生产成本管理操作班-削减成本的五大方法.ppt

1、1,Jeffrey Zhou (周 云),金蓝盟 生产成本管理操作班 削减工厂成本的五大方法,2,内容安排,1、一切为了利润 2、工厂成本基础 3、削减人工成本 4、削减采购成本 5、削减库存成本 6、削减质量成本 7、消除七大浪费 8、研发与行政费用控制 9、成本分析与报告,3,一、一切为了利润,战略地图简单读 不可不懂的利润表 关注资产负债表 对成本的重新思考 利润增加的两种途径,4,战略地图全貌,客户 层面,客户满意,5,财务三大表,利润表实例 资产负债表 现金流量表,6,会计报表阅读,2001现金流量表 现金净增加 2000年现金余额 2001年现金余额,2000资产负债表 现金 非现

2、金资产 资产合计 负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计,2001资产负债表 现金 非现金资产 资产合计 负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计,2001利润表 净利润,利润分配表 年初未分配利润 本年净利润 本年分配 年底未分配利润,7,在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：,传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润,对成本的重新思考,单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件,利润（106）X10003000 1000元,1500元,增 加 利 润 的 途 径？,增加销量 10001500,降低固定成本

3、30002502500,提高售价： 1010.5,降低变动成本： 6.05.5,售价降低10%,销售量增加到1500件,9,降低成本的优势：范例,10,二、工厂成本基础,成本是怎样炼成的？ 改善单位成本结构 成本特性与保本点分析 成本控制的基本方法 降低成本从年度计划开始,11,什么是成本,成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 -来自美国会计学会的定义 生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的消耗,12,什么是成本,生产成本是怎样炼成的?（成本链）,生 厂,产 房,流 设,程 备,原材料,工人,生产管理,零件,配件,折旧,成 品,水,电, 汽,气等,13,改善

4、单位成本结构,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,制造费用 20 30 %,14,固定成本:成本中不随业务量变化的部分 变动成本:成本中随业务量变化的部分,成本特性（1）,15,固定成本: 厂房的折旧 生产线折旧 计时工资,变动成本: 生产原料 水电费 计件工资,成本特性（1）,16,成本特性曲线(1),销售线,总成本,变动成本,固定成本,产品数量,成 本,成本特性（1）,17,成本特性告诉我们 销售额（固定成本+变动成本）才能盈利 销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点 销售额（固定成本+变动成本）形成亏损 保本点以上是盈利区域 保本点以下是亏损区域,成本特性（1）,18,业 务

5、量,金 额,0,销售收入,利润0 收入成本,收入,成本,成本总额,收入,成本,保本点销售量,保本点分析(量-本-利分析),利润,亏损,19,保本点分析,利润销售额总成本 销售额变动成本固定成本 边际贡献固定成本 单位产品边际贡献销售量固定成本 * 单位边际贡献=单价单位变动成本 *,保本点销售量固定成本/单位产品边际贡献 实现目标利润的销售量 （固定成本目标利润/单位产品边际贡献,20,固定成本与变动成本划分的意义: 1.成本公式: C=FC+UVC*X 2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献,保 本 点 分 析,收入

6、R=UP*X 成本 C=FC+UVC*X 利润收入成本 P=R-C =UP*X-FC-UVC*X =(UP-UVC)*X-FC P=0 (UP-UVC)*X-FC=0 单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 固定成本总额/单位边际贡献,例： 资料： 单位售价：5 元件 单位变动成本2 元件 固定成本总额60 元 单位边际贡献? 元件 保本点销售量? 件 当销售量为：25 件 利润 ? 元 利润目标：30 元 需要销售：? 件,保 本 点 分 析,22,在 一 次 公 司 的 销 售 会 议 上,老板，如果我们把产品 价格从

7、120降到100， 销售量会提高30。,是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。,23,在一次公司的销售会议上,老板，我来帮 你们算一下 结果如何？,正是 我所担心的！,保 本 点 分 析,25,在 一 次 公 司 的 销 售 会 议 上,让 我 们 重 新 来 算一下， 看 情 况 怎 么 样？,单位产品成本60元是根据 每月1000单位算出来的， 其中:变动成本20元， 固定成本40元， 每月固定成本总额40,000元,26,销售线,产品数量,总成本,变动成本,固定成本,成 本,销售价格与保本点,27,销售线,产品数量,成 本,总成本,变动成本,固定成本,成本与保本点,28,

