李宁it规划项目_it规划阶段汇报_v2 61

1、李宁公司IT规划项目IT规划及子项目行动计划汇报人： 李宁项目组、AMT项目组汇报日期：2005年 9 月21日2018/10/12一切皆有可能本次交流汇报的目的对李宁规划主要结论的说明与业务部门高层讨论确定后续工作思路的可行性落实项目责任人，以及需要的相关配合AMT企业资源管理研究中心第 8 页目录第一部分工作过程回顾及主要结论第二部分业务战略明晰及需求分析第三部分IT战略和IT蓝图第四部分子项目计划第五部分下一步工作计划目录摘要 第一部分工作过程回顾及主要结论 项目的目标、计划和进展 工作过程回顾 主要结论本次IT规划项目的目标及范围项目名称 李宁IT规划项目项目目标 分析李宁业务发展战略

2、和发展策略中的重点问题，促进集团内部对管理信息化建设的目标达成共识，并打造一支信息化建设的成熟队伍。本项目的三个具体目标为： 分析业务战略对IT支持的需求 制定支持并服务业务战略发展的 IT战略 制定可操作的IT规划指导IT部门的工作项目范围 李宁集团主要业务相关单元 上体公司 北体公司 悦奥公司 一动零售子公司项目主要阶段及总体时间安排项目启动和IT评估阶段信息系统规划和计划阶段IT治理阶段6周5周5周671234567898910111213141516项目启动业务战略及需求评估IT应用评估IT服务评估IT评估IT战略和信息化原则子项目划分和关系明确信息化建设计划和资源需求分析IT治理IT

3、规划05年5月28日05年7月8日调研、沟通、培训05年8月12日05年9月21日IT规划阶段工作过程回顾在前期对李宁业务战略及模式分析，以用对信息系统应用效果、IT服务等评估的基础上，项目组划分为六个小组展开深入分析。项目组与各业务部门分别形成财务组、产品开发组、供应链组、营销组、管理报表组及IT技术架构组等各个专题小组。在IT规划阶段，各小组对李宁上体和北体的高层、信息技术部和各业务部门、北京分公司等进行各种不同形式的访谈和调研，形成IT战略、IT蓝图及行动计划。启动 项目启动 基本面了解 调研准备 访谈和调研 IT评估问卷发放 问卷回收及回访 业务需求分析 信息系统应 IT服务现状 业务

4、战略明晰 集团化财务管理平台 供应链运营平台 IT战略和蓝图 子项目分解 行动计划 李宁IT规划报告及附件评估 产品开发平台 IT评估报告 营销管理平台 管理决策平台 数据标准化用效果评估IT规划的主要结论：23年重点建设、5大业务平台、31个子项目23年重点建设5大业务平台31个子项目IT系统建设项目与应用提升管理变革项目同步推进新园区IT基础建设和网络架构重构AMT企业资源管理研究中心第 9 页集团化2005101112向集团推广20061234567891011 122007246810 1220082财务信息平台SAP推广网上支付系统SAP实施范围评估多品牌集团财务模式及成本体系梳理S

5、AP升级优化实现多品牌运作体系产品开发信息平台供应链鞋产品开发过程标准化BOM- 算 料 生产进度管理知识管理系统下的开发流程实现命中率为核心的市场机制导入产品开发过程管理及PDM实施信息平台供应链评价体系基于评价体系的供应链优化供应链软件实现销售信息平台销售服务管理平台门店统计性覆盖零售管理系统经营分析信息平台IT基础设施平经营分析报表体系小型BI和报表开发数据标准化OA系统改造中央数据中心内部网建设竞争情报系统大型BI系统实施SAP HR 二期企业信息门户建台网络安全体系建设设（PORTAL）未来2-3年建设重点AMT企业资源管理研究中心第 20 页200520062007200810 1

6、1 1212345678910 11 1212345678910 11 12123建立以利润中心、成本中心、项目中心的财务财务管理模式，注重成本分SAP改造，以适应新的成本核算方式财务分析报表的自动化收入为中心转析到与核算利润为中心供应链小范围效率提升快速反应建立产销协调机制跨企业供应链优化计划推动的销售模式供应链优劣的判断标准确立计划数据管理供应链切分环节，利用工具将每个环节持续优化供应商 - 李宁 - 经销商销售市场快速跟进的零售SAP经销商POS门店统计性覆盖零售系统供应链模式计实计实划际划际项目管理和知识产品管理系统侧重沟通与知识以命中率为核心的核心开发能力强化产品开发过程管理市场导向

