企业第一资源：人力资源.ppt

1、专题五：企业第一资源人 力 资 源,管理=get things done by others通过别人办好事,舒尔茨的“人力资本”理论,“人力资源是第一资源”,人力资本理论,人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。 在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的

2、人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。,人本主义,人本管理，顾名思义，就是以人本，把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理，其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实现其个人价值。,主要内容,故事中的人力资源管理 我国企业人力资源管理中的经典问题 企业人力资源管理面临的挑战 案例海尔人力资源管理,从一个故事开始,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到

3、此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道 我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,目标,招聘，引入竞争机制,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。,初期的激励,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专

4、门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,激励机制改革,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,职业生涯规划,但是过了一段时间， 猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉

5、不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,劳资矛盾,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。,激励与吸引人才,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野

6、狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。 野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,利益关系,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再

7、也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,故事还在继续,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.,人力资源管理的主要内容,人力资源战略规划 岗位分析与岗位评价基础工作 招聘、培训、绩效考核、薪酬管理核心 人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等,中国企业的“双轨制”,双轨制这一中国特色的改革模式曾被诺贝尔经济学奖得

8、主、原世界银行副行长兼首席经济学家斯蒂格利茨教授称赞为“由计划价格向市场价格过渡中，中国人找到的天才解决办法”。 “双轨制”对于推进中国体制改革的意义，已经不止于经验的积累或过渡性安排，它通过引入体制竞争推动旧体制变革或瓦解的渐进式改革方式已经进入多个领域。,人力资源管理领域的双轨制,范小平、李长江（2005）揭示了科研院所中普遍存在的“在一个独立法人单位内部执行两种劳动用工制度”的劳动用工“双轨制”现象，即固定工无需明确的劳动合同但却享受着终身聘用的待遇；合同制临时工虽然到期后可续签但缺乏保障。他们分析这一现象产生的根源在于受计划经济时期劳动用工终身制延续的影响、民营经济劳动用工模式的影响，

9、而渐进式经济体制改革模式是产生这一现象的主要原因。对于劳动用工双轨制的利弊，他们认为积极作用在于有利于原固定职工的暂时稳定、有利于学生就业和下岗职工的就业，但弊端在于多个方面的不公平。 张东辉、司志宾（2007）揭示了“就业双轨制”的现象，即就业市场中依靠社会关系类似计划分配的行为与通过招聘会等市场竞争行为同时并存的现象。,人力资源管理领域的双轨制,苏海南（2008）对“用工双轨制”给的定义是指“在国有企业、事业单位内部，基于劳动者不同的身份，形成两种不同的用工方式，采用不同的使用方法，给予不同的待遇；甚至在同样工作或同岗位条件下，干同样的活，给予不同的待遇。比如，有的用人单位根据员工身份或户

10、籍的不同，把员工分为全民工、集体工或正式职工和农民工等；有的用人单位则将劳动者分为固定工和临时工、劳务工等。”他认为劳动用工双轨制形成的初衷是为了尝试打破“铁饭碗”，国有企业在尝试自主招工时为避免招工指标申请繁琐的矛盾采用变通的方法招收集体工、农民工等解决用工需求问题，后期在控制成本需求方面而对体制外的合同工长期保持低福利低保障的做法。劳动法颁布后，在国有企业推行全员劳动合同制，本意是在原固定工也建立人员能进能出机制，但没有实现，事实中双轨并存。,“双轨制”现象在中国企业人力资源管理的多个领域都有体现，除了上述劳动用工管理和薪酬分配之外，如在培训领域（张建业，2005），对中国饭点企业高管人才

11、的培养与旅游学校的培训服务模式的关系分析表明，培训领域的双轨制实质是在承担国家计划开设专业科目、招生指标、经费等基础之上，再另行接受特定企业委托、依据企业需求设置专业科目、定向招生人数、获取相应企业横向经费资助的培训模式。而在重要的干部管理方面，中国企业存在的“嫡系空降”、“圈里人圈外人”、“内外有别”等，虽然距离中国古人王安石提出的“不拘一格用人才”的管理思想还很远，但在无论是国企还是私营企业都普遍存在，,人力资源管理领域的双轨制,双轨制的成因,劳动力供给因素：中国企业劳动力的来源结构 国企改革政策因素 劳务派遣公司发展与企业低成本管理需要 文化因素,劳动力供给因素,中国企业劳动力尤其是产业