8、提高销售的单价（取决于市场） 降低固定成本 降低单位变动成本 当投资确定以后,主要取决于单位变动成本,确立 成本优势,降低保本点的途径？,29,成本的经验曲线,单位成本-生产量,成本特性（2）,30,经验曲线的意义: 在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键; 不是所有的产品都有相同的经验曲线.,成本特性（2）,31,生产成本如何变为销售成本？,1日(开始): 产 品 100,本月生产: 产 品 200,本月销售: 产 品 250,30日(期末): 产品 50,销售成本,存货,成本特性（3）,32,成本控制的基本方

9、法,1.目标成本控制法 2.标准成本控制法 3.比率分析法,33,如何确定目标成本? 1.根据预期的目标利润 2.参照行业的水平 3.根据保本点分析,目标成本控制法,34,生产流程,成本标准,成本比较,比较结果,符合标准,存在差异,差异超出合理范围,差异在合理范围,差异分析,标 准 成 本 控 制,标准成本控制法,35,材料数量?,标准成本控制法,36,比率分析法,第一步 数据搜集 从财务部或内部审计部门获得公司最近5年详细的营运资料，以及每个数字相对于销售收入的百分比。,37,主要数据为过去5年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比： 销售收入 物料、人工和工厂制造费用 毛利 销售费用 一般

10、和行政管理费用 研究和开发费用 债务成本 税前利润,比率分析法,38,第二步宏观分析 方法：计算每个类别相对于销售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支对毛利收入或净收入的流失最小。 比率分析表01,比率分析法,39,第二步宏观分析 1、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。 2、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润： 找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费 用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。 3、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的 10.16%，增长15.7%（vs 8.8%）。 4、结论：利润总有改善的空间。本来在5年当中第5 年销售、毛利与利润都是最

11、高水平，但简单的宏 观分析告诉我们：税前利润还能够提高15%以上。,比率分析法,40,第二步 宏观分析 再将物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发现：最低百分比不发生在同一年，而且各项成本总共也可以节省15%左右。,比率分析法,41,第三步 标杆瞄准 把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你的公司每个方面的最佳运作水平。 可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确定改善目标。,比率分析法,42,第四步 微观分析 宏观分析确定要改善的目标 微观分析使目标得以

12、改善,比率分析法,43,第四步 微观分析 方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管理原则，就占用资金比率大的某项费用进行微观分析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及可以节省的金额，从而实现改善目标。 以销售费用明细表为例。比率分析表02,比率分析法,44,第四步 微观分析 结论： 1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%， 而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。 2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不必要的人员就会降低总成本。,比率分析法,45,第四步 微观分析 3、宏观分析与微观分析显示出

13、只是销售部门每年就有超过64万元的潜在节省。在一个创造10%税前利润的公司，这意味着要增加640万的销售收入。 4、对许多公司来讲，增加利润64万比增加销售收入640万更有意义。为什么？,比率分析法,46,分析所有部门 为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工厂制造成本、一般和行政管理费用以及其它方面。 制造成本微观分析表 全员恒值销售收入（按90不变价统计） 主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成的不必要的成本增加。,比率分析法,47,年度经营计划与降低成本,成本降低应从年度经营计划做起 降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。这必须在年度经营计划中体现。 案例分享,48,4

14、9,三、削减人工成本,精简组织管理层数量优化 工作抽样操作层数量优化 提升素质进而提高劳动效率 消除系统损耗培养成本意识,50,精简组织,三个重要原则 存在价值 是否真的需要某个部门/职位？ 管理幅度 7-10人 管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经 理与人力资源经理。 -简化管理层次，如扁平化管理,51,总工资：￥424，000,20人,25人,25人,15人,19人,12人,12人,精简组织,总经理,运作总监 ￥40000,生产管理 ￥30000,厂 长 ￥31000,采购经理 ￥33000,质量经理 ￥25000,生产经理 ￥27000,工程经理

15、 ￥24000,人事行政经理 ￥28000,制造主管 ￥23000,装配主管 ￥23000,领班机加工1 ￥20000,领班压切2 ￥20000,领班焊接3 ￥20000,领班重装配4 ￥20000,领班轻装配5 ￥20000,领班轻装配6 ￥20000,领班收发货7 ￥20000,52,精简组织的结果,直接结果为：1、降低管理人员成本；节省通常占销售收入的1-2%，尚未计算员工福利支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述节省还更多。2、精简机构，提高效率；3、鼓舞士气。,53,工作抽样,工作抽样是工业工程IE的一部分。 对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必

