医院成本核算与绩效管理

2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,1,医院成本核算与绩效管理,秦永方高级会计师、高级国际财务管理师上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企业管理公司医院咨询首席顾问,个人介绍,撰写发表论文40余篇，编著出版执笔副主编、西南财经大学出版、 主编 中国经济出版社出版、主编 中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、主编 中国经济出版社、公立医院运营机制改革创新研究副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部医疗机构财务内部控制讲座书籍编写、审稿。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,2,培训目的,了解新知识接受新理念探索新方法医改新形势医院新变革和谐新发展,案例解析互动交流现场体验实用实效,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,3,什么是医院?,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,4,社会责任,成功,+,+创新,=医院生命,医院存在的目的?医院存在的价值?,你,获利,以病人为中心的医院系统,价值,形象,关系,时间,价格,品质,功能,产品和服务的属性,=,=,安全,产品和服务的属性,形象,关系,产品种类繁多无错误服务衔接无缝(完全沟通),知识丰富,便利个人化顾问响应迅速,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,5,培训大纲,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,6,医院绩效工资分配,医院绩效管理,引言,医院成本核算,一、引言,医院永续经营之道 社会有利 群众有利 医院有利 员工有利 只有共赢，才可长久,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,7,前言,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,8,医改将会伴随医院发展成长的全过程成本核算是医院运营必不可少的管理工具 绩效管理是激活医院的重要手段 成本核算制度与绩效管理制度，是医院经营管理的重要核心管理制度。,医院的焦点,1. 社会焦点：看病难、看病贵2.内部焦点：成本核算不清，无法有效进行成本控制管理，绩效管理方法简单、内部收入分配不公，员工积极性不高,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,9,5个提高,5个降低,医改的大趋势,加速经营竞争强调医院控管医务技术提高,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,10,医疗保险制度改革将对医院造成冲击, 医疗改革引入DRG病种收费，医院经营将日趋困难 维持服务量，投入成本无法获得完全弥补 控制发展，难免无法满足全部病患之需求 医病关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价更低 医院利润下降，现金收入未相对增加，形同医保点菜医院买单，医院更陷入困境。,医院发展的必要条件,内部管理科学化追求效益合理化 外部发展适应化追求和谐持续化,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,12,实施整合性的医院绩效管理,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,13,成本核算,绩效考核,绩效工资分配,绩效管理,医院经营管理核心制度,成本核算制度绩效管理制度,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,14,公立医院院长的第一难是什么,绩效工资核算、考核、分配成本算不清楚人是决定的因素，如何调动人的积极性政策法规性、公益目标性、经济现实性,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,15,几个问题,1.你们医院成本核算基础怎么样？2.你们医院成本核算能不能算清账？3.你们医院成本核算是不是算绩效工资而算？4.你们医院绩效工资方案公平合理吗？5.你们医院绩效工资分配员工满意吗？6.你们医绩效考核公正吗？7.你们医院绩效工资符合政策导向吗？8.你们医院绩效管理结果病人满意吗？9.你们医院成本核算与绩效工资的关系如何？,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,16,了解成本核算与绩效工资核算的关系,两者的区别:概念:成本核算是会计学上的一个范畴 ,是对医疗过程的耗费的计算。 绩效工资是分配制度改革的一个重要组成部分 ，属于激励范畴。范围:前者大,后者小 方法:前者有比较规范和固定的计算方法;后者灵活多样、千变万化 作用: 前者是加强经济管理，降低成本，节约开支，充分利用卫生资源， 使医院按照经济规律办事，运用经济的手段管理和经营医院； 后者是奖勤罚懒，鼓舞先进，鞭策落后，以调动工作人员的积极性。 