12、工人的来源，从数量研究的结果上来看，主要是三类人员： 国有企业的职工 应届毕业大中专学生 规模庞大的农民工队伍,国有企业政策因素,国企改革初期为打破“大锅饭”体制，允许企业可以有权市场化用工，但同时政策又要求确保困难职工生活稳定和社会稳定，因此企业就出现了“计划轨”的劳动管理模式长期保持，而“市场轨”根据企业外部竞争需要也发展壮大，导致劳动用工“双轨制”并存的现象。,劳务派遣公司发展与企业低成本管理需要,改革开放以前，国有企业职工冗余，存在大量隐性失业现象；户籍制度又使得农村动力的产业转移均由劳动人事部门计划调配，自发的劳动力市场不存在。改革开放以后，首先进行的农村改革放松了对农民身份的限制，

13、使得潜在的农业剩余劳动力也显性化，国有企业的改革也使得国有企业职工从内部优化组合到失业显性化。于是各地政府为促进就业，纷纷建立劳动力市场。 由于过去国有企业用工的户籍档案制度及大学生作为干部管理，即工人和干部二元管理模式的历史因素影响，在建设外部劳动力市场时，政府人事部门建立了人才中介机构，政府劳动部门建立了职业中介机构，后期为方便企业克服传统计划用工机制的束缚，劳务派遣公司这种实体出现，构成了劳动用工“双轨制”的新的重要形式。,文化因素,与欧美文化表现出来的人人平等的普遍信念不同，实地企业调查表明（陈岩峰，2006），中国企业包括国有企业和私人企业员工在内心深处接受人人之间不平等的程度较高。

14、体现在应届毕业大学生方面尤其是国有企业的“新人”方面，“既然前面的人都接受了这种双轨制的劳动合同和待遇安排”，后面加入的自然就从众了；体现在农民工方面，农民工有牢骚但不会有太大意见，如“相对在农村老家搞农业收入要好”、“谁叫我没考上大学？”、“谁叫我不是城市户口？”等等。 用一句通俗的话来概括这种“双轨制”现象的文化因素，即“中国的管理者喜欢搞这一套，中国的被管理者也吃这一套”。,双轨制利弊,劳动用工“双轨制”具有在控制劳动力低成本的同时缓解改革就业矛盾的优点，有利于原固定职工的暂时稳定，有利于大中专毕业生和下岗职工的就业，同时“市场轨”对于“计划轨”来说具有“鲶鱼效应”和“学习效应”，即国有

15、企业在改革旧的计划体制下的人力资源管理模式实行新的市场化人力资源管理模式时，首先在“新人”（如新招聘的应届毕业生或外部社会招聘人员、劳务工）中推行，“新人”在市场化人力资源管理模式下的多劳多得、能上能下对“老人”起到“鲶鱼效应”，对“新人”劳动合同方面的“泥饭碗”根据实际考核结果予以续签或解除的处理，即“今天工作不努力，明天努力找工作”的处理对于“老人”来说起到“杀鸡儆猴”的“示范效果”，“也许今年是对新人，明年后年就推广到老人上了”。这样的不同管理模式之间“学习效应”有助于推动国企劳动管理制度的改革。 但同时，劳动用工“双轨制”也具有很多弊端，如员工在享受社保、福利权利方面不平等、员工个人发

16、展方面不平等、在满足员工社会需要方面不平等。,面临的挑战,1、HRM新动向,新技术革新 高学历化 高龄化 自主化 社会的富裕化 高福利化,新技术革新,技术发展变革快，需要多品种少量生产方式，也就形成了有机型组织结构，分工关系发生变化，会影响职务设计方式等人力资源管理方式 计算机技术的应用 重视知识劳动，智力劳动 要缓和新技术带来的身心疲劳,高学历化,管理职不够，引向专门职，复线设计人生 需求多样化，不只是金钱，应将价值观转向自我实现 人力成本太高，年俸制，业绩考核为主，重能力，业绩，不应只重视学历，应重视能力。 改变现在一般只针对低学历员工进行加强管理的作法，也要提高针对高学历员工管理的适当作

