《绩效管理与考核》PPT课件.ppt

1、绩效管理与考核,绩效管理与考核,绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题,什么是绩效？,只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？,绩效的定义,绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等,绩效标准的类型,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特征 关键行为,绩效信息的种类,特质类 行为类 结果类

2、,结果信息 (What),行为信息 (How),绩效,为什么要进行绩效考核,传统绩效考核的目的： 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察

3、，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认

4、如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法.,现代绩效管理的目标,B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,绩效管理在人力资源管理中的作用,绩效管理 与考核,晋升,培训与 开发,薪酬,职业生涯管理,解聘,反馈,绩效管理,绩效管理和绩效考核的区别,绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的

5、全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。,在这里要澄清的概念,绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。,绩效管理流程,绩效管理的具体操作流程,建立部门与员工考核指标体系,选择评价方法,实施绩效评估,绩效面谈,考核结果用于薪酬调整/培训

6、发展,管理者和员工的 绩效管理培训,明确组织目标和经营战略,（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。 （2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。 （3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克服缺点。,绩效考核方法,一、分级法 1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。 2、按照分级程序的不同，分级法又可分

7、： （1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。 （2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。,（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。 （4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对

8、比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 （5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。,二、量表考核法 这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。,三、关键事件法 此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，

9、只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。,四、行为锚定评分方法（BARS） 此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。,五、领导行为效能测定法 这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情景、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情景状况进行评价。,六、因素评定法 就是通过调查分析与实测数据统计分

10、析，提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素测定法的评定角度主要有： （1）自我评定。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是：参与性，自我发展性，督促性。 （2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。它必须满足三个条件：一是同事之间必须是相互高度信任的，彼此之间能够互通信息；二是报酬制度不是彼此竞争的；三是被评价人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的。 （,3）下级评定。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。它有利于表达民意，但往往受人际关系影响大。 （4）直接领

11、导评定。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。,谁 来 进 行 考 核,1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。,谁 来 进 行 考 核,3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4.直接下属：对管理者的绩效

12、进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。 5.全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。,360度绩效考核法,上级,我,下属,客户,同事,其他,自己,360度绩效评价注意事项,正确理解360度绩效反馈的价值 最重要的价值在于开发而非评价 与本企业的文化战略相匹配 明确实施360度绩效反馈的目的、目标 员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？,360度绩效评价注意事项,选取正确的衡量指标 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧

13、密联系的行为 对评价者进行培训 如何填写反馈表 如何有意识地避免主观误差 让评价者了解组织对某个角色的期望 注重操作细节，逐步推进 充分沟通，全员认同 先用于开发，再用于评价 匿名评价 对评价结果进行检查,绩效面谈,为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。,绩效诊断,员工工作中存在 绩效问题,市场、外界 环境、公司等 方面的因素,员工自身的原因,知识与能力 不足,态度,不认同公司 的目标,绩效诊断中要考虑的问题,员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？,有效的绩效反馈过程的特点,反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题