集团企业岗位绩效考核实施方案

集团企业岗位绩效考核实施方案战略绩效管理系统目录1绩效与战略绩效受托责任绩效管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2集团整体绩效评价管理过程评价标准之一战略管理绩效评价管理过程评价标准之二治理绩效评价管理过程评价标准之三组织绩效评价管理结果评价标准之一财务绩效评价管理结果评价标准之二因果绩效评价3子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5战略绩效管理工具岗位绩效管理的内容1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理个人绩效，部门绩效，公司绩效管理重点个人绩效个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励部门绩效各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有公司绩效战略是否达成,为什么,下一步怎么办怎么评价高中层在其中的贡献岗位评估体系岗位评估体系的设臵，应以各岗位对整体组织的价值及贡献为依据，通过对相应的价值因素进行全面衡量，确定组织内各岗位的相对价值，并进行定期的检视和调整评估尺度确定分值岗位级别体系根据各个业务单元及职能部门的特征设臵根据组织机构及业务运作的特征选择岗位与每个价值因素相应评估的价值因素的评估维度上每个档确定岗位级别的划次所对应的分值分结构选择与每个价值因素相应的评估维度应充分考虑到与各评确定与各岗位级别价因素相应的深度和相应的岗位评估分设定每个评估维度上相应的档次划分广度的评价要求设臵值区段相应的分值高低和分布绩效管理是一个持续沟通的过程公司战略确认计划业务指导评价报酬形成标准及时纠偏改进方向管理者管理者管理者沟通反馈沟通反馈沟通反馈员工员工员工管理者员工通过沟通帮助下属提升能力有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反绩效考核密切相关的激励机制的满意度馈，是下一步绩效改进的工作起点绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整高层管理者对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉人力资源部员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用中层管理者下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）高层管理者在绩效管理中的主要责任包括明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配明确使命与愿景设定战略目标制定年度经营方针与目标指导战略规划的制定制定公司年度计划战略规划审批战略规划主持公司年度计划会议督导战略规划的落实主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划依靠绩效报告，关注绩效目标/计划变动状况，动态协调工作关与下属企业或部门签订绩效合约系及时提供关键资源和重点教练支持明确考核结果与浮动工资/辅挂钩系数回报导/报主持经营检讨会和绩效述明确考核结果与晋升的关系酬职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系考核/检查审批考核制度明确考核结果与干部调配的关系集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式控股公司总部类型集权集团总部不同的管控定位，对子公司要求与管控的重点会发生变化，相对于此，对子公司的分权管理考核也会财务管理型类型战略管理型操作管理型发生相应变化金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析公司总经理公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等投资财人财务部通过预算体系和财务报告体系对下规务力法划资律行政属业务单元进行财务监控部部源人力资源、行政等部门则不必为各下属业下属公司总经理务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心战略规划财务人力资源法律营销信息生产将对其经营活动享有高度的自主权集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式因此，对财务型子公司的考核主要是以财务指标主为，突出投资收益的考核财务管理型模式分析发展目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被管理手段控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，考核方式也不对子公司进行战略方向上的规定，完全以财务指标为主进行考核，强调投资回报率集