c保险公司精益化运营管理模式

C保险公司精益化运营管理模式第3章保险公司实施精益化运营管理的外部环境分析31中国市场保险公司经营现状分析目前中国保险的市场尚处于起步阶段，仍然由四大内资保险公司（中国人民财产保险股份有限公司、中国太平洋保险股份有限公司、中国人寿、中国平安）撑起大片江山。中国加入世界贸易组织后中国的保险市场吸引了一批外资保险公司的加入，同时也带来了全新的产品服务理念以及管理模式。同时，由于政策的逐步放开，私营的股份制保险公司也如雨后春笋般拔地而起。面对海外军团的来袭，内资保险公司意识到市场份额有可能被削减，把公司市场发展的重点仍然放在不计成本的扩大市场规模赢取市场份额，业务竞争还是停留在比拼价格的阶段的粗放式的发展模式而形成公司鲜明的核心竞争力，导致忽视了公司本身的经营管理，在发展业务的过程中经营管理出现了各种问题。这些问题既是保险公司经营管理过程中忽略质量与成本的管理，贪大求快而导致的公司发展战略上的失败；也是其未将质量管理与成本控制有效地纳入公司整体经营管理考虑范畴的管理失误。从一定程度上反映出目前中国市场保险公司仍然处于摸着石头过河的不稳定的状态，公司的经营管理需要顺应市场发展的需求进行有效的组织、协调、计划和控制。32中国保险行业的经营发展趋势与需求分析目前保险行业发展趋势的重要变化之一是强调有效益有经营利润的发展，各家保险公司试图改变片面单纯追求市场规模扩大的做法，强调可持续发展的经营模式。中国市场的保险公司需要变革现有的运营管理模式，使保险经营的效益意识得到更有效的强化。科学发展观强调的可持续发展，联系落实到保险公司经营中就是实现健康稳步发展，先求好再求快，保险公司开始加强关注经营利润与风险管理。没有一家保险公司愿意满足于现状以牺牲公司长远发展来换取短期的市场份额增长，管理经营模式的变革是必由之路。在这条变革之路上，关键是不断努力创新不满足现状，精益化管理的运用将会在客观上促进中国市场保险公司运营管理模式创新变革的实现。随着保险公司经营环境的变化、市场竞争的加剧以及经营风险的日趋复杂，加强保险公司经营管理的科学化和规范化成了保险监管机构和保险公司关注的重点。从运营的角度看可以从以下方面进行改善降低运营成本、风险控制和提升客户满意度。降低运营成本包括减少人力资源成本、冗余的流程造成的成本浪费和重复作业成本。风险控制包括控制流程风险、核保风险、财务风险、监管风险、客户流失风险、人员流失风险等。提高客户满意度方面包括提高客户对于保险产品、销售、承保、理赔、客服等多方面的金融服务的满意度。任何一个环节出了问题对于保险公司的经营与发展都有不同程度的影响，可能是短期的也可能是长期的，可能是影响保险公司某个部门的也可能是整个公司或是整个集团的，可能是名誉上的也可能是直接的小额或大额的经济损失。因此，面对目前保险公司的经营现状，要求保险公司必须对本企业的经营管理进行全方位的持续改进，将流程改善、系统建设、质量管理、组织架构重组和成本控制提升到与重视市场发展规模扩大同样的高度，解决影响保险企业利润化发展的问题，使企业可以健康持续稳步的朝有效益的发展目标前进。根据PEST分析模型的方法，总结出如下外部环境变化对于保险公司发展的影响见表32。33竞争对手的运营状况分析对于C保险公司而言，竞争对手的行列已经从原来仅限于外资财险公司扩展到了本土的财险公司。各家保险公司的市场规模与发展虽然有很大差异，但是其产品与服务经营管理差异并不大。一些大型的本土保险公司已经建立起了综合运营平台，市场优势明显。如果一些中小型的保险公司继续采用综合经营的方式，很难在与这些大公司的竞争中获胜。对于这些中小型保险公司而言，应该大力开发自身的差异化经营优势，挖掘细分市场的潜在机会，提高自身的核心竞争力。就C保险公司自进入中国市场以来的发展情况来看，其增长速度并未达到预期。主要原因之一也是在此。对于外资保险公司而言，更应该加强差异化产品与服务的创新开发与细分市场的发掘。通过波特竞争力模型的分析发现,在供应商保险公司的议价能力方面受制于外资保险公司总部的更严格的制度管制,外资保险公司在这方面的议价能力低于内资保险企业在买方保险消费者的议价能力方面,买方议价能力较强随着保险行业的发展,近几年新进入的保险企业也正在扩大市场,对于现有保险公司形成新进入者的威胁保险产品日趋标准化,替代品产生的竞争压力与现有行业竞争压力同时增强。第4章保险公司实施精益化运营管理的内部环境分析41保险公司的企业概况C保险集团最初成立于美国,经过一百多年的发展已成为美国前十大保险公司，并在全球设有一百多家分支机构。旗下的成员公司凭借在财务稳定性和理赔给付能力上的卓越表现，持续获得业界的高度评价，并被权威的独立评级机构给予最高财务评级和高度信用评价。C保险集团总资产超过五百亿美元，年营业额为一百三十亿美元。C保险集团曾被福布斯杂志评为美国年度最受信赖的一百家公司之一。该集团在全球拥有将近一万名员工，为客户提供专业、公平、符合乃至超越客户期望的服务。诚信与合规的企业文化融入了公司的经营管理中，使公司得到了业绩及客户极高的美誉度。C保险集团于90年代进入了中国，经过多年的努力，目前该集团已在中国成立了C保险公司及其旗下的三家分支机构以开展在中国的业务，这几家分支机构分别位于经济发展较快的长三角与珠三角地区。在中国地区的员工人数已由建立之初的几十人扩展到了两百多人。以下是C保险公司目前在中国的组织架构图。