管理学讲义-商业模式与企业成长.ppt

1、,商业模式 （Business Model）,陈佩斯 “我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，包括演员们的报酬、付给演员们单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”,娱乐明星生财之道,赵本山 从春晚小品王，到农村题材电视剧系列：刘老根、马大帅、乡村爱情，收徒东北优秀二人转演员，建立“刘老根大舞台”，产品线丰富，获得巨大商业成功。,冯小刚 看准春节前的一段时间是观众最愿意走进

2、电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作天下无贼票房高达1.25亿元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也达到了1.3亿！非诚莫扰票房再破纪录。,万达的三代产品,万达自持物业,1000万平方米 万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店，在建项目超过30个。万达广场包括开业与在建项目，覆盖全国50多个城市；包括开业项目和在建项目，万达集团持有物业面积超过1000万平方米。 2009年一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租物业面积150万平方米。,万达自我定义的商业模式,只租不售 准确定位（定地位、定客户、定规模） 招商在前 规划设计 成本

3、控制 物业管理,参考书,魏炜，朱武祥，发现商业模式，机械工业出版社，2009年1月。 孔翰宁，张维迎，奥赫贝，2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力，机械工业出版社，2008年3月。 李振勇，商道逻辑：成功商业模式设计指南，中国水利水电出版社，2009年11月。 彭志强，刘捷，胥英杰等，商业模式的力量，机械工业出版社，2009年11月。 明茨伯格著，张艳等译，公司战略计划大败局的分析，云南大学出版社，2002年4月。 斯特恩等著，波士顿咨询公司译，波士顿战略观点，中国人民大学出版社，2009年10月。 希特等著，闫明等译，布莱克威尔战略管理手册，东方出版社，2008年9月。,第1单元 什么

4、可谓商业模式,商业模式,学者的界定,泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Chris

5、tensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。,格威卡瓦萨奇(Guy Kawasaki),不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。,没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。,不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称

6、为“凑趣型企业”。,你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。,Osterwalder (2004),九个：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户关系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue

7、 Model）。,佚名的研究,商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。 麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。,商业模式的四维定义,投资沟通载体,定位,成长型企业,1,2,3,4,适用,目标,价值创新,范畴,商业生态系统,A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通,政府：GDP 投资人：与投资者沟通的是商业模式，与股民沟通的是年报。 市场：与顾客沟通的是营销和品牌。 内部与产业链

8、：与员工（和上下游）沟通的是战略。,投资者需要什么,投资者关系,B商业模式重在于价值创新而不是价值分割,奥斯陆手册Oslo Manual 创新是在商业实践、工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。”,Technological product innovation Technological process innovation Marketing innovation Organizational innovation,C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新,管理模式,商业模式,商业生态系统,詹姆士穆尔(J

9、ames F.Moore)1996年出版的竞争的衰亡 所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。,商业生态系统的发展,穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争

10、可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。,淘宝网的商业生态系统,2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。 2009年超过2000亿元。,C2B2B2S,D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展,企业生命周期,全球成长型企业的典型模式,硅谷的瞪羚企业 第三意大利现象 德国的隐形冠军 日本的下请,比较,制药业的真相,第2 单元 商业模式的构成要素,商业模式构成要素,完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现

11、金流结构等四个方面。,商业模式与管理模式的区别与关系,定 位,企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。 餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位,定位的关键问题： (1) 为什么样的客户服务？ (2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实需求？是否可以持续？ (3) 客户价值的空间是否大？ 定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值客户规模为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。,关键资源能力,关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。 关键

12、问题： (1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？ 关键资源能力是商业模式的重点,业务系统,业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。 企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。,业务系统构建需要考虑的关键因素 产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势 关键资源能力分布，企业运营的安全可控性：研发，采购，销售，制造 自身财务实力，风险承受及风险控制能力,业务系统组织及利益分配方式,研究开发环节的组织及

13、利益分配方式：入股，分成，合作 采购环节：代理 制造环节：授权, 租赁, 直营工厂, 参股工厂，加盟工厂 销售渠道：直营店，参股店，加盟店，互联网,盈利模式,盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。 盈利模式需要关注的问题： (1)从何处获取收益？ (2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？ 定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势,投资 价值=初始投资 +,销售收入增长率,营业利润率,税收,资本支出,运营资本, 现

14、金流出,收入,股权成本,债务成本,资本成本,未来预期自由现金流期限结构及风险,三.优秀商业模式特征,根据金融原理，提升企业投资价值途径 包括：减少投资支出(固定资产和流动资 产投资)；降低运营费用和成本；增加现 金流入来源，增强现金流入的稳定/持续 增长能力。,商业模式优秀的企业，具有三高三低特征： 高收入增长率，高资产利用效率，高投入资本收益；低固定资产投入，低运营成本，低持续经营风险。 有些企业甚至可以：零投资，零存货，零应收帐款 可以后来居上，或者遥遥领先！,优秀商业模式特征1:资产效率高,商业模式优秀的企业往往轻资产 与同行比较： (1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快 (2