两者的联系 成本核算结果是奖金分配的依据之一 绩效工资分配是手段,可以加强成本控制与管理,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,17,二、医院成本核算,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,18,医院成本核算的特性,用人成本为各医院的主要成本项目 直接成本比率低，大部分成本均需依分摊方式转分摊各受益部门 成本中心多，增加分摊作业之复杂性 设备使用率难以掌握 单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业 计算每一病例的成本困难度高,成本核算的目的, 提供经营成本管理与降低成本所必须的信息 提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据 提供医院经营战略决策所必须的数据 提供保险及医院自费项目的定价依据,医院为什么要进行成本核算,客观形势的要求、内部管理的需要,政府对医院的补偿逐年减少，医院面临生存危机社会各界觉得看病太贵，物价部门不能轻易定价医院对收费成本的概念比较模糊,医院成本核算制度建立的效用,市场经济中经济活动以价值规律为调节成本是价值补偿的尺度价格不等于价值,医院为什么要进行成本核算,社会各界觉得看病太贵 物价部门不能轻易定价,我国现状：与人均收入相比 医疗总费用的增长速度较快 政府、企业不堪重负,二、医院成本核算的发展趋势,成本核算的对象：以医疗项目为对象的项目成本核算；以疾病病种为对象的病种成本核算；以门诊部、住院部为对象的综合成本核算；以出院病人为核算对象的出院病人成本核算。成本核算的形式：扩大了的院科两级奖金核算 全成本核算,开展成本核算的最终目的： 是将成本数据加工成为管理者有用的信息和决策的依据，使医院广大员工能够自觉控制可控成本，达到减少浪费、降低成本、提高质量和效益的目的。,医院成本核算的发展趋势,成本核算,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,27,（一）直接成本核算,（二）间接成本分摊,（三）全成本核算,（四）项目成本核算,成本：是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现。所耗费的各种费用的总和（C+V+M）。主要包括人力、物力、财力。,成本行为（固定、变动、混合）,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,28,成本分类,管理要求（科室、项目、病种等）,计入方式（直接、间接）,经营决策（机会、边际、 沉没、管理）,可控性（可控、不可控）,医院成本概念,建立医院责任中心制度,将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码),关键成本控管(建立目标管理),成本分析(可控成本差异比较、查询),建立合理收支原则(成本分摊、归属),成本分类（一）,按成本习性分类变动成本（Variable Cost） 指成本总额随相关总作业或数量的变化，而呈等比例变化的成本。比例变动成本阶梯变动成本固定成本（Fixed Cost） 指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化，而在既定期间內保持不变的成本。受约束固定成本可裁量固定成本半变动成本(混合成本) （Semi-Fixed Cost） 只随成本动因变化而变化，但不呈正比例变动的成本,变动成本,固定成本,半变动成本,成本分类（二）,按成本归属标的之分类直接成本（Direct Costs）与某成本标的有关，並可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如人员工资、药品费、卫生材料费、低值易耗品等。间接成本（Indirect Costs）与某成本标的有关，但不可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如各种管理费、共用设施、中央空调费、水电费等成本。,成本分类（三）,按成本责任归属分类可控成本：在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本，如药品费、卫生材料等；不可控成本：指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本，如分摊费用。,成本分类（三）可控成本,按成本责任归属分类可控制成本的项目：通常为直接成本 用人费用：主治医生、住院医生、护理人员、技术人员、行政人员 变动成本：计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料 固定成本：折旧、消耗品、杂项购置、公务费用、洗涤费、管理费用等,成本 数量 损益图,400350300250200150100500-50-100,数量,金额,亏损区,利润区,10,20,30,40,0,收入,损益平衡点,总成本,损益,固定成本,成本分类（三） 不可控成本,不可控成本项目： 变动成本：水费、电费、蒸汽费 固定成本：维保费、修缮费、中央空调费、清洁費、科室行政费、教育培训经费、医疗保险费、药剂调配费、其他 管理费用 科研费用 