16、要人员的最好工具。,54,工业工程（IE）定义,人员 物料 设备 能源 信息,综 合 体 系,设计 改善 设置,专门的 数学 物理学 社会科学 工学的 分析 原理 设计 方法,知识 技术,期待的成果 P D Q C S M,规划 设计 评价 改进 创新,55,工业工程在制造业中的应用,56,现场改善的四大原则,ECRS,57,现场改善用表,58,程序分析技巧,完成了什么？要做这，是否必要？ 何处做？要在此处做？有无其他更合适之处？ 何时做？要此时做？有无更合适的时间？ 由谁做？由他做？有无更合适的人去做？ 如何做？要这样做？有无更好的方法去做？,为什么？,59,程序分析表（改善前）,切断机,研

17、磨机,套入 检查台,检查台,检查台,仓库,60,程序分析表（改善前）,61,程序分析表（改善后）,切断机,检查台,研磨机,检查台,套入 检查台,仓库,62,程序分析表（改善后）,63,提高能力促进效率,劳动力效率衡量的方法 员工素质模型 ASK模型 KASH模型 劳动力的“分而治之”,64,建立操作标准,65,技能提升与多技能发展,技能等级划分 三分法 四分法 五分法 技能矩阵与多技能发展,典型标记,* 岗 位,通过技能矩阵盘点和发展组织能力,部门技能达标率 = 部门实际技能水平/部门基本需求*100%=38%,样例,67,全球最佳工厂实践,Pepsico的多技能员工培养,Best Pract

18、ices,68,培训前,培训中,培训后,OJT 培训职责,69,培训职责研讨,70,真的吗？,指导吗，很简单！,指导方法研讨,71,OJT指导的四个阶段-EDAC,Consolidation巩固,Demonstration演示,Application应用,Explanation阐述,EDAC循环中主导方发生转变,72,放松学员的_ 告诉学员准备_？_？ 示范给学员看_ 请学员_（step by step） 让学员_ 学员_操作 观察，_，赞美,OJT 七步法,73,消除系统损耗,什么是系统损耗？ 系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间

19、的差异。 系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。 消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员成本意识有十分积极的作用。,74,四、削减采购成本,建立采购价格信息体系 掌握成本分析的三个步骤 选择并管好采购人员 加强采购过程控制 选择并管好供应商,75,建立价格信息体系,建立价格网络收集系统 中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网 建立价格咨询系统 专业的价格咨询公司 建立价格资料查询系统 建立企业自己的查询系统 价格趋势分析,76,成本分析的三步法,1、主销产品的成本结构分析（找准方向，材料为主，替代材料、减少用量、降低价格） 2、本公司制定的分解报价表（降低单价，针对

20、A类物料，抓住重点） 3、总成本分析表（降低总成本，针对A类物料，抓住重点）,77,产品成本的构成,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,制造费用 20 30 %,78,79,总成本的观点,1购买成本,总拥有成本,生,命,周,期,2,3,4,5,6,7,8,9,10,关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念,80,选择并管好采购人员,选人重人品 用人重绩效 轮换与审计,81,采购过程控制,关键性采购原则 ABC管理法 招标与谈判 集中采购与电子采购,供应商之间的竞争 包装和运输 材料的标准化 采购合同,82,名称,代号,具体内容,数量,单位,单价,合计,付款条件,送货方式,送货日

21、期,技术与质量条款,订单号,供应商签署,供应商签署,采购方签署,采购订单,83,三个关键性采购原则,不要远离采购部门不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。 把力量集中在A类物料上20：80原则：保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。 不要加速完成采购充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。,84,ABC管理法,建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统，要

22、将主要精力集中在A类或AA类物料上，这是成本降低的努力方向。 ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。,85,招标与谈判,货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。 千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。,86,招标采购流程,发标方,评审中心,招标网,投标方,文件,登陆,立项,上传标书,审批标书,评核及推荐,评标小组,中标信息发布,发布公告,提交标书,下载标书,查阅公告,开标,抽取专家,通知中标,制作标书,结束,招标公告,标书,中标通知,评标报告,87