7、的 管理产品开发模式管理报中央数据中心借助信息系统表体系小型BI竞争情报系统协同工作平台目录摘要 第二部分李宁业务战略明晰及需求分析 李宁业务战略分析 集团财务管理模式及需求分析 产品开发管理模式及需求分析 供应链管理模式及需求分析 销售管理模式及需求分析 管理决策报表体系及IT实现李宁IT规划框架战略管理经营管理信息平台业务蓝图业务模式战略管理5大业务管理平台市场调研产品策划 设计开发订货会排/生产计划OEM生产 成品物流分销零售推广财务管理财务管理财务管理信息平台EIP（企业外部门户/企业内部网站）分销零售推广销售管理信息平台供应链管理信息平台OEM生产 成品物流排/生产计划订货会市场调研

8、 产品策划 设计开发产品开发信息平台IT应用蓝图IT基础设施IT架构BI财务分析货会系新产品订货管订产品开发产销售分析 产品分析运营分析服务管理系售统点SAP客户管理MIS POSSAPRetail生产销售系统FI/COMMSD进度管理客户售管理排 系 统 产台统B平品产能存货管理系统开计分发划析计划生产周期生 计 算 紧流填报跟踪物流地图DC配送计划存货管理程销售急预警产跟踪理OM算管进订单管客理户服务理度管理料OA 知识管理基础设施/广域网项目计划与方案1流程编号流程名称项目管理流程项目开发/实施版本号V1.0项目测试项目完成业务模式确业务认部门设 计 规 系 统 概项目计划测试计 详细设

9、 设计和 系统测建立排产计划试运行切换计 生产环 项目最格 说 明 要 设 计工作说明书开发记划 计 方 案 试 报 告用户手 问题报 排产计 划和试 境运行 终评估3需求管理流程确定项目组织和本阶段计划书 说 明 书确定项目组织和本开发/ 实施阶段计划录系统开发与配置册 告试运行环境建立划 运 行 报 报 告 报 告告搭建生产环境IT治理项目确定设计规组 业务需求详细分析提出未来业务模式 格说明书进行系统概 制定项目计要设计 划（WBS）确定项目最终工作说明书（SOW）建立实施环境进行系统详细设计系统功能测试系统功能测试制定试运行计划用户和系统支持培训系统试运行应用迁移至生产环境生产环境试运

10、行是否通过？ N3Y N技术评审组24审计设计规评审系统概 项目计划和N系统详细设试运行准备Y 情 况 审 核提交转产申请报告转产申请报Y组织项目验收是否有项目二格要设计工作说明书批准计评审期？告评审N是否通过？是否通过？是否通过？是否通过？项目最终评估Y李宁明确了中长期的战略重点：2大基础能力，2大核心能力品牌产品供应链渠道2005200620072008重点通过精细化管理提升运营效率， 关键在于供应链管理和零售运营效率提升产品的全面提升和李宁品牌的独特性建立通过产品的外观设计和概念创新， 以及成熟技术的改良和应用，大幅度提升产品水平。初步建立李宁品牌的差异化定位核心能力的建立初步建立集团的

11、核心能力，市场份额保持在前三名，战略重点而且，为加强核心能力和基础能力，今年初启动9个重点专项9个重点专项的定位非常准确，突出了未来几年的建设重点应当在李宁持续推进，坚持几年深入下去。文化建设专项品牌定位专项服装产品发展计划专项鞋产品发展计划专供应链优化专项经营管理模式调整专项项战略管理区域发展策略专项市场调研产品策划设计开发订货会排/生产 计划 OEM生产成品物流分销零售推广自营渠道调整专项财务管理财务管理模式调整专项李宁未来的IT建设，将形成5大业务管理信息平台，1个IT服务平台多品牌战略， 意味着李宁以事业部模式运行，建立不同品牌之间的责任成本体系。从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计

12、和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心。从供应链环节，必须保持快速反应。在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台。在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机。今后在李宁将建设6大平台： 财务管理平台，产品开发平台，供应链管理平台，销售平台，管理经营决策平台。以及 IT服务平台。战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台IT服务IT服务平台5大业务平台之一：财务管理信息平台战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排