教学费用,成本核算管理流程,成本核算要求,加强成本核算组织管理,确定成本中心、强化成本管理责任制,建立成本核算账务体系,成本核算方法步骤,成本核算结果运用,成本预算管理,成本控制,成本分析与考核,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,39,成本核算要求,成本核算要求,做好成本核算基础工作,明确各种成本费用界限,确定计算办法,清产核资，计提折旧.2010年攸县中医院模拟压力测试科室固定资产折旧.xls明确核算流程制定费用划分标准制定内部结算办法,费用支出与其他支出直接费用与间接费用资本性支出与收益性支出成本对象费用,、算管结合，根据核算对象确定核算管理办法,成本核算要求,加强成本核算组织管理,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,41,加强成本核算组织管理,成本核算管理组织机构,成本核算管理责任制,成本核算管理院长负责制财务部门为中心成本会计具体负责相关部门归口管理,院长的职责副院长的职责财会部门的职责相关职能部门的职责科室的职责,医院成本核算组织管理,确定成本中心、强化成本管理责任制,确定成本中心,直接成本中心,间接成本中心,医疗临床科室医技科室药剂科室,医疗辅助科室后勤保障科室行政管理科室,划分确定成本中心,建立成本核算账务体系,建立成本核算账务体系,成本费用要素及项目,成本核算帐薄体系,成本费用要素成本项目分类,会计电算化实行部门费用核算成本会计建立成本核算明细账,建立成本核算账务体系,在财务软件中把所有支出科目设置为部门核算，一般日常报销费用，在会计核算时分部门核算。 材料、折旧等支出直接通过库房管理系统，按部门代码导入财务软件和成本核算软件。 会计核算采用一级库房数据 成本核算采用一级或二级库房数据,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,44,成本核算与会计核算之间流程,成本核算是对财务会计的补充和完善,成本核算可真实反映医院院各科室的成本状况，明晰盈亏的科室或项目，为调整收入结构和补偿提供依据。 通过对各科室或项目成本结构和成本项目的分析、清楚不同结构、不同项目对成本水平的影响，找到成本控制点，分别不同情况有的放矢的加以解决。 可改变过去只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，使各科室能够分别控制成本，形成全面进行成本管理的局面。 开展医疗成本核算、使财务管理职能得到延伸和加强。通过责任会计和财务会计的双轨制核算，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用 。 指导收入结构的调整。减少和避免乱开药、乱检查等问题，使收入的增加更加理性。 完善指标评价体系。可以对科室的考核和评价更加全面和完整。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,45,医院成本核算与医院经济管理的关系,医院成本核算与医院经济管理及医院财务管理是部分与整体的关系：医院经济管理所包括的内容最为广泛，是涉及医院所有经济活动的总和；医院财务管理是医院经济管理最重要和最关键的部分，医院财务管理主要包括在医疗服务过程中对医院资金、物资等的投入、产出和效益管理等；医院成本核算或成本管理是医院财务管理的一部分，它主要反映医院向社会提供医疗服务产品时的投入。强调医院成本核算是因为它对医院经济效益和经济管理具有十分重要的作用和意义，但这并不能说明它能独立于医院经济管理或医院财务管理范畴之外而单独存在。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,46,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,47,医院成本核算的种类:,成本核算按成本计算对象分类一般有医院总成本、科室部门成本、医疗项目成本和病种成本。,医院总成本,医疗服务成本,各间接成本科室成本,各直接成本科室成本,各直接成本科室总成本,病种成本,诊次成本,床日成本,项目成本,辅助科室成本,行政、后勤、科室成本,医技科室成本,护理科室成本,临床科室成本门诊、住院,成本核算方法 核算流程,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,48,成本核算方法（一）,科室收入组成,直接收入,间接收入,直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室内部可以直接实现的收入。,是指科室需要与其他科室配合，内部不能直接实现的其他收入。,成本核算方法（二）,科室成本费用组成,直接费用,间接费用,能划分清科室的成本费用直接归集各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适分配方法归集各成本中心。,各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床类科室。,成本核算方法 科室成本,“谁收益，谁负担”，收支配比,直接成本+管理费用+护理成本(除二级库材料、设备)+医技成本+药品成本,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,51,临床科室收入成本绩效是采用全成本核算方法，包括医技、药剂、护理，即以“病人为中心”的全程核算。,临床科室成本项目,缩短平均住院日降低护理成本,成本分摊的三阶段,直接成本按各成本中心汇总决定分摊基准将成本摊入收益中心直接分摊阶梯分摊相互分摊其他分摊,直接分摊法示例,阶梯分摊法示例,一次交互分摊法示例,一次交互分摊法示例,成本核算（三）,科室结余核算,科室边际结余,科室毛结余,科室净结余贡献,科室直接收入-科室变动成本=科室边际结余主要用于评价科室边际贡献大小，为分析科室设置定位发展提供参考依据,科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（不含管理费用）=科室毛结余主要用于评价科室毛贡献的大小，为分析科室综合收益提供决策参考,、科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（含管理费用）=科室净结余主要用于评价科室净贡献的大小，为科学综合评价科室贡献提供参考依据）,医院成本预算管理,1、医院成本预算每年初依据上年度经营目标完成情况，结合各科室实际运行情况，制定下年度科室业务量目标、收入目标、科室成本目标、科室结余目标等。