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式战略型管控需强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能弱化战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润强化公司总部战略控制部门和财务部门的建中心有着完善的运作职能和决策权设战略控制部门将具备战略规划和战略监控职总部将作为规划、监控与服务平台存在能总部采用战略性指标对下属业务单元的运财务部门将具备财务监控职能作结果进行考核，但考核只到下属公司总人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，经理一级但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式实施战略型管控的子公司，其考核的重点一般集中于子公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理公司总部主要起到战略规划、监控与服务规划与监控部门服务部门职能战略控制部主要通过战略规划与业务计划战体系对下属业务单元进行战略引导略财务部则通过预算体系和财务报告体系对控财人制务力法资律行政下属子公司进行财务监控部部源人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司总经理公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门战略下属业务单元作为独立的业务单元和利润规划财务人力资源法律营销信息生产中心将对其经营活动享有高度的主权集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式操作型管控，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理公司总部主要起到业务管理、控制与服务业务部门行政控制与服务部门职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理质生战财人部门将对下属业务单元的对口部门进行业量营销产略务力资源务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司总经理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受质量销售生产综合财务人事到总部集中控制和统一规划集团不同的管控定位决定对子公司不同的考核方式因此，采用操作型管控的子公司，在考核上需建立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征实施操作型管控的子公司的考核总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功子公司高管的考核子公司高管的操作导向能相对比较完善子公司更强调在集团战略范围内的执行导向下属业务单元权限将弱化至操作执行层面从平衡计分卡的四个方面进行全面把握建立分职能的纵向考核体系总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具母子公司职能对口有直接的管理和考核权力子公司核心职能权限上收子公司相关职能部门的考核管理目录1绩效与战略绩效受托责任绩效管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2集团整体绩效评价管理过程评价标准之一战略管理绩效评价管理过程评价标准之二治理绩效评价管理过程评价标准之三组织绩效评价管理结果评价标准之一财务绩效评价管理结果评价标准之二因果绩效评价3子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5战略绩效管理工具岗位绩效一般评价方法一般来说，子公司高管的绩效通过绩效合约的形式予以体现发约人提出业绩指标的要求根据市场分析历史业绩年度预算质询和汇总绩效合约通过对关键假设双方的一致利益是签署受约人提出业绩指的讨论，达成一业绩合约的基础标的预测致发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和根据薪酬有明确的考核标准市场分析最终的指标一般是需要历史业绩一定努力才能达到的“年度预算拔高指标”岗位绩效一般评价方法绩效合约是对子公司高管实施管控的有力工具绩效合约的定义绩效合约的价值董事会与高管（如总经理，下同）之在企业内部建立战略导向、绩效间的一个内部合约（对子公司而言，通至上的企业文化过子公司董事会与子公司总经理签署合约，但子公司董事会要反应集团公司的高层管理集中精力解决战略议题战略意图）和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标确定高管（总经理）的关键业务指标以及主要成果范围根据关键业务指标设定可行的挑战性目标根据企业整体规划与其个人过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