13、/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台实现集团化财务管理，重点解决三个问题重点解决三个问题如何建立集团统一的预算系统？现状分散的财务系统，核算平台不统一；合并工作量大，信息质量受损害有预算管理的流程、规范，部分公司实现了实时预算控制2005年战略专项中的财务管理报表体系无法实现集团内统一、方便的预算管理财务部门忙于做报表，而没有时间成为业务绩效改进的顾问集中、统一的核算平台；快速财务合并实现以品类为利润中心的管理和度分析绩效管理/集团资金管理财务信息系统如何适应新的业务和管理视角的变化？如何建立集团统一的核算平台？愿景建立IT支持下的

14、集团化财务管理一，业务和管理模式的变化，给财务管理带来巨大压力，需要当前IT系统的调整业务和管理的变化财务管理的需求和对IT系统的压力需要IT系统的支持公司业务战略的变化，采取多品牌战略。在李宁牌之外， 通过合资、独资方式经营其他品牌公司转向以服装、鞋为利润中心的管理体育用品行业管理视角发生变化，以运动项目来研究市场， 推出产出、运动营销法人架构和管理架构分离， 共享一些职能平台，如何合理核算成本收益，进行绩效考核和投入资源？服装、鞋为利润中心的管理报表如何区分运动项目上的收益和成本复杂的组织结构跨公司代码的成本分摊利润中心和成本中心的重新定义，品类的获利能力分析基础数据的改变，增加运动项目运

15、动项目的投入产出分析从2000年到2005年，业务运营和管理视角的变化较大。按照2000年流程和管理要求设置的ERP系统， 不能适应当前需要。需要通过ERP系统根本性的改造，适应未来的业务和管理的要求各业务部门的业务流程，如订单管理、供应链模式等，重新梳理，规则明确。理清、制定利润中心、责任成本体系和分摊规则等财务管理的规则。2005年战略专项中的财务管理报表体系应当继续坚持和深化。在SAP ERP升级优化之前，需要做好三项准备 规范基础数据通过升级项目，集中解决过去业务变化引起的系统遗留问题。比如一户多码、产品编码重复、运动项目的基础数据等。明确集团化财务管理的模式和责任成本规则梳理业务流程

16、最后，借助于SAP系统升级改造，将业务需求和管理变化，在IT系统中固化下来。其中，理清集团化管理结构、以品类为利润中心的模式，以及责任成本体系是关键- 用户访谈： 管理会计信息系统是公司现在的重中之重，需要标准，架构，管理思路等很多因素来决定！以品类利润表的背后是一系列业务和管理规则的变化！责任成本是关键。除了按月度分析的财务报表，增加按产品季/项目维度的分析， 为业务决策和绩效考核提供帮助面向业务决策和改进的财务管理报表分析，是财务部门转向“业务顾问”的基础。改进建议要落实到责任人，并追踪效果二，扩大SAP财务管理的应用范围，支持财务集中管理，为今后加快合并速度打好基础作为上市公司，股东对信

17、息披露速度和质量有较高的要求。李宁多层次的组织结构和报表合并，在分散、不统一的财务系统条件下，合并报表需要繁重的加工，花大量的时间核对，也损害财务信息的质量。大SAP财务管理的应用范围，建立统一核算平台，为未来集团内集中式财务管理模式提供基础。为今后加快合并速度打好基础。向集团分步骤的实施：首先，将R/3 推广到集团管理公司等4 家公司。管理公司等推广SAP应用为做合并报表，每 个公司每 月要 提 供 26张报表 为赶上出表时间，零售子公司26日结帐， 27日1日的交易合并记帐。零售公司反映，这影响反映真实业务情况。单体报表7-8天，合并报表4-5 天，每月15日才能出合并报表。在SAP系统改

18、造完成后，再考虑向零AMT企业资源管理研究中心第 21售子公司推广统一核算平台。页三，发挥NOTES和SAP的优势，建立从预算编制、控制、实际对比分析各环节的IT支持反馈和调整战略规划年度预算编制与审批预算执行和控制预算评估和改进AMT企业资源管理研究中心第 48 页预算编制：反馈和调整预算控制：预算与实际的对比分近期在NOTES中编制预算,主要是逐渐形成李宁的预算模型。在SAP改造完成后，采用一些预算编制的软件（如hyperion），进行 度预算分析。 结合NOTES和SAP析：利用NOTES和SAP出不同视角的报表根据管理的要求，规范科目和组织结构的对照表，使预算编制、控制、与实际数的对比