42保险公司的经营现状C保险公司在中国市场的经营理念与集团公司的经营理念保持一致，充分考虑财务稳定性与卓越的理赔给付能力及客户满意度。在中国市场业务的开展过程中以稳字当前，并不急于快速扩展业务规模与占据市场份额。公司希望借助C保险集团在海外的成功经验及专业能力发展在中国的业务团队，以使得他们可以凭借公司在财险领域特定的专业优势挖掘出属于C保险公司的市场。集团公司对于C保险公司在盈利性方面非常注重，也提供了相比其他地区更多的资源以支持公司在中国市场的产品开发、市场拓展、人才培养等。在公司经营中国业务的几年间，凭借公司自身的财务、产品及理赔方面的核心优势，已赢得了一部分同样在中国开展业务的外资公司的客户与有海外保险需求的本土客户，并建立了持续的合作关系。也有一部分客户看重的是C保险公司拥有的强大的集团公司的网络支持，这是C保险公司经营过程中不可或缺的核心价值之一。在公司运营过程中，也面临着日趋激烈的来自其他保险公司包括外资与本土公司的竞争。通过SWOT态势分析法分析出C保险公司在经营中面临的机会与威胁以及优势与劣势如下表41所示。43保险公司运营管理模式中存在的问题与原因分析C保险公司虽然在财务、承保与理赔服务方面有专业优势，也得到了集团公司在资源投入方面的极大支持。但要维持并发展这些优势所需要的资源投入是可观的，也确实影响了公司在同一期间的盈利能力。为了能够实现公司盈利的目标，公司采取了一些措施以降低公司的运营成本。保险公司在过去几年中不断调整公司的运营管理模式，并改造了部分流程，组织结构和产品结构。例如该公司在2009年时，货运险的产品线呈现整体亏损50，公司为了降低成本，采取了一系列措施例如剥离不良业务、减少人力资源、改造操作流程等。实施了这些措施后，该产品线亏损额下降了30，但是问题也随之出现了。在剥离不良的业务降低展业成本的同时，业绩优良的客户也同时被其他竞争对手抢走；技术、管理、操作人员的流失造成该产品线的客户服务质量下降；改造流程的不完善使得公司内部风险控制面临压力等。如何合理运用精益化管理模式发挥其优势，整合公司资源，平衡运营成本控制与业务发展之间的矛盾成为当前公司目前在运营过程中需要解决的问题。经过对C保险公司的员工以及管理者的访谈及调查研究分析，C保险公司现有运营管理模式中存在的问题发生的原因可以总结为如下几点（1）业务服务流程冗长保险公司运营的主要两大流程是承保与理赔流程，承保流程指的是从市场销售人员提交报价申请，到核保人员出具报价，经客户确认报价，到营运部出具保险单送交客户的流程；理赔流程指客户递交理赔申请到理赔部受理完结理赔的流程。公司直接业务人员反映这两大流程的流程环节多持续时间长、质量水平层次不齐，直接造成客户投诉、业务流失被竞争对手抢去。在业务申请提交过程中发生过因缺少业务冲突管理机制而发生的同一业务被不同渠道的销售人员提交报价，而报了不同的价格给到客户，引致客户投诉以及销售人员之间的不正当竞争与摩擦。在报价阶段发生过因报价申请缺乏管理而导致的申请被遗漏或者由于找不到核保人员报价而导致的无法在客户要求的时间内报价导致的业务流失。在出具保险单的阶段发生过缺少质量控制环节而未发现的保单出具错误或者与报价不一致的情况，以及保险单在寄送过程中遗失的情况。在理赔流程中发生的由于未在前端一次性告知客户需要的理赔资料导致理赔延迟；以及因缺少理赔资料管理而导致的理赔拒赔资料寄送过程中的错寄、漏寄遗失。（2）营销渠道与产品结构单一C保险公司的营销渠道主要依靠其集团公司的营销渠道，即与集团公司有业务往来的几大跨国经纪公司，其主要客户为跨国大公司。虽然C保险公司自进入中国市场以来已经建立了自己的营销团队直接业务部，也提升了公司的业绩，但考虑到成本因素，人数规模毕竟有限。由于市场营销渠道的狭窄，C保险公司涉及到的客户数量有限，而这些客户也是其他各大保险公司抢夺的重点，导致C保险公司在中国市场并未真正打开业务的大门，只触及到了中国市场客户的冰山一角。C保险公司的保险产品延续了其集团公司的产品，主要为跨国公司提供商业保险与特殊金融险，客户主要集中在出口制造型企业。近年来，公司也意识到产品客户的集中度过高，一旦出口受到冲击必然会营销C保险公司的运营。因此公司也尝试着开发了意外险产品，但由于公司规模的限制，无法与寿险公司相抗衡，无法达到寿险公司的运营规模也达不到该险种所要求的客户服务要求。（3）行政运营成本与人力资源管理的有效性由于缺乏在中国市场的运营经验，C保险公司的行政运营模式参照的是海外集团公司的运营模式，导致了该公司在基础设施以及行政方面的投入过大。比如办公场所的租赁费用过高，租在5A级的写字楼，租赁办公面积过大不符合实际业务需要；行政采购费用未采取比价制度，采购费用过高；缺少行政费用管理制度。公司现有的绩效考核未与员工的表现挂钩，未得到有效落实。对于前端销售人员而言，其薪酬为基本公司加佣金，其收入可以说是与自己的绩效相关的。但是其他运营业务支持人员包括市场开发人员而言，虽然是有年初目标年终总结的绩效考核，但是未制定量化的目标与考核标准，实施与评定过程中缺乏客观量化的标准导致员工内部存在矛盾，造成公司运营过程中员工的工作积极性得不到调动。再加上激励机制的缺少，造成员工的发展与公司发展未得到有效协调，两者未达成统一的发展目标，现有员工流失率高。（4）合规与风险的控制合规指的是符合公司规定、监管规定、行业规定等。