案例：新可口可乐,市场调研,失误在哪里？

1、.新可口可乐：市场调研，失误在哪里？1、决策背景20 世纪 70 年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“ Number l ”，可口可乐占据了全美80的市场份额， 年销量增长速度高达10。然而好景不长， 70 年代中后期， 百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。1975 年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐 7 个百分点； 1984 年，市场份额中可口可乐领先百事可乐 3 个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消

2、费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形.下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意； 80以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。2、市场营销调研为了着手应

3、战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。1982 年，可口可乐广泛地深人到 10 个主要城市中，进行了大约 2000 次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法秘不宣人，长达 99 年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐.开始着手开发新口味可乐。可口可

4、乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行了又一轮的口味测试。可口可乐公司倾资 400 万美元，在 13 个城市中，约 19.1 万人被邀请参加了对无标签的新、老可乐进行口味测试的活动。 结果 60的消费者认为新可乐比原来的好， 52的人认为新可乐比百事好。新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑。于是，新可乐推向市场只是个时间问题。在推向生产线时，因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整，于是，可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。然而可口可乐公司为了争取市场，不惜又一次投入巨资帮助瓶装

5、商们重新改装生产线。在新可乐上市之初，可口可乐又大造了一番广告声势。 1985 年 4 月 23 日，在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会，共有 200 多家报纸、杂志和电视台记者出席，依靠传媒的巨大力量，可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应，终于使可口可乐公司进人了变革“时代”。.3、灾难性后果起初，新可乐销路不错，有 1.5 亿人试用了新可乐。然而，新可口可乐配方并不是每个人都能接受的，而不接受的原因往往并非因为口味原因，而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。开始，可口可乐公司己为可能的抵制活动作好了应付准备，但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。顾客之所以愤怒是认为 99

6、 年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神，而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现，放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。在西雅图，一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。在洛杉矶，有的顾客威胁说：“如果推出新可乐，将再也不买可口可乐。”即使是新可乐推广策划经理的父亲，也开始批评起这项活动。而当时，老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少，而居为奇货，价格竟在不断上涨。每天，可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和 1500 多个电话。为数众多的批评，使可口可乐迫于压力不得不开.通 83 部热线电话，雇请大批公关人员来安抚愤怒

7、的顾客。面临如此巨大的批评压力，公司决策者们不得不稍作动摇。在之后又一次推出的顾客意向调查中，30的人说喜欢新口味可口可乐， 而 60的人却明确拒绝新口味可口可乐。故此，可口可乐公司又一次恢复了传统配方的可口可乐的生产，同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。在不到 3 个月的时间内，即 1985 年 47 月，尽管公司曾花费了 400 万美元，进行了长达 2 年的调查，但最终还是彻底失算了！百事可乐公司美国业务部总裁罗杰恩里科说：“可口可乐公司推出新可乐是个灾难性的错误。”分析提示：制定企业的营销策略，必须充分考虑企业内外部条件，而且更多的是考虑企业外部条件。而对企业外部条件的了解和掌握必

8、须依赖市场调研所取得的市场情报资料和对这些信息资料的分析及对未来的预测。可口可乐在推出新可乐时造成巨大决策失误的主要原因，就是在做市场调研时没有充分考虑到消费者的不同需求，并且忽视了可口可乐品牌自身内在的文化价值因素。讨论题你认为可口可乐公司推出新产品时疏忽了营销调研过程的哪个环节？（1）有缺陷的市场营销研究可口可乐公司将其营销调研问题限定得太窄了。调查只限于口味问题，而没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。通过有代表性的消费者口味评判来进行测试符合逻辑。但被调查者没有被告知，一旦他们选定了一种，即会失去另一种，这导致了一个极大的误解：对那些忠诚的可口可乐饮用者来说，产品大类中的任何增

9、加，要远比一个完全的替代品更易接受，因为后者意味着那种传统产品的消失！（2）象征价值.可口可乐的象征价值一直未被认识到。它没有考虑无形的资产可口可乐的名称、 历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。对许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。如果调查的范围更广泛一些，是应该能笈现这些强烈情感的。（3）从众的本能可口可乐的这个例子也证实了人类所具有的一种自然现象从众的本能，即人们倾向于“赶浪头”，倾向于跟在一种思想、一个口号、一种观念的后面跑。刚开始，新可乐的接受程度是令人满意的，但是，当越来

10、越多的对其背叛传统的抗议出现以后，公众的态度马上骤变为反对那种被视为无价值的替代品，且潮流完全激荡起来了。（4）可口可乐公司的经理们在解释调研结果和制定决策时的判断力也很差。例如，他们认为有 60的消费者喜欢新可乐的味道就意味着新产品将赢得市场，正如一个获得 60选票的政治候选人一样。但这一调研结果同样也意味着有 40仍然喜欢原来的配方。由于放弃旧可乐，公司伤害了一大批不愿做改变的旧可乐的忠实饮用者。公司更明智的做法应该是保留旧可乐，同时将新可乐作为一个延伸品牌推出，正如它后来成功地推出了“樱桃可乐”一样。以上分析应当说是鞭辟入里， 不过，我们在这里还想再说几句。我们以为，可口可乐已经不是一种纯粹意义上的食品，更多的是一种文化象征，美国文化的象征。那些饮用可口可乐的人不仅是为了解渴，更多的是一种情感上的依恋。我们看到，可口可乐公司还是慎重的，他们事先也做了大量的调查工作，其调查工作的程序与过程