23、,集中采购,“集中还是分散”有三种表现形式： 完全集中 集中/分散并存 完全分散,88,集中采购的三个层次,层次一 层次二 层次三,89,集中采购的优点,90,电子采购,80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。 电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化,91,采购环境,信息管理,电子化采购,交易,拍卖,电子化投标,采购订货,会计,ERP,货款提供者,供应商,

24、网络市场,供应商的网站,直接交易,采购战略,分析,分析,政策,政策,信息管理,付款,发货,电子化订货,目录,电子化订货,传真/信件,付款,交易,授权,付款保证,电子订购,目录,电子采购,购买者,限制和授权,交易数据,发货,92,电子采购的优势,通过发现新供应商以获得更好的供货源 通过引进更多的竞争来降低商品的成本 通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率 通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平 减少了自己的处理成本 规范购买行为，防止“欺诈性购买” 追踪交货时间安排，以满足生产需求,采购任务自动化，使熟练员工解放出来 当购买者在全球化

25、供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加 使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能 由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易 利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境,93,DELL电子采购的五个标准,电子采购的案例,员工使用的便利性 非常适合于DELL的服务器和微软公司 WindowsNT平台 通过电子业务与供应商进行联系 与DELL公司的后端系统实现融合 成本,94,供应商之间的竞争,合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙伴关系。 要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。 经常发生的

26、情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。 不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。,95,包装运输优化与材料标准化,在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。 优化包装也可以降低成本。 降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱，鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格 标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成本。有时为了总体上更大的节省，在某些环节成本也可增加。,96,采购合同,合同的4R 关

27、系Relationship 风险和责任划分Risk & Responsibility 赔偿机制Reimbursement,97,采购合同,如何订一份有效合同？ 合同评审与法律保护,98,选择并管好供应商,供应商关系策略 多因素比较选择供应商 如何认可供应商？ 批量生产中的供应商管理 供应商绩效评估与激励,99,供应商关系策略,供应商关系策略八字方针： 分类 减少 开发 扶持,100,高,政策细分,高,低,采购金额,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,101,采购政策方向,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,102,供应商战略制定过程,高,高,低,价格,技术,

28、标准化（基础性生产材料） 最大限度利用杠杆作用 标准化 固定规模 减少交易 全球采购 市场开拓和研究,战略化（核心部件） 战略联盟 供应商设计、采购参与 双赢模式检讨 供应商发展,外包（办公用品、间接材料） 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作,专业化（专业化控制的元件） 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计,103,多因素比较选择供应商,符合或超出质量目标 产品规格，图样， 技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性 价格优势 供应商三方价格比较 价格分析 服务体系 完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理) 简洁快速顺畅的物流系统,10

29、4,如何建立供应商选择模板？,105,供应商绩效指标与定期评估（Criteria） 供应商早期参与（Earlier Participating） 对供应商的反馈(Feedback) 供应商日（Supplier Day） 供应商大会（Supplier Seminar） 供应商参加例会（Participating SOP） 改善行动计划(Action Plan),供应商绩效管理（SPR）怎么做,106,供应商绩效管理（SPR）指标,合同履约率 交货准确率 质量合格接受率 让步接受率 拒收率 交货期缩短 成本降低 质量保证能力提升,107,供应商绩效评估,供应商评审 建立供应商业绩评分系统 例： 商

30、业条款30 产品质量30 服务30 不断提高10,108,供应商激励,在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。 提高采购份额 签订长期合同 产品免检 供应商培训与改进计划 。,109,全球最佳采购实践,西门子的供应商关系原则,110,库存及库存控制ABC法 影响库存水平的十大因素 库存控制的三角形原理 库存计划的经典模型 订货量计算的五种方法 如何加速库存周转,五、削减库存成本,111,什么是库存？,现 金,原辅料,存 货,现 金,使存货量最小,使存货损失最小,使存货转化为现金的时间最短,产 品,在制品WIP,112,对库存状况进行 全面

31、描述,迅速识别风险 与利益,Inventory Control A B C库存控制 A B C 法,113,ABC示例,$ 10,000,100.0,114,案例分析国际家电公司,库存检查和计划周期 金区Gold 每周 银区Silver 每2周 铜区Bronze 每3周 服务水平：订单完成率 金区产品 95% 银区产品 90% 铜区产品 85%,115,影响库存水准的主要因素,周期库存,安全库存,116,设定服务水平分2个层次，缺一不可！ 订单的完成时间 如，24小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应（￥1000）/银牌服务36小时（￥600） 主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行

