,工程项目部职责（续）,七、参与材料设备的采购管理按施工进度预先提出材料设备需用计划；参与制订材料设备采购计划；参与制作材料设备采购准备性文件，提供现场安装要求、技术参数等；参与材料设备的进场联合验收；配合开发部或单项特殊设备的施工、安装单位办理该设备的报验、使用手续；负责监控材料设备的使用情况；在材料设备部组织下，负责现场指导和监控材料设备供应商的安装和售后服务工作；参与对材料设备供应商、质量要求、品牌等考核，并对现场使用过程中状况应以了解掌握进行协调八、负责组织竣工验收，进行质量和资料的审查和工程的后期工作组织对完工项目进行成品保护；组织四方验收，对工程竣工条件进行认定；组织相关单位制订项目的使用说明书和质量保证书；组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收；负责与工程有关的备案资料的准备；办理竣工备案手续，对销售和物业进行工程移交；组织向物业公司进行工程交接；负责协调和落实工程整改、保修事宜；组织进行项目管理模式和方法的总结。对工程档案、资料进行管理，完成最后的归档并报有关部门。,工程项目部职责（续）,九、负责协调市政行业部门的相关工作：进行方案意见征询；协调进行市政二次设计；配合完成旧有管线拆改；配合现场施工管理；组织专业验收及办理“四源”供应手续。十、负责进行项目建设阶段与外部单位和内部部门之间的协调工作协调项目与政府和社区的关系，给项目进行创造条件；负责收集处理各项目的月度报表，向各部门通报情况。,组织结构图导图,总经理,总经理办公会,营销副总,工程副总,策划助理,销售部,工程项目部,合约部,物资部,财务部,审计部,综合管理部,战略发展,总工程师,设计助理,信和管理公司,脑库文化公司,战略副总,项目拓展,物业管理公司,合约部,合约部经理,暖通预算,土建预算,电气预算,部门使命,负责公司项目预算工作，对项目设计质量和成本负责，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的技术支持,合约部职责,一、负责项目概、预算、决算管理负责拟订并完善工程预、结算管理办法；负责公司投资项目的前期测算，提供估算数据