19、分析，既有一套完整的规范，又能满足各自的管理需要。预算组织 预算科目 预算控制组织预算控制科目层级核算组织核算科目利用两个系统的特点，根据不同的管理视角，建立 度的分析报表。SAP的预算和实际对比，比较全面。NOTES中的预算和实际对比表，比较明细。将预算编制系统和网上支付系统，推广到零售子公司。零售子公司可以通过NOTES平台实现预算编制、审批控制。分步骤建设集团财务管理信息平台第一阶段第二阶段：第三阶段：第四阶段： 预算系统优化 向集团管理公司推广SAP 推广网上支付系统跨系统的数据标准化 集团化财务模式梳理 各业务环节流程梳理 SAP实施范围评估 向零售子公司推广核算平台 资金管理 绩效

20、管理 建立历史数据归档， 保留审计线索SAP升级优化主要任务： 主要任务：预算系统优 R/3 推广到集团管化，提高目前理公司等4家公司； 预算管理效率以方便集团管理公司等财务管理队伍熟悉系统，培养人才向集团管理公司和零售子公司推广网上支付系统主要任务：整理产品编码、基础数据集团化财务管理模式分析业务流程 梳理重新SAP系统升级优化专项九的管理体系可以实现！主要任务：SAP升级优化完成后， 考虑将零售子公司纳入统一核算平台等SAP其他应用需求。5大业务平台之二：产品开发信息平台战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分

21、销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台李宁已经形成跨部门、整合外包资源的协作产品开发过程，然而IT 系统支撑基本空白。目前不具备上大型系统的条件，但要加快这个过程，才能符合核心能力的定位。重点解决三个问题：建立以一季产品开发为中心的项目管理形成公司级可积累架构为目以产品成功率为核心的管理提升产品命中率有待提高。上会的SKU太多，颜色太多分散订单，零售环节活跃的SKU达1万个。开发过程中，选样结果与策划案不一致公司级跨部门的知识管理平台现状标的知识管理愿景产品能力成为李宁核心竞争能力建立IT支持下的核心竞争能力开发过程和业务规则没有标准化。产品编码重复。颜色、尺码的编码不规范。缺少物

22、料编码。服装分类和定义不一致。设计包裹的标准不统一，不够规范。以一季产品开发为中心的项目管理缺少信息沟通平台,市场调研和开发过程中的经验应当保留下来.使用NOTES邮件系统，二维CAD， SAP和EPOS中的信息缺少分析的维度， 且收集的信息不全面首先，完善项目管理的机制，建立结构化开发流程，统一业务规则革新与创造是无法精确地计划和控制的。将重复的工作标准化，使产品团队将注意力放在创新的工作部分。李宁产品开发的项目管理和多项目管理。项目中的大部分活动和管理要求是稳定的。李宁公司每年四次上市的新品开发， 作为4个项目。同一时点上市，产品开发周期可能不一致，以及多个产品季并行，多项目管理的。项目管

23、理优化的五个要点：1，结构化的开发过程确定合适的阶段、步骤、阶段 5，产品管理委员会任务、活动。阶段划分以评审为标志。任务分解不需要时间甘 (5)步骤(20)任务01234特图，而是任务/文档有没有完成。 (200)活动(2000+)2，规范业务规则颜色编码、物料编码、模具、服装分类3，标准化的工具和模板开发手册、策划案模板、活动的输入和输出4，跨部门的项目团队和责任体系每个产品季、每个运动项目有明确的负责人。对产品成功率负责。外部ODM厂商、广告商是团队的一部分。其次，在通过有针对性的知识管理、信息共享和标准化模板，提高个人工作效率和流程效率，建立企业级可积累的架构技术研发调研报告市场公告栏

24、资料区调研报告市场开发供应链产品开发设计产品竞争情报竞争情报通过知识管理IT系统，可实现市场调研信息、竞争情报、技术研发的信息共享，形成公司级的信息平台。开发过程中的经验，可能没有体现在正式文件中，而实际上是企业的宝贵资产。信息要有针对性地投入。把文档、知识与某个特点的工作过程紧密联系。标准化模板是规范工作过程的重要管理工具推动知识管理软件的使用比上一个软件更重要、更难。建立多种机制：项目总结、经验分享、强制性完善企业级的漏斗式产品开发通道，实现以产品命中率为核心的管理提升公司范围内的产品开发整合，形成公司的产品开发流程。公司所有努力都集中于品牌管理、产品平台、技术和产品上。新产品是公司的主要