标将母子公司的利益与子公司的利益结合起来通过合约实施，责成高管（总经理）对确定的指标目标全权负责岗位绩效一般评价方法绩效合约示例受约人姓名姓名部门发约人1岗位岗位签名合约有效期姓名受约人签名发约人2岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分目标值差异分析综合计分实际值差异岗位绩效一般评价方法通过绩效合约可以实现公司内的层层管控，保持利益的高度一致总经理好处管控原则直接通过绩效合约管控通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有每个领导层直接通过绩效合约监控明确的被考核指标，保证责下一层的绩效情况部门在需要/子公司负责人、权、利的界定时了解高层领导集中精力主要管每个领导层均有理直接下属，但在必要时可权跨级了解下属部细节门/公司员工的绩效以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发指标直接通过绩效合约管理现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护各部门/子公司员工岗位绩效一般评价方法在签定合约后，子公司高管还必须通过述职等形式进行考核，并按规定向总部递交各类报表月度业绩报表重要项目商品计划完成表资金使用表现金月度业绩汇报汇总程序流量表资产负债平衡表递交总损益表工作各业务总部财裁和各计划实际差距差距说明单元专务计划级领导销售收入业集团科完成月度总公司汇裁办公成本完成各销售毛利润自的统总和会讨论总计和分经营费用体分析重大差包（包括距季度其他利润/收入析（管理费用括RO考核会ICROIC逐一考财务费用核税前利润所得税净利润截止日期每月六号每月十号岗位绩效一般评价方法在约定的时期内向总部（子公司董事会）述职（每季度第一月）针对每位受约人时间目的评估结果十分钟关键业绩指标结果与目标对比新观念/目标/行动的进展讨论集中在不良业绩的根源如何改善评估中的特例并讨论与目标不十分钟而不是一致的原因（无论是超过目谁的错误标还是未达到目标）借口外部市场或其它战略计划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩二十分钟为下一次评估设立预期结果或五分钟目标，包括预期的全年结果每人总计时间四十五分钟岗位绩效一般评价方法并在约定的时期进行进程汇报（每季第二个月进程汇报）针对每位受约人时间汇报上一次会后所采取的重要举措二十分钟目的二十分钟讨论集中在根据业绩合同衡量目前的达成情况改进业绩的措施经验教训十分钟未来提高的手段综合考虑历史业绩并对是否达到关而不是键业绩指标目标作出合理判断借口抱怨提出改进业绩的行动方案三十分钟或其它有关的重大的战略/内部管理议题十分钟总计时间九十分钟岗位绩效一般评价方法由此，对子公司高管实行绩效合约、述职会等考核方式的结合模式如某集团子公司总经理的考核模式个人述职占考核比重的30，具体相关规定参见XX集团述职会操作说明工作业绩占考核比重的60，从五个方面的维度进行考虑财务类包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标客户类包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标内部运营类包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标学习成长类包括人才流失率、员工满意度等指标专项工作类包括企业例外推行的专项工作等指标能力态度占考核比重的10，主要包括以下几个方面的指标创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力目录1绩效与战略绩效受托责任绩效管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2集团整体绩效评价管理过程评价标准之一战略管理绩效评价管理过程评价标准之二治理绩效评价管理过程评价标准之三组织绩效评价管理结果评价标准之一财务绩效评价管理结果评价标准之二因果绩效评价3子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5战略绩效管理工具岗位绩效数量化评价财务方面从组织愿景和战略出发为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现将绩效考核指标实际分解为四个方面目标措施客户方面内部业务方面为了实现我们的愿景，我们应该愿景和战略为了满足股东和顾客，我们必须在顾客方面如何变现擅长哪些业务过程实际目标措施实际目标措施学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力供应商方面实际目标措施社区方面如何满足供应商利益根据企业情况，可能加入如何满足社区环境利益实际目标措施其它方面的指标，例如供实际目标措施应商、社区绩效等量化绩效管理体系的运作由以下四个环节构成1建立绩效指标确定绩效评2设定绩效目标3进行绩效审核4估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