32、和交付等一系列的工作流程时间来决定 规定时间内的订单完成效果（Fill Rate） 如，98按时交付，延时2小时的订单为5（或2张订单）、断货单 主要由订单的处理时间和库存状况决定,117,供应的时间和距离,Lead time=计划+等待+运输+出入库+登录,供应的时间和距离,Lead time=计划+等待+生产周期+盘倒+检验,供应的时间和距离,Lead time=订单确认+生产+运输+登录+检验,库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求 周期库存LTD 平均库存LTD/2,Safety Stock,118,问题：需求量大，库存水平就一定高吗？,不同的需求特性，决定了采用不同的策略和政策：

33、供应模式 库存模式,119,生产的批量约束 制造费用 生产换型 启动时间内的物料浪费 效率 采购的批量约束 批量折扣 运输的批量约束 最小订单量 运费,平均库存,大批量,小批量,120,计划的模式 连续的计划模式 周期性的计划模式 计划的周期,M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M,Forecast,Inventory Report,121,人的误差 录入错误 盘点错误 发货错误 生产错误 系统的误差 货、单据、登录的延迟,“垃圾进，垃圾出”,计划,122,存在的原因： 销售缓慢或停滞的产品库存 质量有缺陷、过期、等待

34、销毁（报废）的库存 等待系统设定（如编码）而未录入的库存 对管理工作的影响： 占用库存资金总额 增加报告的种类 容易干扰库存管理决策,123,出于原材料市场情况的战略储备 长虹的显象管囤积 联想的液晶屏策略 国际初级原材料市场价格的波动 出于平衡生产能力的库存储备 巧克力公司的夏季储备性生产 空调制造商的平稳生产策略,124,库存管理的核心思想,一个中心 两个基本点 啥时订货？ 订多少货？,服务,成本,125,基本术语,再订货点（ROP） 订货量（Q） 平均库存水准（AIL）,前置时间（LT） 需求量（D）,LT,LT,SS,126,经济订货批量（EOQ）,D=期间需求量 Co=订货成本 Ci

35、=期间单位库存持有成本,127,库存的订货成本,请购手续成本包括请购所花的人工费用、事务用品费用、 主管及有关部门的审查费用。 采购成本包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联 络等所花的费用。 进货验收成本包括检验人员验收所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用、相关耗材的 费用等。 进库成本主要指物料从供应商运输或搬运到工厂所花费 的费用。 其他成本主要指会计入帐、支付款项等所花的费用。,128,库存的持有成本,资金成本存货的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使 其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会， 如果每年其他使用这笔资金的地方的投资回报率为 20%，即每年存货资金成

36、本为这笔资金的20%。 搬运成本-存货数量增加，则搬运和装卸的机会也会更多，搬运 工人和搬运设备同样增加，其搬运成本必然加大。 仓储成本-仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、 消防等）的费用。 折旧成本-存货容易发生品质变异破损、报废、价值下跌、呆滞 料的出现，等等，因而丧失的费用就加大。 其他成本-如存货的保险费用，其他管理费用，等等。,129,一种国际通性的分类,连续性计划 定期性计划,Min Max Model Optional Replenishment model,Q model Perpetual Review Fixed Order Quantity,P model P

37、eriodic Review Regular Time Order Fixed Interval Order,s：再订货点 S：补足目标（order-up-level） R：计划间隔时间 Q：订货量,130,两种传统的库存计划模型,再订货点（s，Q）模型 Q：固定的 ROP（s）LTD+SS,固定周期模型（R，S） QD（T+LT）+SSl0 ROP：固定的时间点,131,练习：ROP/EOQ,M公司是一家药品生产商。它需要从外地进口某大宗原料。 Demand(D):average 11 tons per months(月均需求) Lead time(LT):6 weeks（前置时间，周） S