25、利润来源。建立项目型的分析机制，制定从策划案、订货会、发货、零售环节的考核制度和分析报表体系。贯彻产品战略，提高命中率的实质是产品以消费者为中心， 满足消费者核心需求。包括从市场调研和销售终端中获得信息产品战略在开发流程上，后面的环节假定前面环节是正确的。强调事前要想清楚。强调新品整个开发过程有专人负责， 产品经理与各个职能部门经理的分工建立阶段评审的标准和调整策划案要求的流程，首先回答：产品在品类、运动项目等各个维度上的平衡关系是什么？阶段评审结果是否必须保持品牌规划中的产品结构？阶段评审的标准是什么？ 管道管理技术管理技术研发的长周期以及技术应用上的平台作用，与相对短周期的常规产品开发季要

26、区别。分步骤建设产品管理信息平台，提高产品开发的核心竞争能力第一阶段第二阶段：第三阶段：第四阶段：PDM系统流程正确个人和流程效率提升产品能力提高以提高产品命中率产为品核策心划的正管确理提升IT系统支撑下的核心竞争力知识管理系统鞋设计开发的项目管理主要任务：项目管理和多理结构化产品开模板和工具标项目团队及责产品委员会机利用手工编制BOM， 维护物料主要任务：装和鞋知识系统子项目争情报系统目主要任务：产品战略管道管理技术管理主要任务：产品生命周期管理文档管理，包括图稿、文件、产品构成信息版本管理物料管理，BOM生成、修改。自动编码。成本估算和核算模型项目管理，进度及资源占用。季节管理，款色管理三

27、维CAD软件5大业务平台之三：供应链管理信息平台战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台价值链上要建立“前端决定后端”的责任体系，供应链上要建立快速响应的运营机制（供应链）根据市场环境变化柔性调整市场调研策划开发订货会排产计划生产计划OEM生 产 成品物流时点上市销售推广（价值链）根据业务明确需求推动业务执行分界点物流运输方式柔性运作加强生产过程控制，柔性调整商做生产准备供应提前产品策划需要市场调研数据来做参考上会产品经过策划、开发筛选过程生产排产计划按照期货合同来

28、制定物流按照期货合同要求运送到客户OEM生产按照排产计划组织生产 “前端决定后端，后端的责任在前端”在这种情况下，李宁供应链各环节目前还存在以下问题市场调研策划开发订货会排产计划生产计划OEM生产成品物流时点上市销售推广李宁供应链责任体系不明确个别环节缺少系统支撑，手工工作量很大KPI考核问题：目前的困惑：供应链是按期货合同排产，还是依销售目标来指导排产。供应链效率问题：现在的BOM单不是结构化的，物料编码不一致，不能快速进行BOM算料，影响采购分单。不能对OEM生产进度进行有效控制、及时调整生产节奏，成品库存积压过多。成品发货后，无法对成品物流过程的信息进行跟踪。成品入库、出库、库存三张独立

29、报表，不能在同一张表上反映进销存的信息。在解决急迫的效率问题的同时，要建立供应链优劣的判断标准市场调研策划开发订货会排产计划生产计划OEM生产成品物流时点上市销售推广1、首先要明确“前端决定后端”的KPI 考核体系。2、近期不要启动大的供应链管理系统。等责任体系清晰后再考虑实施SCM系统。3、由于外包生产模式，所以不在SAP系统管理BOM，而要在产品开发信息平台上形成有效的BOM结构。KPI考核：供应链KPI：责任体系不明确是导致目前困惑的主要原因。要明确责任体系，李宁供应链是推式供应链，应该建立“前端决定后端”的KPI考核体系。供应链效率：产品开发端没有输出清晰稳定的BOM结构。BOM单：S

30、AP系统对销售订单、成品采购订单、成品收货单和成品发货单没有形成勾兑。需要了解OEM供应商的生产进度，以便于在开裁点前进行订单调整。生产进度： 成品管理：目前从李宁DC发货后到客户收货并在门店上架这个过程中缺少系统支撑。成品物流：在供应链前后环节梳理清楚后，再考虑上全面的供应链管理系统在打造新供应链模式前，必须回答的核心问题：供应链到底按什么来指导排产？1) 、100%期货执行，意味着客户在每个季订货的总数不变，但分批拿货的数量不固定。按期货合同排产， 生产总量与期货合同相等，但首批交货等仍会出现缺货和库存现象。2) 、若按销售目标来指导排产，由于销售目标分解的不确定性，导致供应链生产被动，经