景明确战略目标准备绩效报告进行透明的评估工作、战略和关键成评估差距和可行每季度审核绩效与评级功因素性，讨论差距解决将激励与绩效相制定岗位职责说设定目标并签署办法挂钩明绩效合约制定修改工作计确定激励/薪酬建立设计原则对工作计划取得划水平起草颁布并逐级共识召开反馈会议落实衡量标准岗位职责说明挑战性目标绩效报告薪酬结构输出关键业绩指标（可行性分析工作计划薪酬水平KPI）绩效合约最终评估报告长期激励能力指标工作计划培训确定KPI的目标值，需要经过以下几个步骤活动1、设立初始目标2、分析差距及可3、设定目标值并取行性得共识4、共识行动计划说明把决策层的战略目根据目前绩效的差距进基于质询讨论，达成对目标制定恰当的行动标分解到每个个人行可行性分析的一致意见计划以实现目标进行管理“延伸”衡量市场机会,获取市把目标转化为绩效合约场基准签定绩效合约用从上往下的利用从下往上,签定绩效合约,建立适当的行方法建立“延伸以事实为根据定以保证负责动计划以保证达”目标立目标到目标设定绩效目标是一个上下互动交流的过程10月下旬12月初12月底传达公司对目可行性分析与目终确定行动计标的期望标达成分析确定业绩目标值最划二周二周二周三周总经理起始点副总/总监部门经我们应该完成我们是否可我们可以就怎样我们为完成理的目标是什么以完成期望的目标达成共识目标该怎么做员工目标基于公司总部发现与目标存确定可以完成制定完成目标总经理的期望在的差距，确的挑战性目标的行动计划订立初始目标定目标的可行性员工绩效评审流程（示例）人力资源部汇总评员工作自我总结，考考评人形成评估总经理质询撰写书面人力资源部（中估资料意见评结果并报董事考评人会审批报告及反馈心）跟踪改进情董事会人力资况源委员会经审理批和评部估结果，对总管理的长以上高层总经理决策奖惩任免作出（领中导心人）力听资源委员会考评人指导员汇取、质询评最终结报果，决定考料根据评估资汇报考评意见源根委据人力资人力资源部和、我被反馈信息总评结估等人自撰写员书会面决定，与被评报估告评准备相关会议材料段汇时总间被以考来评的人业一资料，提供给被绩参与质询进行交流沟通人告跟踪评估报的中进改展进建议出估意见，形提成估人和评估人评要奖求惩及改进被考评人人被力评资估源人根据务部提供的部和财讨与被考评人一论步，发确定下作自我总结资，料和行动计展划方向对未财务部细完并详解成释工作作收键业集被评估人关情况，绩指标的完成务提资供料详细的财其人它参与评估评填估写表被考评人员估必要时参加被评反人意见听取会，营映对被评估人经估管意理见等方面的评绩效评审不仅仅是对业绩结果的事后认定绩效审议会议活动1、绩效报告与绩效统计2、进行绩效审议3、同意新的行动计划绩效报告驱动力绩效审议行动计划说明根本原因KPI1建立监视系统质询部门经理完成不好的同意行动计划并执行收集与目标相关的数据绩效目标准备绩效报告和绩效统计针对绩效差的领域确定差针对绩效差的领域分析其根本距及根本原因原因通过讨论，制定最终的解制定初步解决方案决方案制定解决的行动计划及时生成报表,指出问保证足够的管理人员注意在全年都能迅速采取行动题以帮助绩效监视力以解决问题改正问题按照关键业绩指标的达标情况拟定绩效报告（样例）关键业绩指标报告绩效总结部门季度部门季度_部门_季度总体的绩效年度累计完成情况为选择下面之一年度目标本季完成令人满意达成率评估达到要求股权回报率151280需要改善急待改善成本与收入比2025125_部门本季度的几个绩效管理的总资产2000170085指标表现良好列举表扬指标吸引的资金1008080_部门本季度需要注意的几个绩效指标为列举需注意客户平均购买222110指标；其中有些指标列举资产额已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注优秀人才保留95100105率对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因不同绩效监督报告可分别起到不同的作用报告目的职责时间安排每月公司绩效报供总经理和部门领导传阅，说明公财务部每月月初告司总体绩效可用作持续的绩效监督每季公司和部门供董事会、总经理和部门领导传阅财务部每季度（即一月、四报告，以审核公司和部门进度部门月、七月、十月等，可用作每季度审核和规划开会前一周时间）供总经理和部门领导传阅，以审核半年（即七月，至少个人半年绩效总个人绩效合约完成情况财务部在开会前3天）结可用作个人绩效考评和薪酬发放依部门据应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现年度绩效审核会季度绩效审核会月度绩效审核会一二三四五六七八九十十一十二月月月月月月月月月月月月经理以上中高层职能部门为制定下年目标作准备绩效评审后应编制新的行动计划（示例）行动计划2004年总经理职务总经理业务单元无有效期2004年1月1日至12月31日签署日期上季度本季度预时间表主要活动需要的支持项目KPI举例目标完成情期完成情况况签署合同签署人将绩效评估与薪酬激励机制挂钩，需要以下几个步骤活动1、将绩效与薪酬2、设定薪酬与激3、进行评估与评4、进行反馈相挂钩励水平级说明制定原则建立基本薪金提高、进行关键业绩指标评向被评估人