17、法：自我实现人，给予大的自主权、信任式管理。,高龄化,灰色革命，重视大龄求职者的优势，如有技术积累，适合当指导型；通人性，适合服务行业；稳健，不容易出事故，适合一定的风险工作 退休年龄延长，采用灵活劳动时间制度，设计好适合高龄干的工作环境、条件，职务再设计。 福利制度，养老保险 重视开发“第二人生”，为退休后的生活而培训、,自主化,参与管理，劳动的人性化，劳资协作 QC，提案改善制度，充分发挥自己才能和价值 信息公开，交流，互相信任， 群体作业，群体决策。,社会的富裕化,3K工作没人干 光金钱报酬不够，价值观多样化，设计多样劳动时间制度，多放假（有薪假） 教育上提倡自我启发，能力开发 生涯设计

18、上提供多线化晋升路线,高福利化,福利由企业内部转向社会化（立法） 注意健康管理、减少医疗支出,海尔“赛马不相马”人力资源管理,主要内容,一、海尔发展状况简介 二、海尔人力资源管理转变的四个时期 三、海尔人力资源管理的创新观念 四、海尔人力资源管理体系的基本架构,1/18, 2008年海尔实现全球营业额实现1220亿元. 是84年创业时的3万多倍.20多年来保持了高速稳定增长。 2010年，海尔品牌价值高达855亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。,0,100,200,300,400,500,1000,84,87,90,93,96,02,04,连续24年保持高速

19、稳定增长,806,348万元,03,1016亿元,国内市场地位：,据国家统计局中怡康公司2001年中国城乡多级市场家电商情咨讯统计。,冷柜,41.8%,全球市场地位：,海尔冰箱: 全球第一 海尔洗衣机: 全球第三 海尔空调: 全球第三,(据2001年Euromonitor 欧洲透视统计),711,162,108,62,43,25.6,一、海尔发展状况,1220亿元,08,海尔国际市场地位,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。 世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是115岁，海尔18年走过跨国公司百年之路。,从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五,海

20、尔在国际市场知名度大幅提高,某跨国公司全球经理人年会,S公司,海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。,电器专卖店,美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展，为了阻止海尔的上升势头，这个公司在巴西设厂，生产小冰箱，用低价格与海尔竞争。,只要你不卖海尔的冰箱，我们可以给你比海尔低12%的价格。,5,海尔国际声誉,世界品牌实验室（WBL）2004年最新发布世界最具影响力的100个品牌，Haier海尔成为惟一入选的中国本土品牌。,世界最具影响力的100个品

21、牌海尔是惟一入选的中国企业,世界最具影响力的100个品牌,张瑞敏获“2006年中国经济年度风云人物”称号,2006年12月21日，由世界品牌实验室、世界经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的2006年世界经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界品牌实验室（WBL）举办的“2006年（第四届）中国品牌年度大奖”，同时还发布了“2006年中国经济年度风云人物”、“2006年中国十佳雇主”等获奖名单。海尔集团张瑞敏首席执行官获“2006年中国经济年度风云人物”荣誉称号；海尔集团获“2006年中国品牌年度大奖”，并获“2006年中国十佳雇主”、“2006年中国最具影响力品牌”称号。,海尔成功的四大秘诀,（

22、1）清晰的战略三个战略阶段,（2）有效的执行OEC管理系统,（3）卓越的用人人力资源管理,（4）优秀的文化海尔文化,二、海尔人力资源管理转变的四个时期,海尔人力资源管理的初始期、困惑期,解决管理无序的问题。（管理十三条） 解决人的质量意识问题。（砸冰箱） （有缺陷的产品就是废品）,海尔人力资源管理的转折期,解决“软着陆”的问题。（“事业部”制放权） 解决管理人才的培养和输出问题。（“岗位轮换”、“人才库”、“海豚式”升迁培养干部）,海尔人力资源管理的成长期,解决“国际化”的问题，形成国际化的人力资源管理体系。（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理） 解决人员素质的提高与企业的快

23、速发展不相适应的问题。（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）,小人事 是领导的秘书、依据领导意愿选人 是管人，而不是用人、开发人 是研究具体的事而不是研究机制 是让员工服从你的管理，而不是让员工创新 伯乐相马 将自己的命运寄托在一人的身上 缺人才与缺出人才的机制 按劳索酬、多劳多得 只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 出去，不管市场效果,原来的人事管理,源头(员工),小河(用户),大河(企业),三、海尔人力资源管理的创新观念源头论,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。,如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是