现有的C保险公司合规制度是将集团的公司规定，与中国监管当局与行业规定组合而成的，依赖于第三方的制度规定发布，没有全面覆盖到公司各个运营环节。制度的发布仅限于通知告知的层面，未做到定期审核考核运营环节的落实情况反馈，导致公司在合规方面存在风险。C保险对于保险业务风险的控制做得较好，有核保与损失控制部门评估每个保险业务的风险，有精算部门控制整个公司的承接的保险业务的总体风险，并且安排再保险来分摊可能的大额风险业务。但是在公司本身运营的环节中缺少风险识别与控制的环节，只有合规部会提出可能存在的合规风险。这一环节的缺失会直接导致公司本身遇到风险时，缺少甚至无法给出应对措施。这对于帮助客户规避风险的保险公司而言是个硬伤。（5）财务数据与流程的管理财务数据直接量化反映了公司的经营状况。C保险公司的财务数据仅用于上报上级公司以及监管机构，公司并未利用财务数据分析业务发展情况与运营情况，为公司的运营提供量化的数据支持与预警，无形中造成了数据浪费。比如发票的出具，需要通过业务人员提交申请到核保部门批准，再到财务部门申领发票，再到营运部门出具发票，再回到业务人员寄送客户；整个流程需要经过至少五个工作日才能寄出给客户。又如员工报销的流程，需要员工填写预先申请的报销申请和实际报销单递交部门经理与财务经理批准，再将经批准的报销单连同发票一起递交财务出纳，财务出纳审核后再递交财务经理批准后才于报销放款。各环节浪费的时间精力冗余。（6）核心业务系统设计不符合实际业务需求目前的核心业务系统只提供各部门的符合监管规定的数据录入功能与一些基本保单的出具功能。而实际的业务需求为核心业务系统可以提供所有保单的出具功能，数据录入只需要录入一遍而非多遍的输入以及依靠电脑其他软件的重复修改，且该系统的应能够集成所有运营流程环节的数据录入，报表输出以及监管预警功能。以上问题及原因分析涉及到的主要运营职能部门有核保部、营运管理部、理赔部、市场部、人力资源部、合规部、精算部、财务部、信息技术部、法律部和风险控制部。在解决C保险公司遇到的运营管理中的问题时，需要对企业的运营过程进行重新的计划、组织、实施和控制，改善企业运营各环节的浪费，降低运营过程中的风险，管理运营中的成本。总的来看就是对C保险公司的运营管理模式进行变革，而从减少风险降低成本去除浪费的角度看，精益化的运营管理模式是最适合目前C保险公司的运营管理模式，在该模式的设计与实施过程中需要对各运营职能部门所从事的运营职能进行重新分析评估、改进、运行和反馈。第5章保险公司实施精益化运营管理模式的方案设计51保险公司实施精益化运营管理模式的目标C保险公司在经营过程中的主要核心目标是实现盈利性增长。公司在中国市场的发展过程中遇到了运营管理方面的问题需要通过对公司运营管理模式的创新变革来解决。系统设计的精益化运营管理模式的实施目标一方面是要解决公司运营过程中的问题，另一方面要帮助公司发挥整体优势、从运营的角度提升公司的核心竞争力，使公司在未来几年的中国市场发展中实现有利润增长。52保险公司精益化运营管理模式的主要构成与职能在解决C保险公司遇到的运营管理中的问题时，需要对企业的运营过程进行重新的计划、组织、实施和控制，改善企业运营各职能部门运作环节的浪费，降低运营过程中的风险，管理运营中的成本。在该模式的设计与实施过程中需要对各运营职能部门所从事的运营职能进行重新分析评估、改进、运行和反馈。在C保险公司的精益化运营管理模式设计中首先要明确各主要运营管理模块的构成及其职能，在各运营职能部门明确各自职责的情况下，公司能够统筹安排这些职能，定期对各职能部门的运营职能进行评估和改进。在分析了公司目前的管理措施问题后，针对问题的严重程度有针对性地提出意见，使这些职能部门能够在运营模式的设计与实施过程中充分发挥作用，体现整体效益。针对C保险公司目前遇到的问题以及公司现有的组织架构，在设计该公司的精益化运营管理模式时，将主要的运营管理模块与各职能部门的职能划分为六大管理模块，即业务服务流程管理、市场营销管理、行政与人力资源管理、合规与风险控制管理、财务管理与信息技术管理。这六大运营管理模块与各运营职能部门的关系如图51所示。521业务服务流程管理业务服务流程管理主要指针对承保与理赔服务流程的管理，该模块是优化公司运营的重要模块。涉及到的部门有市场销售部、核保部、营运管理部、理赔部、信息技术部。各运营职能部门的职能针对业务流程管理的职能划分如下（1）市场销售部按照公司制定的承保与理赔的流程，帮助客户提交报价、出单申请与理赔申请；与公司其他运营部门合作，定期反馈流程中存在的问题以进一步提升客户服务满意度。稳定发展，精益求精，不断提高效率，降低成本。负责向客户提供相关的售后服务，维护良好的客户关系。（2）核保部协助公司管理部门制定关于新业务和续保业务的核保流程，并在实际工作中贯彻执行；配合营运管理部门做好保单、批单及凭证的审核工作；与其他部门紧密合作，协调资源、提出优化系统需求、简化流程以进一步提升营运效率；配合公司的内审和外审部门做好对核保流程的定期审核工作，确保核保工作持续地符合公司规定的流程；参与复杂理赔案例、客户投诉等的处理。