反馈评估明确需要使用的激励奖金与绩效成就关系估和薪酬结果种类表用加权绩效总分作为对改进的方面进行建明确绩效评价尺度与在绩效审核会议上讨总体绩效表现分议薪酬相挂钩的方案论个人评估和激励问题签署最终评估结果支付薪金与奖金确保绩效和薪酬的直调整到相应水平根据岗位,调节关键提供改进反馈,以便接挂钩业绩指标权重后期改进工作薪酬与绩效挂钩的方式现金薪酬基本工资200预计绩效奖金如实际绩效合约分数高于150，绩效奖金基本工资为预计绩效奖金的二100倍预计绩效奖如实际绩效合约分数金低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数基本工资在80与140之间，绩效奖金预计绩效奖金X11X实际绩效合约分数10050100150200绩效合约分数绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理升迁表业务扎实主要带头人主要带头人优异者4不动准备升迁计划提升一级迅速提升提供有针对性的提供其它辅导保证足够的激励发展支持手段绩效差业务扎实业务扎实主要带头人关3提供有针对性的不动不动提升一级键发展支持考虑发展准备下一步业绩指失败者绩效差业务扎实主要带头人标2警告警告不动准备升迁计划退出提供有针对性的考虑发展提供其它辅导发展支持失败者失败者绩效差绩效差1退出退出警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持1234能力、态度整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施1绩效衡量标准2绩效合约KPI指标能力指标类型KPI目标权重单位预算3绩效评估报告绩效报告总结KPI目标完成率评估4与绩效挂钩的薪酬奖金绩效评级案例基于管控思路的岗位绩效考核优化设计纯净水配送流程优化之前客户接线员订水电话付款订送需求征询业务员水水客户开发信息订水信息调度员调度单送水员案例基于管控思路的岗位绩效考核优化设计关键绩效指标定义及问题所在优化之前职位关键绩效指标1接线员需求信息准确性组织企业绩效员工绩效2调度员车辆效率送水及时性车辆利用效率低送水差错率高职位承担了不合适的绩效指标3送水员车辆效率送水及时性差同一绩效指标由不同职位负责，送水及时性客户满意度低出现问题时，相互之间扯皮推诿客户满意度绩效考核的结果存在很大的争议4业务员新客户开发客户满意度回款案例基于管控思路的岗位绩效考核优化设计纯净水配送流程优化之后客户接线员自动拨号信息录入送水付款CRM中央数据库送水信息信息录入业务员客户开发送水员案例基于管控思路的岗位绩效考核优化设计关键绩效指标定义及达成效果流程优化之后职位关键绩效指标企业绩效员工绩效1接线员需求信息准确性车辆效率显著提高绩效指标明确，由恰当送水差错率减少的职位承担送水及时性问题得到很避免了绩效考核的结果2送水员车辆效率送水及时性好的缓解的争议客户满意度提高客户满意度工作效率提高3倍回款3业务员新客户开发案例某集团岗位绩效管理方案绩效考核方案根据不同职种人员分别设计（示例）包括对象考核方法考核周期考核结果总经理绩效合约年度为大循环年度考核结果和绩效年高中层副总/总监/总助月度量表季度、月度为薪挂钩部门经理子公司总经理/副总告高层述职报小循环年终3年终资级别及60职务评晋估用于工360级依据升或降评估研发项目经理专业技术人员绩效合约项目考核度项、目季周度期为、大年钩项目考核和项目奖励挂月度量表循环评年估终360月度为小循环金季挂度钩考核结果和绩效奖资年终360评估用于工营销级级依别据及职务晋升或降销售人员绩效合约年度、季度为季度考核结果和绩效奖月年度终量表金挂钩360大循环月度、周度、年终360评估用于工评估日为小循环资级别及职能支持级依据职务晋升或降职能部门普通员工业务系统的支持人员绩效合约月度量表大年循度环、季度为金季挂度钩考核结果和绩效奖评年估终360日月为度小、循周环度、资年终3级级依别据及60职务评晋估升用或于降工案例某集团岗位绩效管理方案将KPI与定性的评议结合起来工作绩效采用360评价法从年度KPI考核成绩中直接导出工作能力工作态度采用360评价法“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性管理支持人员602020生产系统801010研发系统603010销售系统801010案例某集团岗位绩效管理方案不同职种人员三个维度所占权重不同高层管理者702010中层管理者的权020406080100重比例参照各自所属系统工作绩效工作能力工作态度案例某集团岗位绩效管理方案总裁直接领导，并列入公司重要议事程序列人入工总作裁计个划按计划展开作，监督实施工每月召开总定办公会检查具裁会期召开重要体工作的进展层管议理，汇听报取，高宣布改革进程作出推动决策成功行动计划案例某集团岗位绩效管理方案主要高层领导应全面负责各项工作的推进推进小组启动日期负责人推进工作完成标志1组织/人员年月总经理组织结构调整完成配臵各部门负责人员到位人力资源总监岗位职责/工作章程明确2岗位定义年月详细的人力资源评估流程业务单元总监3业绩指标年月具体的业绩指标及目标值人力资源总监财关键岗位业绩合同4业绩合同年月务总监5薪酬体系年月人力资