15、) 固定资产/总资产比例低 (3) 股票市值/固定资产，市净率高 (4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式 (5) ROIC (投入资本收益率）, ROE（净资产收益率）比较高 典型实例：美特斯邦威，金风科技，北汽福田,最佳商业模式,重资产/持续经营风险高的企业,重资产,轻资产/增长空间小的企业,低 高 价值增长空间(P/E),价 值 高 实 现 效 低 率 (P/B),轻资产并不一定是资产规模少，核心是善于利用杠杆。包括： (1) 善用存量资源/能力(资产, 技术, 人才, 能力, 网络渠道) 避重就轻, 聚众自轻, 举重若轻。例如，利用存量制造、销售渠道等资源。避重就轻, 举重若轻,

16、加快发展速度, 提高经营效率。,(2) 善用现代科技(互联网，ERP，管理技术 )：化繁为简，降低成本，提高企业运营和管理效率 (3)善用金融原理(价值原理和期权原理)和金融技术/工具 ，聚合关键资源能力，设计利益相关者的责权利分配机制，降低和分散经营的内在风险，合作共赢，化重为轻: 各尽其能, 分担投资, 分摊成本, 分享收益, 降低风险。,现值 将来值 把当前巨大投资(现值)转化为未来长期小规模现金流出(将来值)，或者以未来预期收益的付出交换当前巨大投资支出。例如，举债，租赁 。 将来值 现值 利用证券化金融工具，把未来长期收益(将来值)贴现为当前巨大现金流(现值)。包括固定收益证券、可转

17、换证券、股票。,投入资本收益率高,规模收益递增(收益来源多样化，边际收益高，边际成本低)，投入资本收益率维持在较高水平。 投入资本收益率= 净利润 固定资产投入资本运营资本投入 净利润/销售收入 伴随的收益/销售收入 固定资产/销售收入 运营资本投入/销售收入,优秀商业模式特征2:与利益相关者合约的期权安排,其他利益 相关者,员工,经销商/渠道,合约设计,供应商 /外包合作方,投资价值,客户价值,利用金融原理和技术，设计与利益相关者的含期权性质条款(看涨，看跌)。包括：投资分担、成本分摊、风险分散、收益分享合约。,可以利用金融原理和技术，奉行责权利和风险不对称、收益分配与投资比例不对称原则，设

18、计开放式的轻资产业务系统, 设计超出掌握关键资源能力的利益相关者预期的利益分配模式，使其在各自利益驱动下，各尽所能，分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。 有效获取关键资源能力，形成紧密灵活稳定的长期利益关系，有助于稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增强融资能力。,创造令客户震撼的价值,为利益相关者价值提供超过预期的价值 (供应商、经销商投资人),商业模式,创始人价值,三种价值和谐共赢,期权概念：持有人有权按约定条件和价格，买入或卖出某项资产的权力，但不是义务(可以不执行)。 包括： (1)看涨期权：持有人在约定的时间内，可以预先设定的价格(执行价格)，买入资

19、产的权力。看涨期权可以抓住资产价格未来可能上升的机会。 (2)看跌期权：持有人可以在约定的日期，以约定的价格(执行价格)，卖出资产的权力。看跌期权的持有人将获得执行价格。看跌期权可以规避资产价格下跌的风险。,企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形资产构成。 商业环境变化，导致与利用相关者的价值交易约定面临不确定：可能超过或低于当初的预期。 期权是解决商业环境不确定下、利益相关者利益分歧、价值创造和价值分享的独特的商业智慧和有效技术。,通过条件价值期权性质的合约安排，有助于与利益相关者形成紧密灵活稳定的长期利益关系，获取关键资源能力，稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，增强企业的

20、业务、组织及资本结构对商业环境变化的灵活性。形成竞争壁垒，加快发展速度，增强融资能力。,利用价值原理，以有条件或无条件分享未来预期增长的剩余收益的股份交换当前投资，减少现有股东当期巨大现金流出。 例如，广告，关键设备投资，渠道交换吸引掌控关键资源能力的利益相关者，获取/利用关键资源能力。,投资价值=初始投资 +,小企业是否可以在央视做广告？ 某户外运动鞋企业如何解决设计水平、制造能力和销售渠道问题？ 某管理协同软件公司如何解决收入倍增计划的销售、服务和软件开发能力约束？ 某煤炭物流园 小肥羊扩张 某空调节能技术企业,利用投资价值原理获取经销商资源/能力,2007年三季度财报显示，格力电器净资产