（3）营运管理部负责公司营运和客户服务的整体规划，营运政策和服务流程的制定和持续改进；通过流程的标准化、自动化和合理化提高产能，增强公司盈利能力；负责总部和各分公司的保单和客户服务，及单证制作、系统操作和工作流程等手册的制定、更新和培训；对系统录入和单证制作进行严格的实时的质量把控，确保及时性、正确性和完整性，不断提升客户服务质量和客户满意度；确保文档管理的有序性、完整性、安全性和保密性；制定及考核总公司和各分公司各项服务规范和流程的执行情况，包括档案管理、印章管理、办公室安全管理和客户服务制度等；设立和管理服务热线，负责接听各类电话咨询以及投诉举报等；为集团在亚太区各分支机构的出单营运提供集中的支持服务,确保服务质量,并提升全亚太区的服务质量和成本效益。（4）理赔部为保单持有人提供公平、迅速以及公正的理赔服务；制定并达到理赔服务标准，加强服务及技术能力以满足客户日益变化的需求；通过提供高质量的理赔服务来提升公司的形象；合理优化资源以促进理赔处理效率；维护并加强和客户、经纪人、及其它相关方的合作关系；负责理赔处理流程、审计、汇报及合规事项；确保理赔相关的业务应急计划合理有效。（5）信息技术部研究业务流程，参与应用系统各个主要项目的开发工作，帮助用户对业务流程进行分析；使之不断地优化并尽可能地自动化，以满足不断增长的客户需求及提高公司运作效率。522市场营销管理市场营销管理在运营模块中指的是针对业务渠道和产品优化的管理。涉及到的运营职能部门有市场销售部、核保部、精算部，具体运营职能划分如下（1）市场销售部在公司的授权范围内，直接向潜在客户销售公司授权经营的各类保险产品，并负责向客户提供相关的售后服务、维护良好的客户关系。对中介人进行产品知识、销售政策、工作流程的培训和辅导；制定和实施中介业务发展的策略；实施根据不同产品的中介业务拓展的策略及合作行动计划；管理所辖渠道的沟通和联系，维护渠道关系。（2）核保部根据市场的变化，配合公司管理层制定相应的战略目标和业务发展规划并通过切实有效的办法落到实处。负责汇总总公司和分公司的市场需求，了解市场动向，将市场需求转化成产品需求信息提交总公司审核。对于总公司批准的新产品开发项目，负责协调，沟通和新产品的报备及推广。开发及维护销售渠道和客户关系，为客户提供高质量的专业服务；为销售渠道和客户就核保问题提供技术咨询；开展业务知识培训，提供各类业务方面的技术支持与配合。（3）精算部对新产品进行费率厘定和审核，在合理数据量的基础上进行定价回顾；协助核保人员进行业务数据的分析；负责为新产品制作备案材料，向保监会进行报批或备案，并在报批及备案结束后为业务系统和公司网站的更新提供信息；523行政与人力资源管理行政与人力资源管理在精益化运营管理模式中该模块指的是对公司行政运营成本的管理和人力资源成本的管理包括绩效考核和员工激励。涉及到的运营职能部门有营运管理部、人力资源部、市场销售部，具体运营职能划分如下（1）营运管理部负责公司营运费用预算制定和成本控制，制定总公司和各分公司办公行政费用的预算，有效控制费用，降低营运成本，提高公司盈利能力；统筹管理总公司和各分公司办公室行政支持和各类供应商的服务质量，确保公司运作环境健康、安全、有序，通讯、办公设备、文具和印刷品等各类日常用品的供应，邮件传真及时、正确收发及其他前台服务的专业性。（2）人力资源部人力资源规划需要配合公司的经营战略与目标，及时调整组织结构与岗位设置。依据公司及各部门的需求，动态管理好员工招聘、培训、岗位需求及团队建设。积极组织协调公司员工的绩效考核，给予知道与合理的激励。根据公司管理层要求，制定合理的薪酬福利制度。（3）市场销售部对每一位销售人员进行绩效考核，组织与管理所有风险顾问的各项培训预算管理工作，促进销售队伍成长与管理水平的提高。524合规与风险控制管理合规与风险控制管理模块指的是针对C保险公司的合规与风险控制（包括业务风险和公司的管理风险）。涉及的运营职能部门有合规管理部、核保部、精算部、市场销售部、防损部、营运管理部、法律部、内审部，具体运营职能划分如下（1）合规管理部制订、执行和修订合规政策和其他合规管理制度，组织协调各部门制定、修订岗位合规手册和其他合规管理规章制度；实施合规风险监测；为业务活动提供合规支持，并进行合规管理；组织合规培训，贯彻公司业务行为准则，并提供合规咨询；协助管理层培育合规文化；审查公司重要的内部规章制度和业务流程，并根据法规等外部环境的变动和发展，提出制定或者修订公司内部规章制度和业务流程的建议；制订和实施反洗钱内控制度和工作流程；牵头开展公开信息披露工作；牵头开展内控管理工作；与监管机构保持日常适当的沟通跟进。（2）核保部根据公司的核保政策对风险进行判断和筛选；对符合公司承保政策的风险进行评估，制定承保方案；做好各类业务的风险管理，维护公司的稳定经营并实现长期的承保利润；配合内控合规部门做好合规与内控工作，遵守监管机构的各项规定。为客户提供风险管理，增强其防损意识。（3）精算部积极参与公司风险管理工作，根据实际情况对于可量化风险进行有效识别，并根据需求不断深入风险的量化工作。负责公司偿付能力预测、情景测试以及动态偿付能力预测，分析公司偿付能力的充足性及预期变化，及时向管理层报告可能遇到的偿付能力问题；负责为新产品制作备案材料，向保监会进行报批或备案，并在报批及备案结束后为业务系统和公司网站的更新提供信息；负责制作各类产品相关的监管报告。（4）市场销售部落实公司各项风险管控制度，有效防范，化解风险。对违规违纪和工作出现重大过失行为，按照公司相关规定，对有关责任人提出处理意见和整改措施。