31、常会出现缺货和 库存现象，为此供应链端急迫想知道真正市场的需求，以便以不变应万变。3) 、若按销售订单排产，则会大大降低供应链排产风险，由于销售订单具有法律效率，且是财务结算的有效凭证，起到了真正意义上的分货作用。所以供应链端按此组织生产、发货则风险较低。建议：1、根据分析比较，我们认为按销售订单排产是最优的方案。目前情况是销售订单通常是在生产完后才 创建了，存在成品库存和缺货的风险。需要在期货合同生效后，随即下首批销售订单。2、当然，在召开订货会前也需要做产销预测，目的主要是提前 供应商为生产做准备；3、在订货会召开时，要引导客户订购主推品，并按主推品来进行预测修正，及时反馈给供应商；4、在

32、供应链模式完全明确后，再全面考虑供应链管理系统。完整的供应链系统将支撑一下四个方面： 计划、采购、生产、运输。对于目前存在的急迫需求，建议先从以下四个方面实现改进材料供应商材料ODM供应商OEM供应商产品系统产品策划运营系统销售系市场系统经销商统历史销量分析市场需求样品1设、计在产品开发信息平台 CAD绘上形成有效的BOM结构，图输出给供应链部门进行BOM算料材料用量2、建立生产进度控制系统，及时掌控生产节奏， 调节生产进度生产计划OEM生产三次选样EBOM期货合同排产计3、加强成品库存的划 管理采力购度计，划通过SAP 来加强成品管理。成品物4流、建立物流跟踪系原有业务修改或新增信息系统支撑

33、新增业务环节并新增信息系统支撑原有业务继续正常进行统，加强成品物流时过点上市程跟踪；上市推广1、在产品开发信息平台上形成有效的BOM结构，输出给供应链部门进行BOM算料材料供应商材料ODM供应商样品设计OEM供应商产品系统产品策划CAD绘图运营系统销售系统新产品订货期货合同三次选样BOM通过产品开发平台形成BOM结构BOM算料由于产品流程还未梳理完全，建立产品开发平台先上知识管理功能，设立专岗来手工进 行形成BOM ，完全实现BOM自动化导入的方式要在PDM上线后才能实现。告 诉 提 前 备货信息。OEM厂按李宁公司的要求准备原辅料，并建立买卖合同。按李宁公司的 要求准备成品， 并建立买卖合

34、同。李宁公司原辅料供应商原辅料供应商2、建立供应商进度控制系统，进行可调节性管理策略分货李宁 排产 计划供应商采购计划供应商生产计划订单可调整范围订单上线日技转封样日材料到厂日材料采购日进度管理系统开裁点成品完成日成品出货日成品入仓日生产进度管理系统目前只解决李宁对供应商各环节时间点进行管理，收集了供应商对李宁订单响应的实际数据，由此还需要建立的是供应商考核标准，只有这样，才能TCQS的要求来考核供应商，提高效率。通过对供应商各个节点的进度控制，通过建立产销协调会议机制来加强柔性调整。3、加强成品库存的管理力度，通过SAP来加强成品管理SAP 客户下销售订单李宁向OEM供应商下采购订单时点上市

35、OEM生产物流配送成品出库成品库存成品入库MM价格主数据 成品主数据客户主数据MM采购订单销售订单销售合同SD期货合同目前成品采购订单没有按照销售订单来制定，存在库存积压风险；目前在SAP系统里各种单据形成勾兑，反映进销存信息，支持经营决策。因此，要通过SAP系统来加强成品管理，以便快速查看成品各种状态执行情况1、期货合同销售订单次数2、成品采购订单总数销售订单总数3、成品库存成品入库成品出库供应商4、建立物流跟踪系统，加强成品物流过程跟踪门店采购订单发货/收货目前从李宁DC发货后到客户收货并在门店上架这个过程中缺少系统支撑！ 李宁DC 门店建议两种方案：1、李宁公司建立物流跟踪系统，加强成品