21、收益率18.99%。美的电器14.51%，海尔5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。,格力电器自建营销渠道，在省级区域与当地最有实力的经销商合作建立股份制区域销售公司。 2007年4月，格力集团公司转让格力电器股份公司10%的股份给核心经销商。,利用期权原理收购必要业务单元,大量中小医药企业希望节约系统成本，提高效率。某公司设计了一个医药销售整合模式，其中，包括注册报批代理服务和临床试验业务环节。 公司希望收购一家业绩好、业内领先的注册报批代理服务公司和一家临床试验公司。三年后境外上市。两家公司净利润都在500万元左右。 两家小公司都担心丧失控制权和利益外溢，如何解决顾虑？ 三年内不分现

22、金红利，三年后如果没有上市，分别退回股份和资金。,利用期权原理收购新产品研发资源,HI公司开发了一种新型医疗图像产品，可以为医生提供一个平台能进行远程的实时三维图像诊断 。先后经过2名放射科医生和GE医疗公司分别提供了50+25+30万美元的天使投资。 2003年10月，Vital Images 与HI接触，表示有很强的收购意向。因为HI的产品与Vital有很大的互补性，同时HI的专利对Vital的发展有很大的限制作用。,2003年12月，VI公司与HI达成初步收购意向。由于HI当时的产品只在美国装了一家医院，还是一家纯粹技术型企业，没有销售收入等数据支持传统的收购定价，价值分歧很大。 HI公

23、司坚持认为，公司关键技术已经拿到专利，且已通过美国FAD认证装入医院使用。如果能充分利用Vl的营销网络，能迅速产生巨大的价值，公司价值2500万美元。,Vl公司认为，HI公司的产品还需要完善，收购后还要花很多时间精力进行产品整合和集成，短时间内很难对销售有很大帮助。Vl公司估计自己开发需要投资不少于1200万美元。 最终，双方同意最终的收购定价为1800万美金。 支付条件：首期支付1200万美元，其中，一半现金，一半以VI公司股票支付。股票价格取并购消息正式公布后的5天收盘价格均价。 300万美元与产品开发挂钩，如果技术成型支付300万美元，以VI公司股票兑现；300万美元与销售挂钩，如果销售

24、达到约定水平，支付300万美元，以VI公司股票支付。,利用期权原理收购研发产品和能力,Eli Lilly预计Hybritech 1992年的销售收入为3.4亿美元，而Hybritech管理层则认为公司1992年收入可达到10亿美元。双方在研发投资和费用方面的假设也有一定分歧。Eli Lilly的估价上限低于Hybritech公司估价的下限。,Eli Lilly提出了包含利益共享结构的条款，解决双方 的价格分歧，并保证并购以后Hybritech公司运作相 对独立，交易最终完成。每股Hybritech股票持有人 将获得： 第一部分 由股东自由选择 22美元现金，或面值22美元Eli Lilly公司

25、的可转债 第二部分 1份认股权证。每份认股权证可以在并购交易结束后以每股75.98美元购买Eli Lilly公司股票，有效期到1991年3月31日。,优秀商业模式特征3:业务系统调整与关键资源能力掌控,科技企业的研究开发：开放式(CVC)，众包 制造、零售企业：增加业务环节产融结合，增加金融等服务(UPS, Walmart, Ford)，外包,优秀商业模式特征4:盈利模式,盈利来源单一：传统上企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。 规模收益递减：随着业内企业普遍扩大规模和产能，固定成本高，固定现金流出大。竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本，销售利

26、润率、净资产收益率和投资价值随企业资产和销售收入规模递增而递减。,新盈利模式,收益来源多样化，收入来源和成本支付结构不对称 规模收益递增：随着企业销售规模扩大, 主营业务利润率可能下降，净资产收益率和投资价值递增。,(1) “剃须刀+刀片”盈利模式：关键盈利点放在后续关联业务上(串联业务，盈利点后置)。 以主营业务作为平台，低价经营主业，锁定客户，挖掘平台产生的关联业务和收入：通过向客户、供应商以及合作伙伴提供延伸的“增值服务” 这种盈利模式下，“主营业务”低价、低利润率，甚至不收费和无利润，但后续延伸的增值业务收益比较高。 实例：吉列刀片，UHaul，利乐,某些服务免费+其他服务收费 直接交