（5）防损部负责进行承保业务风险分析，为核保提供遴选风险的技术支持；对客户进行防灾防损服务，提供防损建议报告，维持与客户的良好关系；为客户提供风险管理，安全营运的相关培训；参与外部机构合作，获取行业风险信息；研究自然灾害、防火技术、安防技术、以及工业发展等，提供最新风险分析；研究当地相关法律法规和技术标准。（6）营运管理部合理设置内控，降低营运风险，确保合规营运；根据总公司和监管机构的要求，定期更新和加强应急预案的信息和演练，确保预案的及时和有效性。（7）法律部对于公司日常经营中的各项事务提供法律支持，包括提供咨询和意见，以及进行法律培训等按照公司内部流程审核重要的各类合同和协议；对于公司向监管部门和政府部门提交的文件以及外部宣传资料进行法律审核；向亚太区法律顾问和公司管理层提供法律建议，并向公司其他职能部门或分支机构提供法律方面的建议和指导；与合规管理部门紧密合作，实施、建议、审核合规管理方面的流程/制度，监督和规避公司运作中的法律风险；监控公司可疑交易，防止未经授权、不合适或不合法的交易发生；保险条款和保险批单的审核和修改。（8）内审部对公司及分支机构的会计、财务、运营、信息系统、行政管理方面的内部控制的充分性和实际应用开展审计和评估，以确保风险管理体系运行有效；识别公司及分支机构内部控制缺陷和其他可以达到成本改善的领域；及时向管理层发布书面审计报告，并获取管理层关于改进措施的书面反馈；对管理层、治理层要求的特别事项进行专项审计；开展非审计形式的工作，从而改善公司的控制环境，此类工作包括参与尽职调查，审阅公司制度、信息系统和业务流程，参与风险管理活动等；跟踪审计整改情况；合理配置并运用审计资源；向管理层报告审计情况；开展法律法规要求的其他审计工作。525财务管理财务管理在精益化运营管理模式中的构成包括财务数据分析、财务流程管理以及全面预算管理。涉及的主要运营职能部门有财务部、精算部，具体运营职能划分如下（1）财务部根据公司发展战略、目标，制定公司整体预算并跟踪、分析执行状况；根据国家相关规定和集团财务规定要求，进行会计核算；根据国家相关规定和集团内部要求，编制各类财务报表；实时对公司的偿付能力状况进行监控，保证公司的健康运营；根据集团规定要求，进行有效的资金管理；制定公司内部的信用控制体系，进行有效的应收、应付管理；根据国家税收规定和公司经营情况，进行税务管理；根据国家外汇规定，进行外汇管理；根据国家相关规定，管理公司关联交易；根据公司相关规定，管理公司资产，确保公司资产安全；为公司业务部门的展业提供财务支持。（2）精算部根据相关数据，进行精算分析以及业务分析，并根据需要定期提供利润分析报告。526信息技术管理信息技术管理模块在精益化运营管理中指的是开发维护改善公司的核心业务系统，使该系统符合实际业务发展的需要，以信息化的手段减少业务流程中人物因素造成的时间浪费以及加强质量控制。其涉及的主要职能部门为信息技术部、营运管理部、核保部，具体运营职能划分如下（1）信息技术部建立并维护一个稳定、健康的业务系统运行环境，使各业务系统得以正常、有效地运行；研究分析业务流程，使之不断地优化并尽可能地自动化，以满足不断增长的客户需求及提高公司运作效率；提供及时的技术服务，使之能更好地服务于公司客户。（2）营运管理部对系统使用进行严格的实时的质量把控，确保及时性、正确性和完整性；对系统流程与功能改善提出合理化建议，及时进行用户反馈。（3）核保部紧密与其他运营部门合作，协调资源、提出优化系统需求、简化流程以进一步提升营运效率。基于C保险公司目前遇到的问题以及公司的发展目标，定义了以上六大运营管理模块，构成了C保险公司精益化运营管理模式的主要职能模块。C保险公司的精益化运营管理模式将会根据这六大运营管理模块进行方案设计与实施。53保险公司精益化运营管理模式的方案设计在设计C保险公司的精益化运营管理模式中要注意流程时间、成本、质量与风险的控制，这些因素是作为金融服务型企业的保险公司竞争力的源泉。随着业务规模的扩大与市场的日趋成熟，市场的需求日趋多样化，运营管理模式的设计中也要考虑保险产品本身的设计与服务过程以及市场渠道的运营；结合现代化的信息技术手段与人力资源管理的方法，设计出适合C保险公司的精益化运营管理模式。整合管理各运营职能部门的功能，降低成本，防范风险，发挥整体优势。531承保与理赔服务流程的优化C保险公司在承保与理赔服务的业务流程管理中存在的最大问题是流程时间与质量的不可控。精益化运营管理要求以最优的成本准时提供客户需要的服务或产品，且最终提供的服务与产品与客户的需求保持一致性和稳定性。这就要求在流程的各个环节的传递时间要标准化，去除非必要的停滞，环节中必须包含质量控制，且整个流程是可执行可测量的。通过精益化运营管理的价值流分析，C保险公司的承保服务流程价值流可以归纳为从接受询价申请到报价到出具保单寄送保单的全过程的信息管理任务，理赔服务流程的价值流可以归纳为从接受理赔申请到处理理赔到支付赔款或者拒赔的全过程的信息管理任务。在价值流分析中要明确创造价值的环节，不创造价值但现阶段不可避免的环节，以及不创造价值且可以立即去除的环节。在优化设计准时制的业务服务流程的过程中，可执行可操作的手段是去除不创造价值且可以立即去除的环节。通过价值链分析发现，完成整个业务服务流程的最快处理时间为11小时，平均处理时间为1785小时，最长处理时间为245个小时。