源总监财薪资体制方案务总监6信息系统年月信息系统总监（暂无）7人员培训年月人力资源总监人员培训完成案例某集团岗位绩效管理方案实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决总体进度指示小组工作计划总结滞后小组业绩合同进度指示日期2001年9月1日有严重问题完成情况延误质量较低但可矫正工作问题下一步准时达到目标设计无无确定格式签约举办讨论会，由部门A员工对从上至下，逐合同能否兑现总经理解释重要各小组进度指示名员工签约表示怀疑，因性此不愿签先签订部门经理的合同项目小组进度问题组织变革人员安排需业绩合上级批准同有些员工不愿签案例某集团岗位绩效管理方案依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平保证机制保证方法保证效果三级考评体系通过层层权力制约，达到限直接有效制权力滥用的目的考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑间接保证箱操作考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评间接保证结果，避免黑箱操作人力资源部门的支持监督通过独立部门的监督，保证有间接保证非利害相关者以中立立场维持考核的公正投诉机制通过员工个人的直接投诉，对直接保证考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露案例某集团岗位绩效管理方案严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧投诉提起投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容被考核人书面形式提起投合格的投诉书，人力资源人力资源业务主管通过会人力资源业务主管在查证诉业务主管有责任受理议、访谈、查阅客观数据工作结束后，召开投诉处资料，对投诉事项进行全理会议。人力资源业务主管受理投面查证工作投诉受理人人力资源中诉之后，马上通知被考核会议参加人主管公司领心人力资源业务主管人的直接领导与间接领导在查证过程中，投诉人和导、人力资源中心领导、，并同时通知被投诉人所被投诉人以及相关部门都投诉人所在单位领导、投投诉书必须合格，（1）在部门的主管公司领导必须积极配合。诉人与被投诉人。清楚列明投诉人、被投诉人投诉流程从受理投诉日起从投诉流程开始，投诉查主要内容公布查证结果（2）具有确切的证据陈正式开始。投诉流程开始证工作有7天的工作限期，作出处理决议。述后，原考核流程自动中止。投诉处理会议一般在投诉投诉书不合格，投诉不予流程开始后的第八天召开受理。案例某集团岗位绩效管理方案沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用推进方案设计实施计划推动实施完成变革沟通目的收集反馈,建立共识明确变革目标，营造变汇报变革具体进度，巩庆祝成功革气氛固变革成果关键对象公司高中层管理人员全体员工总经理全体员工实施人员全体员工沟通方式个别讨论动员大会汇报会汇报会讨论会项目启动会公司内部报道上下级交流公司内部报道沟通内容变革的必要性变革的目标变革的进度与成果变革完成总结及具体效变革的范围及原则变革总体实施计划及个果人角色目录1绩效与战略绩效受托责任绩效管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2集团整体绩效评价管理过程评价标准之一战略管理绩效评价管理过程评价标准之二治理绩效评价管理过程评价标准之三组织绩效评价管理结果评价标准之一财务绩效评价管理结果评价标准之二因果绩效评价3子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5战略绩效管理工具外部导向法标杆基准法标的杆、基最准有法名是望企的业企将业自的身关的键关业键绩业行绩为行作为为与基最准强进的行竞评争价企与业比或较那，些分在析行这业些中基领准先企业的的最绩优效策形略成的原程因序，与在方此法基。础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进标杆基准化的操作程序1详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。4将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。标杆基准化的操作程序5沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。内部导向法平衡计分卡财务方面从组织愿景和战略出发为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现将绩效考核指标实际分解为四个方面目标措施客户方面内部业务方面为了实现我们的愿景，我们应该愿景和战略为了满足股东和顾客，我们必须在顾客方面如何变现擅长哪些业务过程实际目标措施实际目标措施学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该