38、afety stock(SS):2.4 tons（安全库存,吨） Inventory holding cost(Ci):20%/year（年持有成本） Material cost:￥9,000/ton（物料成本） Ordering cost(Co): ￥ 1,000/order（订货成本）,132,（s，S）库存计划模型,如果当前库存（OH） s，则订货至库存水准S （s，S）模型其实是一种再订货点模型（s，Q）的变种，也叫最大最小模型或选择性补货系统 （s，S）又可以发展为（R，s，S）或（R，s，S，c）系统,s=ROP S=ROP+EOQ* Q*=S-l0-transit,S,s,OH,

39、133,（R，s，S）库存计划模型,每间隔时间R，对库存进行观测和计划，如届时库存（OH） s，则订货至库存水准S，否则不订货 （R，s，S）模型是（s，S）与（R，S）模型的融合,s=ROP S=ROP+EOQ* Q*=S-l0-transit,不订货,订货,134,订货批量（Lot Sizing）,简单算法 固定期间需求（Fixed Period Demand，FPD） 周期性订货（Periodic Order Quantity，POQ） 批量对批量（Lot-for-Lot/Lot-4-Lot） 启发式算法（Heuristic） 低库存成本，但不是最优的解决方案 EOQ,PUB,SM/Le

40、ast Period Cost,Least Unit Cost 优化算法 Wagner-Within,135,订货量计算的选择Lot sizing,其它参数： 期初库存：0 订货成本(Co) ：￥132 库存年持有成本(Ci) ：22 产品价值： ￥141.82 周单位库存持有成本(Ci) ：141.82.22/52￥0.60,136,订货量计算的方法经济订货批量,EOQ,期末库存期初库存补足量需求 持有成本期末库存累计量*周单位库存持有成本,137,订货量计算方法批量对批量,Lot-for-Lot,138,订货量计算的选择固定期间内需求,Fixed Period Demand（FPD） e.

41、g.period=2,期间库存持有成本期末库存周单位持有成本？,139,订货量计算的方法固定订货间隔时间,Period Order Demand（POD）,FPD的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量 TBO订货间隔时间（Time Between Order）,140,订货量计算的方法Silver Meal（SM）算法,SM,(Co) /1=132,(Co + CiD2)/2=78.6,(Co + CiD2 +2CiD3)/3=67.6,第一次订货补足量是多少？ Q,141,订货量计算的方法Silver Meal（SM）算法,SM,那么，用SM算法的整个方案是什么？ SM算法的总成本是多

42、少？ ,142,订货量计算的方法Silver Meal（SM）算法,SM,期末库存期初库存补足量需求 持有成本期末库存累计量*周单位库存持有成本,143,加快库存周转的两个方向,方向一：加大分子,方向二：减小分母,144,加快库存周转的八个步骤,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、,145,一种方式不会适宜于所有供应商,与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.,1. 供应商,库存生产MAKE TO STOCK 公司为平衡供应链中不稳定因素而 承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存 MAKE TO STOCK,供应商库存CALL-OFF 供应商在自己的仓库或租赁的仓库维

43、护库存,供应商管理库存SMI 供应商在最高及最低库存需求中平衡库存 可以是供应商或公司拥有库存,JUST-IN-TIME 供应商靠近公司，供应商与公司同步生产,4. 供应商,6. 供应商,为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案,寄售CONSIGNMENT 供应商在本地第三方物流公司维护库存,5. 供应商,3. 供应商,2. 供应商,146,在供应链中用信息代替库存,共同的合作包括信息共享和库存的共同管理,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持& 能力，能力信息流,与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可见性 & 库

44、存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性 /需求推广,真实需求 的影响,147,六、削减质量成本,什么是质量？ 质量管理的核心内容 什么是质量成本？ 如何控制质量成本？,148,Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是 客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,149,质量管理 - 6Sigma,现代品质管理的利器 突破质量瓶颈，提升赢利能力,150,Attitude To The Defects对待缺陷，三不政策,DONT A

45、CCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,151,Error Proofing 差错预防,Preventing or detecting errors at the source FMEAs provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础,152,Standards Is The Foundation标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系,153,标准化的三个方面,1、质量标准 2、工艺

46、标准 3、作业标准,154,质量关键控制点,主要危害 质量标准 控制措施,CCP-1,155,标准化的四个要素,1、 2、 3、 4、,156,Establish Operation Standard 建立作业标准,157,Establish Operation Standard 建立作业标准,158,标准化的最高境界,可视化 简单有效、图文并茂,159,The Continuous Improvement Tool持续改善：SDCA PDCA,160,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,PDCA循环与标准化,161,QCC,QC小组活动 持续改善的机制,162,QC七大手法,