24、这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济：大河有水小河满 市场经济：源头喷涌大河满,海尔人力资源管理的创新观念源头论,海尔人力资源管理的创新观念,用人理念 人人是人才，赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 赛马机制的三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。,兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你 可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就

25、给 搭多大的舞台。 张瑞敏,人人是人才,组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 德鲁克,赛马不相马,“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。,张瑞敏,先造人才，再造名牌； 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 部下素质低

26、不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任； 人是开发和使用出来的，而不是管出来的；拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 高质量的产品是高素质的人干出来的 ；,海尔人力资源管理的创新观念,高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 监控就是爱护，委任就是信任。 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 去研究机制而不是研究具体的人。 干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。,海尔人力资源管理的创新观念,“三公”与“三心”,三公

27、 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心” “热心、诚心、知心” 换员工的铁心,解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心,四、海尔人力资源管理体系的基本架构,职务分析与设计 员工培训与开发 人员招聘与选拔 薪酬福利与激励 绩效考核 职业生涯设计 末位淘汰与岗位轮换,企业管理发展的三个阶段,经验管理,科学管理,文化管理,企业的规范化管理首先是 人力资源管理的规范化,组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员

28、工积极性不高； 为某一个职位录用了一个不适合的人； 人员不稳定，流动率高； 员工感到薪酬的不公平，相互攀比； 由于缺乏培训而导致效率低下； 业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象； 劳资纠纷和劳资矛盾突出； 激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。,企业人力资源管理面临的八大问题,公平理论（亚当斯）,=,重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡而患不均”,人力资源管理的主要内容,工作分析 招聘与选拔人员培训 绩效考核 薪酬管理,人力资源管理流程模型,企业战略目标,绩效指标的形成,绩效考核,人力资源规划,人员招聘选拔,工作评估,工作分析,培训

29、与开发,薪酬体系,目标管理,海尔的职务分析与设计,海尔的职务分析与一般企业工作分析的不同点： 一般企业工作分析的结果是：职务说明书； 海尔职务分析的结果是：两书一表 两书一表：岗位职责书、业务指导书、工作量测评表,什么是工作分析,工作分析又称职务分析，是对组织中各个职务的工作职责、权限、工作关系和任职资格的研究和描述过程。,工作分析的结果,形成每个岗位的职务说明书,关键词：工作分析结果岗位职责,问题：工作分析结果就是岗位职责？,职务说明书的内容,职务说明书,工作描述,任职资格,岗位职责书,编制： 审核： 批准：,业务指导书,编制： 审核： 批准：,工作量测评表,员工培训与开发,海尔培训原则与要

30、求 不断创新的培训方式和内容 培训的实施 培训效果的评价 培训的特点,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定） 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,海尔培训方式的多样性和适宜性,“到现场”，培养员工务实的精神 在教室的培训只能增加学员的知识，增加不了技能，要增加技能，必须到问题发生的现场。“解决问题到现场，培训场所到现场，提升素质到现场”

31、。,解决问题的三步曲,现场,试点,路线,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。 路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。 试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。,紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,解决问题措施三层次,海尔培训方式的多样性和适宜性,“即时”培训，增加员工解决问题的

32、紧迫感和实效性。 海尔在进行技能培训时重点突出“即时培训”，即以实际工作中随时出现的案例（最优或最劣事迹），当日利用班后会或日清会的时间立即在案例的现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的案例为教材来统一人员的动作、技能和观念，员工能从案例中学到实际现场分析问题、解决问题的思路，提高员工的技能。,海尔培训方式的多样性和适宜性,“案例”培训，塑造实战型的员工队伍 在海尔，所有举行的培训必须采用案例进行培训，通过案例的研究达到培训的目的。,海尔培训方式的多样性和适宜性,“互动”培训，找出解决问题的最佳方法。 在海尔，将传统的灌输式的培训方式改变为全方位“互动”式的培训方式。通过互动

33、，找出解决问题的最佳方法或路线。,不断创新的培训内容,态度培训 技能培训 知识培训,态度培训,即价值观、文化的培训，这是海尔培训的“核心”。企业文化作为企业发展的基础，重要性不言而喻。对于文化的培训，除了通过上下灌输之外，重要的是由员工互动培训。即通过员工的“画与话”以及员工自身挖掘身边的案例来诠释海尔理念。通过身边的人讲身边的事，用身边的事影响身边的人，从而就理念达成共识，知道什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。,技能培训,技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技