在各环节的操作时间总和的平均值为115分钟（占总时间的2），等待处理的时间的平均值为5008分钟占总时间的98；其中在客户确认报价的环节等待时间占到53，在核保报价与核保审核确认报价环节的等待时间占到43。如果可以减少业务服务流程的等待时间，将会有效提升整个流程的处理效率。根据对于C保险公司承保理赔服务以往发生问题的原因分析调查研究，总结出如下的优化服务手段（1）细分新单、续保以及批单（保全）的承保服务流程新单、续保与批单（保全）的承保服务流程中所需要的信息、技术以及人员需求不同，根据不同类型的需求细分设置不同的流程。新单承保流程增加预核保产品流程与正常核保产品流程。预核保流程的定义即为将标准化的承保范围与定价预先定义在投保申请书上，市场部销售人员在与客户洽谈业务时可以直接参考预核保的范围与客户签订投保协议，省去了需要提交核保的环节，可直接通过系统提交营运管理部出具保单。超出预核保范围的保单提交正常报价流程。通过这一措施预计可以减少各环节的等待时间，以及减少核保正常报价的时间。将续保承保流程细分为正常续保流程与快速续保流程。正常续保流程需要核保人员参与；快速续保流程由营运管理部人员直接处理由核保部授权处理的符合一定要求的保单进行续保流程，不需要核保人员参与。对于承保范围的修改，给予营运管理部人员一定的审核权限，在权限之内的修改，可由营运管理部人员直接处理；超出权限的修改，提交核保人员审核。批单（保全）承保流程分为基本流程与特殊核保流程。批单（保全）基本流程即营运管理部人员按照核保部制定的规则直接处理由核保部授权的批单（保全）类型，批单（保全）特殊核保流程即除去基本流程之外的其他批单（保全）类型需要核保参与的流程。根据以上的流程，提交信息技术部对现有的核心业务系统相关操作环节的流程及市场销售部、核保部和营运管理部的权限进行设置。在系统完成设置前，需要各部门人工区分业务类型；在系统设置完成后，系统自动区分业务类型，将业务自动分配到相关操作人员处进行处理。（2）理赔服务流程优化针对理赔资料无法一次性提供的问题，该公司需要做到在承保环节及理赔通知的环节将所需资料的清单一次性告知客户。在保单寄送客户时，将理赔所需文件资料一并寄送客户，同时在保单的主条款出列明所需资料及公司理赔的24小时联系电话。设置统一的理赔服务电子邮箱及邮箱自动回复功能，将邮箱信息列明在保单理赔告知页及公司网页醒目位置。当收到客户的理赔申请或查询时，邮箱自动回复客户一封电子邮件，告知理赔处理时效以及所需理赔资料。这样客户可以在第一时间知晓保险公司已收到理赔申请并在处理中，同时也会知晓还需要提供哪些理赔资料。完善理赔短信与电子邮件通知功能。在寄送理赔资料与赔付理赔款时，对于需要客户补充的资料或告知客户理赔金额时，通过短信与电子邮件告知客户，以提醒客户注意查收，以避免理赔资料寄送过程中的错寄、漏寄遗失而未收到客户反馈，或者客户银行帐号错误造成的理赔款无法赔付的情况。（3）用电子化手段替代人工及纸质操作使用加密电子签名替代人工签名，减少核保人员花费在签名上的时间。使用电子保单和电子账单，减少纸质保单打印装订寄送保存成本，提升保单账单的寄送效率，减少文档管理运输存储成本，提升文档存储安全性与管理效率。使用理赔资料电子件审核的方式，减少文档管理运输存储成本，提升文档存储安全性与管理效率的同时，加快理赔审核处理的速度。（4）建立承保与理赔服务流程与质量考核指标建立客观的考核流程绩效的度量标准，即完成承保与理赔流程业务每个环节的服务标准，即需要的时间周期和质量控制正确率。在承保服务流程中建立的标准服务包括报价时间、出具保险单时间、保险单出具正确率；在理赔服务流程中建立理赔服务标准包括理赔服务时间、理赔处理正确率。（5）完善承保与理赔服务管理制度建立统一的全流程承保服务管理制度，将原先分散的各职能部门的流程环节管理制度统一整合为全流程承保服务管理制度，补建C保险公司业务冲突管理制度于承保服务管理制度中。建全理赔服务管理制度，完善理赔资料收寄管理登记追踪制度。将承保与理赔服务管理制度加入公司年度内部与外部审计的范畴，通过第三方审核，对于现有的制度以及执行情况进行监督抽查。（6）完善客户服务跟踪制度应安排定期的客户回访制度与客户满意度调查。邀请客户对于承保与理赔服务流程的各环节进行评价打分，根据客户反馈的结果，对现有流程进行持续改进。每年进行一次客户满意度调查，将调查结果提交各部门主管以及管理层，并要求各部门在下一年度调查结果中需要改进的部分加入到该部门年度改进审核范围内。532营销渠道与产品结构的优化从商业运营策略的角度看，C保险公司在中国的整体策略是努力实现盈利性增长，C保险公司选择专注于能为客户增值，并且能使公司盈利的渠道与业务。C保险公司在市场运营方面的主要问题是营销渠道太过依赖与集团公司有业务往来的几大跨国经纪公司，产品结构单一依赖于有出口需求的客户。从这一策略出发，基于精益化运营管理根据运营战略调整营销渠道以及根据客户需求定制产品及调整产品结构的理念；精益化运营管理模式中营销渠道与产品结构的运营模式需要做如下优化。（1）针对核心优势产品开发多元化的业务渠道在目前C保险公司的营销渠道中，本土经纪公司和代理公司渠道占的比重非常大。对与C保险公司而言，可以针对自己的核心优势产品开发主营该产品的经纪代理渠道，帮助经纪代理公司组织产品、监管与公司管理、客户管理方面的培训，使经纪代理公司与保险公司共同发展。