47、查检表,层别图,柏拉图,鱼骨图,散布图,直方图,控制图,163,QC七大手法,164,全球最佳工厂实践,松下电器QCC活动案例,Best Practices,165,什么是质量成本？,定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本,可控成本,结果成本,此消彼长,QUALITY COST,166,什么是质量成本？,合格产品单位成本,适宜质量水平,内部损失成本 + 外部损失成本,质量总成本,预防成本 + 鉴定成本,0,合格品率,P,100%,投入成本与损失成本关系图,控制质量成本的重点,167,如何控制质量成本？

48、,质量成本的控制标准,168,如何控制质量成本？,预算控制,质量成本月报表,年 月,单位：元,169,例证： 某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目，以升级计量器具控制，（1）确保操作者了解正确使用计量器具的技术；（2）正确地校准所有的量具,案例计算,170,七、消除七大浪费,提高材料利用率 OEE与六大损失 如何改善OEE 增值比与七大浪费 七大浪费指什么 如何消除七大浪费,171,原材料收获率RMY,描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。 计算式 理论原材料总用量 原材料收获率（RMY）= X 100% 实际原材料总用量 实际用量包括生产用、非生产

49、用、品控以及其它用量和损失。 原材料收获率度量原材料在生产时的实际效益。原材料收获率低的原因可能是机器故障、材料品质差、处理不当或者非法使用。 原材料收获率单一汇报时以用量为标准，但因为异物不能相加，在集体汇报时，通常以标准价格计算。,172,收获率差异YV,描述 收获率差异YV量度因原材料收获率下降所带来的额外成本。 计算式 YV =（理论原材料总用量 - 实际原材料总用量）X 标准成本 标准成本是以年度预算为准。 收获率差异将收获率与效益量化，用钱量度，更为直接，是一个重要控制指标。,173,主要包装物料收获率PPY,描述 主要包装物料收获率量度净产量中主要包装物料理论用量和实际用量的差异

50、。 计算式 理论主要包装物料总用量 主要包装物料收获率（PPY）= X 100% 实际主要包装物料总用量 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 主要包装物料收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是包装物料进厂品质差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障。必要时进行检查以改善表现。,174,外包装收获率SPY,描述 外包装收获率量度净产量中外包装理论用量和实际用量的差异。 计算式 理论外包装总用量 外包装收获率（SPY）= X 100% 实际外包装总用量 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 外包装收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是外包装物料进厂品质

51、差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障。必要时进行检查以改善表现。,175,Capability Loss In Production Six Losses 生产中的能力损失 六大损失,YES,NO,设备计划运行吗？,NO,NO,NO,IN GOOD PRODUCTION,YES,YES,设备设置好了吗？,YES,NO,设备在生产合格产品吗？,YES,NO,YES,176,设备综合效率时间效率性能效率质量效率,计划运行时间 = 总可用时间 计划停机时间 操作时间计划运行时间故障时间换型时间,质量效率合格品率,OEE Calculation设备总效率计算,177,TPM的内容,178,Zero

52、 Defect Principle零缺陷法则,隐藏的异常现象 Hidden abnormalities,缺陷只是露在水面上的冰山一角 A failure is the tip of the iceberg!,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷 Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures before they happen,FAILURES 缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘 腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷 破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。 Wear, play,

53、slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities,179,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,健全基 本条件,遵守使 用条件,复元劣 化部分,提升技 术水准,改善设计 上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压 、电流、油压,外观异常点检 连络,有计划的修理 定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的

54、 修理技术,保养部门的任务 技术支持活动,使用部门的任务 自主保养活动,信息交换,“零”操作错误的技能,零故障的五种对策,180,Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity,QCO - Quick Change Over 快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力,181,现场观察并写下换型步骤,

55、记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,182,183,Definition of Wastes 什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value

56、 to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！,184,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等,Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间,185,Overproduction Inventory Conveyance Correction Processing Motion Waiting,Identify and Eliminate 7 Wastes消除七

57、大浪费，降低成本,186,Waste of Overproduction 过量生产,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,劳模？,187,Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods 任何超过加工必须的 物料供应,Waste of Inventory 库存浪费,188,Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运 活动,Waste of Material Movement / Conveyance 物料搬运,189,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工,190,