27、叉补贴(赠送软件，销售硬件，IBM和HP的Linnux) 一类客户补贴另一类客户(媒体),(2) 收益来源多样化：环型四面八方盈利模式 单个盈利点可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。 实例1：渠道服务业：麦当劳，Warmart，家乐福，UPS 实例2：某物业管理公司,(3) 注意力盈利模式：过程盈利 吸引顾客产生的价值由其他利益相关者支付，成本费用转化为收入，形成活动过程的多样化收入。 互联网 1984年奥运会 超级女生,第3 单元 22种盈利模式,68,1、客户解决方案模型,为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系 初期净投入，以后带

28、来大量的利润 案例 通用电气（从硬件到服务，到解决方案） IBM（从硬件到服务，到与管理咨询相结合，提供一揽子解决方案）,利润,0,时间,69,2、产品金字塔模型,满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的 客户在收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔 在塔底，低价位、大批量的产品，充当防火墙；在塔尖，高级位、小批量的产品，真正的盈利区 案例 SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯 哈耶克） 60年代末，通用汽车没有开发出低于雪弗莱或高于凯迪拉克的车型，由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场,产量,斯沃琪，弗利克，弗兰克 ，恩杜拉，兰卡,汉米尔顿，卡尔文克莱因,天梭、

29、色提那、 米多、皮埃尔巴尔顿,欧米茄、 浪琴、雷达,布兰克培,价格,70,3、多种成分系统模型,软饮料：食品店饭店、自动售货机 咖啡：食品店咖啡屋、自动咖啡机（星巴克咖啡） 在多种成分系统模型中，如果不关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报 罗伯特郭思达改革可口可乐公司,基本业务,派生业务,71,4、配电盘模型,多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，通常，这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要视为各个方面建立一个沟通渠道 配电盘模型的重要功能体现在配电盘本身。加入系统的供应商和客户越多，配电盘的价值就越大 配电盘的管理人控制着信息流，随着交易的增加，即使

30、对每笔交易少量收费，也极其有利可图 房屋中介 薪酬调查公司 电信运营公司 传真机,用户,供应商,72,5、速度模型,在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。 关键不是进入市场的早晚，因为几乎全部利润发生在产品发布后的头几个季度 英特尔在竞争中总是比同行先行两步 步步高：事间事自有公道，要做就做最好，步步高！ 手机行业时装化,成本,价格,时间,美元 单位产品,73,6、卖座大片模型,在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行

31、数量。 最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位 制药公司、出版商、制片商、音乐出版社、软件公司 迪斯尼公司,收入,成本,美元 项目,项目种类,74,7、利润乘数模型,指从同一种产品、特色、商标、能力和服务，重复获取利润 这一模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器，一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品 迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米老鼠、唐老鸭、小美人鱼、大力士赫尔克力士等角色出现在电影、影视、书刊、手表、午餐盒、主题公园、专卖店，为公司带来回报,核心资产,核心资产的应用,75,8、创业家模型,当企业成功

32、与发展时，规模不经济开始发生作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户 为了抵消这种消极力量，有些公司重组自己，将自己分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户 案例 ABB公司 热电子公司：该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责,76,9、专业化利润模型,在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入 专业化利润模型的应用并不仅限于产品，还可能是服务,77,10、基础产品模型,在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销

33、售额或利润不高，但其后续产品的利润很高。 关键之点就是：建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润 复印机与复印纸 打印机与墨盒 剃须刀与刀片 微软与软件升级,利润,设备/基础产品,耗材/后续产品,78,11、行业标准模型,该模型最引人注目的特征是他的规模收益性。在具有证的规模收益的行业，大量的竞争者被吸引到行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的企业越多，这个系统的价值越高。 例如：微软、Oracle 在行业标准的竞争中失利的公司（如苹果公司）不得不靠边站，利润不断下降,市场份额,利润,79,12、品牌模型,多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己

34、产品的了解、认同、信任和信誉 反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形产品的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化为有形的利润 IBM电脑在同等配置情况下的价格领先,单位产品价格,其他产品,品牌产品,80,13、独特产品模型,当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。 图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品，在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚 可以应用独特产品模型的行业包括：制药、专业化工、机器制造。这些行业的产品周期从8到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等原因，独特产品的收益开始下降 企业的关键任务就是明智的选择研究和开发

35、的项目，准备明天的独特产品。 例如默克、3M公司等,81,14、地区领先模型,在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：医疗诊所、食品店、零售店、超市 对于这些企业，在地区领先（处于绝对的支配地位）比什么都重要 进货、信息、后勤、方言、招募员工 沃尔玛：一个一个地区“地毯式轰炸”，30年来20的高增长率 Starbuck公司：西雅图芝加哥温哥华,不同地区的盈利水平,0,地区市场份额,82,15、大额交易模型,在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不易同样的速度增加，利润集中在大额交易上。例如投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输 摩根斯坦利投资银行的突出业