第七章控制4S

1、7 控制,7.1 控制的概念 7.2 控制的原则 7.3 控制的过程 7.4 控制的类型 7.5 控制的内容 7.6 控制的方法 讨论题 案例分析,2,开篇故事,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑

2、完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,7.1 控制的概念,控制的定义： 为保证组织目标实现，监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行的检查和纠偏过程。 控制的产生： 组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性,一般控制与管理控制,一般控制 为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展方向

3、，需要获得并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用。,管理控制 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程。,5,开环控制 特点：没有反馈信息，信号单向传递。 缺点：抗干扰能力差，控制精度低。 优点：结构简单、易于构造、成本低。,6,闭环控制 特点：获取反馈信息，信号传递形成闭合回路， 一般采用按偏差的负反馈控制。 优点：抗扰性好，控制精度高； 缺点：结构更复杂、成本更高，性能分析更难。,7,一般控制系统(信息反馈过程),工

4、作系统,-18C,输出,输入,+,信息反馈,10,11,管理控制反馈过程,建立 控制 标准,修改标准,采取矫正措施,计划目标任务,工作 继续 进行,分析 差异 原因,衡量 实际 工作,实际工 作与标 准比较,是否有 偏差,因素是否可控,不可控,可控,有,无,二者有相同的基本活动过程包括确立标准、衡量成效、纠正偏差。 管理控制系统也是一种信息反馈系统。 管理控制系统与一般控制系统一样，也是一个自组织的系统。,管理控制与一般控制的相同点,管理控制与一般控制的不同点,复杂程度不同。一般控制：设定程序、自动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程序化。 一般控制信息是简单反馈信息；管理控制信息种类繁多，数

5、量巨大。 控制论的目标是使系统维持在某一平衡点；管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。,7.2 控制原则,重点性原则 及时性原则 灵活性原则 经济性原则,7.3 控制过程,制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施,1. 确定控制标准,标准的种类 实物类，费用类，质量类，管理目标，各项方针,政策,规章制度，外部标准、政府的各种规定 常用的定量标准 工时定额、成本标准、质量标准、利润标准、人事标准 制定标准的原则 标准应当明确、定量标准优于定性标准、标准应符合实际 制定标准应考虑的因素 顾客的需求、竞争对手的标准、手中的资源、成本,2. 检查实际工作,第一手资源 蹲点:实际,局部 检查:实际,随

6、机错误 经济上要合算，检查要及时、准确、系统、有目的 随机抽样,第二手资源 书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧 口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统 电话与面谈的差别,3.采取纠正措施,有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施,控制类型 按控制点：事前控制、事中控制（即时控制、过程控制、现场控制、实时控制）、事后控制 按控制的性质：预防性控制和纠正性控制 按控制信息的性质：反馈控制和前馈控制 按控制方式：集中控制、分层控制、分散控制,7.4 控制类型,扁鹊三兄弟医学水平的三境界,7.5 控制的内容,P-PLAN（计划）根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，

7、通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D-DO（实施）按照所制订的计划和措施付诸实施。 C-CHECK（检查）在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A-ACTION（行动、处理）阶段根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。,人员：甄选、目标、职务设计、定向、直接监督、培训、传授、正规化、绩效评估、组织报酬、组织文化 财务：流动性检验（流动比率、速率）、财务杠杆（负债比、收益率）、运营检验（周转率）、盈利性（销售利润率、投资收益） 作业：组织的转换过程效率与效果 信

8、息：管理信息系统 组织绩效：组织目标、目标与手段、战略伙伴,财务控制法,预算控制法 用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字来表明预期的结果。 预算的重要性 上级:算了吃,有余积,吃了算,差一半 下级:花钱合法化 损益平衡控制方法 损益平衡点：总成本与总收入相等的点。 临界产量：与损益平衡点相对应的产量。 损益平衡分析可以确定临界产量、决定发展还是收缩生产。,降低材料消耗和策略,产品结构合理化,加工工艺合理化,去除不必要功能减少零件数目,结构尽可能小型化电子化,多个零件合成一个零件,边材剩材的利用,流程数量的减少,将分散流程改为集中,变更加工方法 如;精密铸造,由切削改为成型,废材再利

9、用,合理下料,降低损耗,提高材料成品率,通用件、标准件,加强定额管理,加强降耗节能管理,循环经济,其它,降低工时消耗的策略,多个零件合成一个零件,变更加工方法,附加作业合理化,减少装卸次数,提高主作业加工速度,外协外购半成品、标准件,并行加工,将分散流程改为集中,流程数量的减少,产品结构合理化,简化装卸作业,结构改变零件数目减少,手工作业机械化,高速加工,装卸自动化,其它,机械的合理保养,缩短搬运距离,搬运作业自动化,简化准备作业,防错法的运用,人员行为控制法,管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制。 鉴定式评价法 选择列等法 偶然事件评价法,综合控制法,资料设计法：设立专门系统或程序

10、，提供最必须的资料。 审计法：包括财务审计、管理审计。,讨论题,为了保证既定目标的实现，是否都需要控制？ “救火”与“防火”的关键各是什么？ 全面的控制与过分的控制有何不同？,案例一：计划与控制,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要

11、减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”,而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。” 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,案例二：综合控制计划的制定,张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