2、医院目标分解医院财务科依据年度总经营目标，结合各科具体情况实施分解，确定各科年度计划指标，分解到月份实施月度绩效考核，考核结果与科室奖金核算挂钩。,医院成本控制,成本控制是对制订的成本计划实施目标管理，以达到降低成本的目的。成本控制应实行全员、全过程、全方位的科学控制，实现成本控制目标化、系统化、科学化。1、可控性原则：成本控制主体应对其成本控制效果承担责任。为了合理反映成本控制主体承担责任，其成本控制对象应为可控成本。2、例外管理原则就是成本控制主体对于发生的在控制标准之内的可控成本，不必逐一过问，而只对可控成本中不符合常规的“例外”差异特别关注。3、成本控制必须适用责权利相结合的原则，只有责权利紧密结合起来，成本控制主体才会努力工作。,医院成本分析,开展成本分析，可以了解成本计划执行情况，查找影响成本升降原因，总结成绩，找出不足，改进成本管理工作；可以了解医院的工作效率，完善责、权、利相结合的目标管理责任制；要以了解设备利用状况，防止闲置积压，充分发挥设备的使用效益；了解材料物资的消耗和周转情况，减少资金占用，降低消耗；了解费用开支情况，节支降耗，认识和掌握成本变动规律，寻求降低成本途径，提高医院效益。,医院成本考核,医院成本考核是对成本计划的执行效果及成本责任工作者责任履行情况的考核，对成本核算工作内容的综合评价，是医院绩效评价的主要内容。,科室成本核算考核及排序流程,财务部,绩效质询会,主管院领导,将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见,结果归档，根据个人考核系数计算季度绩效工资,“科室目标”指标考核,“工作态度”考核,统计汇总考评结果,审核综合考评结果排序评级,被考核科室,接受反馈，提出业绩改进计划,成本核算管理考核,人力资源部,成本核算结果运用,依据成本核算管理办法，实施一级分配计算出各科应发绩效工资,根据科室KPI考核得分核算出科室实发绩效工资，然后各科结合个人月度KPI绩效考核实施二次分配。,医院成本核算系统软件,把复杂的问题简单化减轻人工工作量为经营管理决策及时提供参考提高医院财务管理水平参考上海康程医院管理公司成本核算系统软件,提供预算、成本控制、成本核算与成本分析考核的功能模块，支持财务成本一体化，实现精细化成本管理。,成本核算系统提供了特色的解决方案。,三、医院绩效管理,Continuous Improvements 继续改进Communication 交流Coordination 协调Cost revenus 成本收益Coitical pathway 关键方法我称为“5C”绩效管理,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,67,“5C”医院绩效范围,1、服务质量病人满意度指标2、医疗质量技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局。3、业务量工作效率4、资源利用率成本收益5、反应性可及、持续、公平、适应能力。病人负担指标,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,68,绩效的涵义义,绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。,绩效管理五个要素,1.目标 2.一个主体（个人或部门） 3.责任（岗位职能） 4.考核（考核项目） 5.激励（绩效奖金、职位晋升、记功表扬等）,绩效与绩效管理,1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,72,绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,73,医院绩效管理功能,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,74,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,75,医院经营绩效,满意的医疗服务与质量,. . .,合理的绩效管理制度,医院绩效管理体系建立原则,第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。第二条原则，领导支持和员工全力参与。第三条原则，面向未来，持续改进。