同时针对C保险公司的基于特殊行业的优势产品，可以开发与行业协会及其他保险公司的合作渠道。例如针对高科技行业以及医药、医疗设备、生物制剂等与生命科学相关的企业提供全面的责任保险方案，或者针对特殊金融风险的企业上市公司的行业协会的合作，为其他保险公司提供这些特殊产品的技术支持转化为与C保险公司的合作保险如共保或再保险。（2）整合公司现有优势产品，根据客户需求开发多样化的产品组合C保险公司中国的大部分业务来源于中国企业客户出口其产品和服务的保险需求。这些客户目前的保险需求往往取决于国外买家或者监管机构的强制保险要求，而这些客户的其他保险需求往往客户自己都未有清晰的认识。通过分析几个大中型城市在高新技术产品出口、港口货物吞吐量和旅游业总收入后发现，在出口保险方面还是有一定量的保险需求的。在处理这些出口保险需求的同时，可以将这些出口保险与客户可能存在的其他保险需求的产品进行组合销售，使客户逐步认识到其他保险的需要，同时也促进了C保险公司产品组合的多样化发展。例如可以推出出口保险组合，包含产品责任险、货物运输险；或者商业保险组合，包含企业财产险、公众责任险、雇主责任险、团体旅行险等。顺应经济贸易结构的发展，针对本土中小型企业推出适合其公司规模的保额的更多综合保险方案，客户可自有组合保险产品，如为企业开展境外商务展会或洽谈等活动提供保险保障等。533行政与人力资源管理的优化C保险公司精益化运营管理模式中行政与人力资源管理运营模块的优化重点需要放在控制行政运营成本与人力资源方面的绩效考核与激励。精益化运营管理的核心思想是降低成本、提升运营效率，行政与人力资源管理方面的精益化的改善成果将最直接的反映出精益化运营管理模式的成果。针对C保险公司目前遇到的问题，基于对公司过去几年的运营成本数据的研究以及人力资源方面的访谈了解，提出如下优化设计方案。（1）完善公司行政运营费用预算制定、供应商比价与质量管理制度整合统一各部门的行政运营费用预算制度，统筹管理总公司和各分公司的行政费用。根据目前公司的实际运营需要，缩小公司办公场地租赁费用。完善公司采购制度，将供应商比价制度纳入公司采购制度范围，使行政采购人员在落实供应商比价的环节有制度可依，行政办公采购环节透明化。（2）建立办公行政审批电子流员工在申领办公行政用品时通过电子流申请，经部门主管批准后提交行政申领，统一申领办公用品时间，将分散的时间统一，减少行政部门被分散打扰的时间。统一的电子流管理的终端数据自动生成分部门分类型的行政费用报表，提供有效数据供行政部门发现办公费用中存在的问题以及趋势，使办公费用透明化，有效控制行政办公费用。（3）建立员工绩效考评体系与员工激励机制精益化运营管理的理念强调发挥整体优势，全面的员工绩效考评体系与激励机制必须透明化与量化，使员工明确知道其职业发展与薪酬福利与公司的业绩是紧密相关的。对于前端市场销售人员，将业绩与绩效直接挂钩，明确每月、每季度、每年度销售预算。对于后端支持部门，根据该部门制定的绩效目标比如处理任务的数量、质量、与效率，提供数据支持，与该员工的绩效挂钩。充分发挥绩效考核与激励机制的杠杆作用，是信息充分共享。加强上级对于下级工作的监控与指导管理，建立个人与上下级管理人员的责任追究制度与奖惩制度。建立部门内部与跨部门的沟通渠道与沟通制度，开放员工与管理部门的沟通平台，使公司员工与管理层有公平开放透明的沟通；及时发现员工在绩效方面的问题，协助员工在第一时间作出改善措施。在年中与年底分别开展绩效目标与发展规划的设定与回顾。定期安排员工沟通会，当员工表现不符合绩效目标时，实施绩效改进计划。（4）完善员工培训计划人才培养在精益化运营管理模式实施中有着非常积极的作用，这是精益化运营管理改革的组织保障。放置合适的人在合适的岗位，组织优秀员工培训新员工解释公司的政策和程序，提高个人工作的绩效，获得创造性的合作和发展良好的工作关系，控制培训的人员与时间成本，开发每个人的能力建立和维护部门的士气，保护员工的生理与心理健康。在培养员工时需要特别注意以下几方面的培训专业知识、人际关系、信誉、技能、价值观与进取精神。（5）建立完善公司人才库采用外部招聘与内部推荐相结合的公司招聘计划。外部招聘是用来申请没有合格的内部候选人时，或需要从一个局外人的新思路，或者公司需要增加其未充分利用的群体。内部招聘往往可以提升动力和士气，内部申请人了解更了解空缺职位的需求，能够更快填补空缺，招聘成本小。在职位空缺时需要做好长期与短期的计划，规划与实施适当的招聘策略。非核心人员招聘可依考虑外包员工，员工工资与福利由独立供应商提供，从精益化运营的角度看，可依降低固定员工的人力资源成本，相对来说增加与较少劳动力的运营更加灵活。534合规与风险控制制度的建立与完善合规与风险控制从技术层面来看对于保险公司而言是其强项，其优势在于对于保险合同的风险保险公司通常有较为成熟的风险管理机制。在C保险公司精益化运营管理模式中涉及的合规与风险控制制度的建立与完善除了强调其保险合同风险外，也包括了该公司在日常运营中所遇到的公司合规内控与公司自身的运营风险。采用精益管理中用到风险控制工具FMEA来帮助识别、评估风险从而有效规避与控制运营中的风险。针对C保险公司目前合规制度的落实、运营风险控制方面的问题，设计出以下优化方案。（1）制定风险管理的总体策略C保险公司集团公司自开业以来虽然经历了很多风浪，但始终保持稳健的经营状态，这和集团公司对风险管理的重视是分不开的。