34、能再提高培训，称为再提高培训。,知识培训,知识培训作为培训的辅助部分，内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。,海尔培训的实施,培训与上岗资格紧密结合。不经过培训，不能上岗；上岗后不继续培训，要淘汰下岗。 培训与员工岗位升迁相结合。没有经过相应的培训，不能升迁。 对下属人员进行培训列为部门领导的职责。,各级人员上岗培训要求（部分）,海尔培训效果的评价,短期效果评估：每次培训结束后进行。由学员对培训教师、培训资源、课程设置、授课方式、培训效果进行书面反馈。 长期效果评估：培训结束一个月后，由学员所在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训效果进行评估。 培训改进提高：根据学员的反馈及培

35、训效果的跟踪，培训组织者和培训教师要针对存在的问题不断改进，使培训更加切合实际，更加有效。,海尔培训的特点,价值观念与管理理念培训是海尔培训中的核心。 全球的目光、超前的创新思维是海尔培训对每个学员的要求。 培训与岗位资格紧密结合,人员招聘与选拔,海尔的特色招聘方式 招聘人员的考核与录用,海尔的特色招聘方式,内部招聘：“人人是人才，赛马不相马”。根据需要随时进行的公开招聘。在海尔内部网上设一个招聘平台，集团所有的招聘都在网上公布，集团内符合条件的员工都可以报名竞聘。,海尔的特色招聘方式,外部招聘：集中在每年的11月至次年的2月。有三种招聘方式。 网上招聘 参加大型人才交流会 校园招聘,招聘人员

36、的考核与录用,笔试 面试 测试 演讲,薪酬福利与激励,工作评估解决薪酬的内部公平问题 富有特色的工资分配制度 灵活多样的复式薪酬体系 丰富多彩的精神激励体系,工作评估,定义：根据工作分析的结果，对工作的相关要素按照一定的标准进行综合评估的活动。 目的：确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。,富有特色的工资分配制度,海尔观点：所有出现的问题都是分配的问题；部门头要亲自抓分配。 分配模式：按照量体裁衣和三效（效益、效果、效率）的原则，共形成近二十种分配模式。每个员工均进入一种模式。,海尔的主要分配模式介绍（一）,岗位技能工资：根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度、劳动环境状况、上岗需掌握

37、和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。 适用人员：工作内容较为程序化或例行化的一般管理岗位和部分工人岗位。,海尔的主要分配模式介绍（二）,计件（点数）工资：依据各岗位通用的10项指标即10要素对各岗位进行综合评价而确定点数，并按实际产量计酬的工资形式。 评价10要素：定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负的责任、对产品质量所负的责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度。 适用人员：生产线操作工人。,海尔的主要分配模式介绍（三）,项目承包工资：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的

38、权利与义务的一种工资分配形式。 适用人员：科研开发人员以及有独立项目的人员。,海尔的主要分配模式介绍（四）,年薪工资：以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，月度根据工作效果预支部分工资，年底统一结算。 适用人员：各单位中层以上管理人员（部门负责人）、营销人员。,海尔的主要分配模式介绍（五）,底薪项目工资：即实行底薪+项目的一种分配形式，底薪是根据学历和专业不同而确定的月度保底工资，而项目与承包工资类似。 适用人员：硕士、博士等高学历人员。,海尔的主要分配模式介绍（六）,市场链工资：首先根据每个人的岗位职责，确定主

39、项工作和辅项工作，将工资按主项占60%，辅项占40%分配到各项工作中。月底由“客户”根据实际效果来考核确定每项工作的实得工资。个人的工资收入完全由市场（“客户”）的满意程度来决定。 适用人员：管理人员、业务人员,灵活多样的复式薪酬体系,激励体系,精神激励,物质激励,工 资,补 贴 、 津 贴 、 福 利,奖 金,住 房,用 车,职 务 升 迁,岗 位 轮 换,三 工 转 换,培 训,海 尔 奖,排 忧 解 难,灵活多样的复式薪酬体系,补贴、津贴方面：除执行国家的各项规定外，还根据自身情况制定了一些特有的补贴。如：多技能员工补贴、工种补贴、驻外补贴等。 福利方面：节日礼品、生日礼品、高温福利、电