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,76,医院绩效目标,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,77,组织、管理者、员工共同参与,医院战略经营管理理念,绩效目标的来源,绩效目标的种类,绩效目标来源,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,78,绩效目标来源,管理者,法规、政策,岗位说明书,外部环境,绩效计划制定,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,79,组织、团队计划,绩效管理计划,组织目标和个人发展相结合,发展自身SWTO,制定个人工作目标和行动方案,利用各种资源,为考核培训作准备,实现医院目标,实现员工目标,个体绩效、团队绩效和组织绩效联系,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,80,投入,转换过程,产出,个体绩效,团队绩效,组织绩效,个体行为方法,团队合作,医院文化（价值观行为）,个体成果,团队成果,组织成果,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,医院绩效评价系统,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,81,医院的发展战略及经营目标,关键成功要素,医院绩效评价指标,管理团队评价指标,医疗科室评价指标,医技科室评价指标,辅助科室评价指标,后勤科室评价指标,各,个,岗,的,位,标,价,指,评,绩,效,核心技能、核心价值观,医院战略目的绩效评价,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,82,医院使命,医院战略优质的服务病人满意度持续的改进员工素质提高板院目的实现,财务指标,病人满意度指标,内部管理指标,改进与发展,医院绩效考核,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,83,考核谁,谁考核,考核什么,如何考核,结果应用,被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象,考核者：政策制定者考核组织者考核参与者,考核内容：行为结果态度 能力,考核制度：考核程序考核周期反馈申诉,激励方式：精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点,院长书记部门考核员工考核,考核委员会部门主管/人事处员工,关键业绩例行职责,工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训,绩效考核的目的,内部目的对医院内部管理进行监督和改进提高部门和个人的工作绩效提高医院的工作绩效实现医院的战略目标,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,84,绩效考核的功用,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,85,工作绩效,个人特质,绩效考核,奖 赏,调 适,惩 处,个人发展,培 育,淘 汰,CRT医院绩效管理指标,“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,86,上海建安医院投资管理公司,87,MBO导向的绩效管理,考评过程 管理过程 相统一,上海建安医院投资管理公司,88,制定KPI可从四方面考虑,财务/效益,服务/经营,员工管理,战略/策略,目标,KPI范例,科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如： 服务质量、态度、速度,侧重与医院会计职责相一致的价值创造,侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,提供患者对医院满意度的看法,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度指数,成本指标收益指标,重点科室建设基础设施建设,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对医院业绩评判内部和外部的观点,上海建安医院投资管理公司,89,将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四,总体薪酬水平,确定薪酬计算方法,确定总体薪资水平,确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重,制定关键绩效考核指标,确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则,固定薪酬,与关键绩效考核相联系的薪酬,引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例,业绩,奖金,吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度,明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系,1,2,3,4,上海建安医院投资管理公司,90,SMART原则,KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即S（Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,上海建安医院投资管理公司,91,建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。,上海建安医院投资管理公司,92,平衡记分卡,围绕医院的长远规划。制定与医院目标联系、体现医院成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面组成。兼顾了长远目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。