36、物流过程控制。2、从长期看，引进成熟的第三方物流公司，利用其先进的物流跟踪系统，来加强成品物流的过程监控 客户分步骤的解决思路第一阶段第二阶段：第三阶段： BOM 算料 生产进度控制 物流跟踪系统建立产销协调机制 跨企业供应链优化 供应链优劣的判断标准主要任务：在供应链模式优化前，针对目前存在的急迫需求，小范围效率提升，如BOM算料、生产进度控制、物流跟踪系统。供应链优劣的判断标准确立，即运营系统如何做才算很好满足销售订单需求， OEM厂如何满足生产采购订单。主要任务：建立快速反应的机制供应链切分环节，利用工具将每个环节持续优化，材料采购日材料到厂日技转封样日订单上线日成品完成日成品出货日成品

37、入仓日 对每个流转环节的数据机型分析，找出优化改进点主要任务：建立供应商 - 李宁 - 经销商整个供应链共赢的机制5大业务平台之四：销售管理信息平台战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台以销售计划为核心的销售管理平台目标分解有依据销售预算的制定需要更充分的、合理的信息做支撑；销售计划的分解需要形成固定的模型，减少手工操作工作量，提高工作效率；计划执行跟进销售计划的依据是订货会。订货会前的销售预测，通过全面的门店数据、或者抽样统计型样本库、竞争情报系统获得信息来源。

38、销售任务有行动跟进反馈变计划把销售目标变成整个销售体系的出差计划、促销计划、发货计划。分销、发货、零售、促销、消费者功能。反映计划执行情况的数据上报需要制定固定的流程和制度保障，及时准确跟踪计划的执行情况；计划和实际的对比：经销商的订货量、发货会、当前库存及零售流水等。自营零售的订货会、实际销售、每月销售计划对销售结果的分析和决策，比如，促销政策的调整、没有完成销售目标的部门提出的改进建议，作为下一期的行动计划。李宁当前的销售渠道结构和正在进行的调整营销渠道结构零售业务部（11）分销业务部（8+3）运动时尚新渠道经销商公司经销商华北二区大区1西北区大区n销售渠道结构分分分公公公11n1司司司济

39、郑经南州销公公商司司经 经 经 经销 销 销 销商 商 商 商经经经特大销销销殊卖道商商商渠场零 零 分 分售 售 销 销店 店 商 商零 零 分 分售 售 销 销店 店 商 商零零分售售销店店商分 零 零 分 分销 售 售 销 销商 店 店 商 商委体团其超其构他市他零零零售售售地铺巨星店产 品店店店零零零售售售店店店零零零售售售折扣店健将店大卖场锦标店铺货店店店零零零售售售折扣运动城桂冠店库存订货店中店网上商城盈利销售新秀店店店店营销分析类型超大城市一线城市二线城市三线城市订货会系统未来要在销售管理的计划、执行、反馈各环节完善IT系统售点管理销售服务平台系统样本库系统对经销商接口销售消费者

40、门店子公司北体总部订货会系统POS系统MIS系统销售计划管理系统ERP系统销售服务平台系统样本库系统对经销商接口销售消费者门店零售商经销商大区/销售员北体总部售点管理订货会系统POS系统MIS系统MIS系统销售计划管理系统ERP系统市场竞争情报系统外部网站市场调研系统计划功能执行功能反馈功能建立一套销售预测管理方法，借助EPOS系统和竞争情报系统， 支撑销售计划和销售预测管理SHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMER BEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERSNATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERSWB Shampoo 200m

41、l Shipment -units Offtake -unitsJan Feb Mar 7500 5600 51005800 6200 6400Dec YTD MAT 18,200 59,20018,400 55,400Inventory -unit-daysWB Shampoo 375ml Shipment -units Offtake -units Inventory -unit-days8700 8100 6800- -中央数据中心45 39 32- -CateOutlA O B O C O D O Dive* B per month283,000 233,000 183,00089 =

42、 6 + 8 - 77Opening Inventory Inventory Objective Shipment Need竞争情报系统City: Month: Date:Top 18 retail customers cover 85% of national volumeut ut ut utRMlets Below 1,000 500 1,000 rsionsry:StylingAverage Category Number Number Volume Basis* Sales Available Covered Covered Share Volume123 4 = 1 x 3 5 6

43、 = 4 x 5lets 10,000 + 12,000 20 20 240,000 20% 48,000lets 5,000 to 10,000 7,500 100 100 750,000 10% 75,000lets 1,000 to 5,000 3,000400goetgory:CareteCaegory: ColorCatCategory: Professional库存和销售数据200 600,000 5% 30,000- -80,000233,000Distributor Distributor Closing 订货会分渠道销售基本预测Distributor Closing Opening Inventory SKU Inventory Object