40、话费、有线电视费、取暖费、煤气费等。 奖金：对做出突出贡献的员工及时进行现金奖励。,丰富多彩的精神激励体系,职务升迁 三工转换 内部职称评聘 以员工名字命名的小发明 合理化建议奖 招标攻关 荣誉奖励,三工转换,优秀员工 合格员工 试用员工 “三工并存，动态转换”,三工待遇,合同期限： 试用员工：1年 合格员工：5年 优秀员工：8年 员工补贴： 试用员工：无 合格员工：10元/月 优秀员工：30元/月,三工转换,上转： 试用员工转合格员工： 必要条件：每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工。 在具备必要条件的前提下，符合下列条件之一者，由试用员工上转

41、为合格员工。 1.在试用期间被评为当年度先进者； 2.在试用期间获海尔二等奖以上者； 3.试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二等奖以上奖励者； 4.试用期间提合理化建议10条以上，被采纳6条以上或有创造性工作（经审核队、劳人保处、企划处联合确认，在事业部以上范围内推广）两项以上者；,三工转换,上转： 试用员工转合格员工： 5.试用期间维护企业利益，挽回经济损失达6000元以上者； 6.试用期间获得单项“能手”称号或被评为基层老板明星三星级以上者； 7.新加入企业的员工，工作满一年，经考核合格者； 8.因退劳务市场、退劳保处、待岗、违章违纪、工作失职、不适应岗位要求等转为试用员工之后

42、，必须在正式岗位工作满一年（不含试用或实习期，必须自办理正式调转手续之日算起），经考核合格者方可上转为合格员工。 9.试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者。,三工转换,上转： 合格员工转优秀员工： 必要条件：每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有资格上转优秀员工； 在符合必要条件的前提下，具备下列条件之一者可上转优秀员工； 1.当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者； 2.荣获省、部级以上奖励者（个人奖）； 3.获市级科技管理奖励者（个人奖）； 4.一年内连续两次获得海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；,三工转换,上转： 合格员工转优秀员工： 6.维护企

43、业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为企业挽回损失达万元以上者； 7.发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者； 8.及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者； 9.小改小革被命名者（技改明星）或被评为基层老板明星四星级者； 10.连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；,三工转换,下转： 合格员工转试用员工： 1.不服从分配，无理取闹，防碍生产和工作，造成严重后果或极坏影响者； 2.违章操作，造成直接或间接经济损失达2000元以上者； 3.受公司旷工以及以上处理者（违章违纪等情况0； 4.技术业务水平低，在工作岗位上不能发挥作用，经考核不能适应

44、岗位要求者； 5.年内连续三个月完不成生产（工作）任务者； 6.年内累计口头批评3次以上者（表扬与批评抵消后）； 7.代打卡者（代打卡人与被代打卡人）；,内部职称评聘,参照国家各类专业职称，海尔按企业内部标准建立了内部业务岗位职称，分为工程、经济、会计、统计、档案、政工等专业。不同专业均分为海尔员级、助理级、中级和高级等职称。 针对工人岗位，设立了助理技师、技师和高级技师。,以员工名字命名的小发明,在海尔，无论在哪一个岗位上有发明创造，只要能促进生产，提高效益，便会以自己的名字命名。如“启明焊枪”、“云燕镜子”等。,合理化建议奖,海尔设立“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理中的大事小事

45、提出意见和建议，充分发挥员工的主人翁作用。,招标攻关,将生产中的瓶颈难题，作为攻关的对象张榜公布，事先明确攻关的要求及完成后的激励，凡有志者，均可竞标揭榜。,荣誉奖励,星级员工 海尔奖 海尔希望奖 海尔功臣 标兵 先进,海尔奖等级及激励标准,“海尔奖”分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖。特等奖授予金牌，奖金3000元；一等奖授予金牌，奖金1200元；二等奖授予银牌，奖金1000元，三等奖授予铜牌，奖金800元，并对获奖者发放“海尔奖”荣誉证书。,海尔奖类别及评比标准,经济效益类： 创造或节约效益达一百万元以上（含一百万元）为特等奖，二十万以上（含二十万元）为一等奖、十万元以上（含十万元）为二等奖