C保险集团在风险管理方面积累了很多经验和教训，谨慎对待风险的态度也已经成了C保险集团的企业文化之一。秉承C保险公司其集团公司十分注重风险管理的宗旨，必须将这种态度植入C保险公司中国公司的文化之中。建立一个适合中国市场和监管环境及本公司业务特点的全面风险管理体系，逐步完善风险管理架构。为了确保正确识别、理解、管理和监测公司风险，需要建立C保险公司风险管理政策。该项政策需要明确风险管理的目的、主要原则、工作机制、集团内部各级各部门的管理职责以及工作流程。在C保险公司各分支机构与部门需指定一名风险管理责任人，具体协调C保险公司在各机构与部门的年度风险评估与跟踪管理。2建立完善的风险管控体系C保险公司需要以分散方式分出保险业务给多家再保险公司，避免造成对单一再保险公司的依赖，以保证公司的营运不会在很大程度上依赖任何单一的再保险合同。定期监控各项指标，分析研究指标所反映的问题，及时发现问题并给出解决方案。建立由公司管理层直接领导的风险管控委员会及涵盖全流程的跨部门的风险管控的组织体系。负责及时发现重大的风险问题及各项政策的落实。535财务分析与财务流程管理C保险公司精益化运营管理财务管理模块的方案设计需要将精益化管理的思想加入到全面预算管理中，采用信息化的方法统一流程，合理预测提前防范与有效控制财务成本与风险，提高财务运营管理的效用。通过与C保险公司财务管理人员的访谈以及各相关部门的了解，将此模块的方案设计如下。（1）建立全面预算管理平台借助全面预算管理平台，有效管理公司运营过程中的筹融资、运营资金与成本。根据C保险公司财务系统的历史数据结合行业数据，建立满足公司运营环节资源分配的标准定额库。根据公司业务特点，将KPI与该业务类型的资源成本投入量挂钩，通过价值动因分析提供数据以支持公司战略决策，通过关键指标等财务数据分析设定公司主营业务目标。将全面预算管理流程与公司运营业务流程结合，使全面预算管理平台涵盖公司财务核心系统、核算、运营资金与成本等价值管理信息统一平台管理。此平台的建立需要与公司运营模式，风险控制模式以及成本费用结构与管理战略相匹配，符合实际运营需要，可执行可操作可预测可优化。通过此平台的共享数据分析公司实际运营成本与各标准成本的差异，提供管理层数据决策指引，使已有财务数据可供业务使用，有效控制成本差异，及时发现问题，提高公司成本管理水平。优化企业成本结构，完善流程体系。精益化的全面预算管理是动态的，通过持续优化成本结构、减少重复与无效的支出使公司预算管理达到精、细、全的标准。加强各个单项预算间的衔接，综合分析各单位预算指标之间的联系使全面预算管理的指标体系更加完善；提高预算的可执行度，达到各个单位预算的平衡与协调。制定与完善预算工作的流程与设计，其中包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节；使企业整个预算管理有章可循，提升工作效率。在预算编制与控制中使各职能部门做到权责统一。（2）通过电子流手段统一应收应付流程建立统一的业务数据与财务数据无缝连接实时对接系统，减少重复输入数据的人工与时间成本，降低错误率，减少因财务数据与业务数据不匹配而造成的潜在财务管理风险。将各项应付款的内部审批流程纳入电子流，将支持文件电子化存档，减少流程操作人工时间成本，提高流程效率，提高客户满意度。最终电子流数据可以统一管理到财务系统，自动生成报表，替代手工输入报表，减少人工操作时间成本。536核心业务系统优化管理C保险公司精益化运营管理模式的各大模块中都提到了流程管理、电子流、信息化等管理手段。核心业务系统优化管理的模块的方案设计需要与以上各大模块的改进方案相结合，深入贯彻精益化运营管理的思想降低成本、提高运营效率。此模块的方案设计如下。（1）统一业务与财务流程于核心业务系统优化管理中在需求阶段,需要了解和熟悉公司的业务实务流程，以及相关的监管合规及公司的规章制度。关键运营流程的效率与价值直接影响产业链中企业运营的竞争力，尤其是在日益严格的监管环境与激烈的市场竞争中，优化与整合业务流程至关重要。在测试阶段,需要确保开发出的系统是符合系统开发要求的。在系统上线使用后,需要确保实际使用的用户是按照正确的操作方法来进行操作,并定期反馈系统情况如有新的业务需求或者监管合规要求,需要及时提交公司IT部门业务分析员进行流程与系统需求分析,由外包供应商进行系统维护与升级。（2）强化单证出具与管理系统模块建立与强化单证出具与管理信息系统，提高单证出具管理的效率，减少重复录入的时间与错误率，加强流程审核环节，降低单证出具的错误风险。预防因单证处理与管理中的问题导致的公司稽核与合规方面的风险，有利于保险公司全面掌控单证业务信息，及进一步提高各操作环节的效率，适应公司业务发展的需要。（3）开发客户自主出具单证客户端根据业务类型的不同，开发标准化类型的保险单出单客户端。减少保险公司在出单方面的人力资源成本投入，与各相关环节的人力资源及行政运营费用成本。该客户端系统需要与保险公司后台核心业务系统实时对接，确保符合监管要求。提供客户需要的又快又方便自己出单的系统客户端，且该客户端是稳定且安全的。开发过程中必须考虑开发成本与预期保费收入的关系，是否值得为某一险种开发此客户端。根据C保险公司的历史单证业务数据量与保费规模和公司未来几年的发展目标，以及实际客户的需求，建议优先开发个人旅