,上海建安医院投资管理公司,93,360度反馈评价,自评同事评上级评下级评顾客评,上海建安医院投资管理公司,94,关注医院绩效考核偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,影响医院开展绩效管理的主要因素,观念问题动力问题 管理者素质问题,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,95,绩效管理存在的问题,有些工作无法客观衡量上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 员工认为上级的评价不够客观或全面绩效指标的目标值很难进一步分解没有科学制定绩效考核指标的方法不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题员工对绩效管理工作参与不积极 其他,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,96,医师PF分配制度介绍,年资积分 ：依主治医师年资及职位设定 尊敬资深医师过去所贡献的苦劳 奖励有所成就年轻医师的功劳,收入积分,以该科主治医师年资积分总数为基础 依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之,科内绩分,以该科主治医师年资积分总数为基础 以下列项目由主管评核 行政职务(20%) 对科贡献(10%) 研究及教学(50%) 主任评核(5%) 院长评核(10%),科内绩分评核项目(一),行政职务(20%) 现为科(系)负责人(5%) 负责科教育委员工作(5%) 负责科事务委员指导工作(2%) 负责科研究委员指导工作(3%) 担任各项委员会之委员(3%) 担任专科病房主任(2%) 46,科内积分评核项目(二),对科内贡献度(10%) 对于科医疗技术之提升贡献(4%) 曾任科负责人(4%) 参与公共事务如：医学会，健保局(2%) 研究教学(50%) 本院职位及部定教师资格 三年内学术论文发表 三年内学术研究 教学训练 医疗质量：采加减分，共计10项，如： 担任各项委员会缺席1分 实(见)习医师推选之优良医师+1.5分,科内积分评核,总分：科内积分总和须等于该科年资积分总和 配分标准：依各项目之分数比率乘以该科年资积分总和所得即为该项次之总和分数 设定范围：以院区医务专科为科内积分之配分单位,收入计算,计算期间 以每月一日至当月最后一日为周期 给付日期翌月六日发给 积分计算：年资积分、收入积分及科内积分以各占三分之一为原则(科内积分计算方式另依科内积分评核作业细则办理) 社会救济服务费(2%)及员工优待减免负担 超限分配设定,绩效奖金之分配原则,部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。 部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。 属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。 实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。,个人绩效分配的方式,个人产值 平均分配 出勤工时 职务津贴 混合制,行政后勤人员,库管人员 存货金额 存货周转率 盘点正确率 物品损耗率 闲臵物品金额 挂号收费人员 服务项目 服务量 病人满意度 机电人员 定期保养执行率 水电成本 采购部门 延迟时间 准时交货率 成本下降率 合格供应商商家数 人力资源部门 人员流动率 关键部门人才留用率 员工生产力 不适任员工率 训练及格人数 财会部门 资金取得成本 帐款回收天数 不良帐款比率 账单错误率 营销部门 客户增加率 客户流失率 管销费用比率 客户诉怨率,绩效管理信息系统,以医院为主体，支持院、科、个人三级绩效管理模式，同时灵活的绩效管理系统能满足卫生主管部门的要求。在具体考核方式上满足目前医院常用的以不同的目的和结果为导向的考核绩效考核模式，比如：效果主导型、行为主导型、能力主导型、综合型、预算主导型、平衡积分卡等考核模型。,四、医院绩效工资,为计算绩效工资而设计 缺乏科学化管理手段,全成本核算-节余提成,定经济指标-超出提成,按收入总额-固定提成,医院常見的绩效工资与成本核算的类型,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,111,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,112,全成本核算制度的收支问题,只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,113,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,2018/6/1,上海誉方企业管理有限公司,114,绩效工资分配的原则,坚持按劳分配、优老多得的原则；坚持院科两级成本核算，二次分配的原则；坚持业绩优先、合理拉开差距、兼顾公平的原则；坚持严格绩效考核的原则；坚持目标管理、宏观调控的原则。,科室绩效工资分配管理,绩效工资分配实行院对科室，科室对员工二次考核分配的模式，科室应发绩效工资（绩效工资）乘以医院对科室考核分值后，扣除罚款为科室实发绩效工资（绩效工资），科室实行二次分配；,1、收益性科室内部分配,收入性科室主任（护士长）实发绩效工资科主任（护士长）岗位系数/全科岗位系数总和本科室应发绩效工资总额本岗位KPI考核分数收入性科室员工实发绩效工资=本人岗位系数/全科岗位系数总和本科室应发绩效工资总额本岗位KPI考核分数,2