46、，五万元以上（含五万元）为三等奖。 社会效益类： 创奖 国际认证 发表新闻稿件,绩效考核,OEC管理法 月度表扬与批评 绩效考核的主体和维度 月度业绩考核 年度综合考评,月度表扬批评考核导向,卓越奉献奖 1.在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法解决的问题，将他人认为不可能变为可能。 2.创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社会效益。 3.通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历史最高水平10%以上，获取定单比历史最高水平或比能力提高10%以上。,月度表扬批评考核导向,表扬 1.在创新定单上观念新，行动快； 2.在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩； 3.对出现的问题展开有效的活动，提高

47、认识，使问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的文化氛围。 4.调整激励，使事业部在质量、成本、交货期超过历史最好水平。,月度表扬批评考核导向,1.主指标比前期或同期下降10%以上； 2.不能创造或完成定单，不能转化成有价值定单； 3.问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不能在现场发现和解决问题； 4.不能以点带面抓出典型来带动全局工作；,批评,月度表扬批评考核导向,5.对重复发生的问题，听之任之，不去解决，反面降低工作和考核标准； 6.因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业损失； 7.重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件。,批评,黄牌警告,集团对干部考评有个规定：中层干部即事业部部长

48、一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次书面批评或四五次口头批评之后，海尔人就要代表总裁提出警告：某某，还有最后一次机会了！相当于球场上出示的黄牌警告。,绩效考核的主体（谁来考）,闸口考核：对被考核人应由熟悉或能够证明其实际情况的客户（含内部客户）或第三方进行考核。如： 内部客户考核：在企业内部，销售部是生产部的内部客户，生产部是采购部的内部客户，所以生产部的交货及时率由销售部考核；采购部的采购及时率由生产部考核。 第三方考核：销售部的销售额由财务部考核；生产部的质量指标由质量部考核。,绩效考核的维度（考什么）

49、,业绩：指被考评人员通过努力所取得的工作成果。 能力：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。具体包括： 人际交往能力。 影响力。 领导能力。 沟通能力。 判断和决策能力。 计划和执行能力。,绩效考核的维度（考什么）,态度：指被考评人员对待工作的重视程度和工作作风。具体包括： 纪律性：是否理解和遵守各项规章制度。 服从性：是否服从上级工作安排，行动听指挥。 积极性：是否对工作热情、顽强拼搏。 责任心：是否对工作认真负责。 协作性：是否能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。,职业生涯设计,不同类型人员的升迁途径 临时工发展之路,三种职业生涯设计： 一、针对管理人员； 二、针对

50、专业人员； 三、针对工人。,生涯设计是核心 变“管人”为“开发人”,管理职务,技术职称,技能等级,三种类型,不同类型人员的升迁途径,职务升迁,管理职务升迁：科长、处长、职能部长、事业部长、本部长、副总裁。 专业职务升迁：普通科员、专业科员、主任科员。 技术职务升迁：初级职称、中级职称、高级职称。,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力

51、：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用,临时工发展之路,1 2 3 4 5 6 7,班组长 优秀员工 二次先进,续签,初级职称 科长 车间主任,续签,中级职称 中层岗位 突出贡献,农转非,时间,素质,末位淘汰与岗位轮换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮换 末位要淘汰,受控 竞争 轮岗授权与监督相结合,张瑞敏指出：海尔机构调整以来，决策层的

52、工作中心就是一个：授权。授权是相对于过去的集中管理而言的。 如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自律还不够，还要有控制体系。 提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。,受控与严肃的爱,所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的

53、大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。,升迁靠竞争,“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这

54、个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。,届满应轮换,是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。,未位要淘汰,10/10原则。在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。 帮促后仍不能达到要求者，要淘汰。,五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具OEC管理,OEC管理全方位提升员工素质的利器 OEC管理

55、概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制如何用OEC管理解决具体问题张瑞敏关于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段OEC体系认证OEC管理的推行OEC管理的实施效果,OEC管理全方位提升员工素质的利器,通过事事有人管，责任惟一提升员工的责任意识 通过责任、目标和考核激励提升员工的执行能力 通过目标体系和日清体系提升员工目标与计划能力 通过对问题按“三不放过”处理提升员工解决问题的能力 通过每日对员工进行工作指导提升员工的素质和能力 通过日事日毕，日清日高使员工养成良好的工作习惯,OEC管理的定义,OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系

56、统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。 “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” - 海尔集团CEO 张瑞敏,OEC管理的含义,OEC管理的含义：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,OEC管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施