大型建筑公司项目成本管理制度（附表格）[详细]

1、QW大型建筑公司项目成本管理制度1 总 则1.1为加强公司法人管理项目的职能,追求项目经济效益最大化,本着项目经理只承担管理风险,不承担企业经营风险,统一所有项目衡量标准,坚持力求简单与财务核算体系一致的原则,特制定本制度.1.2本制度适用范围:以局名义承接或以公司名义承接的公司自营项目.上述范围内新开工工程必须按照本制度执行.1.3成本管理及考核兑现职责划分:1.3.1公司自营项目由公司合约核算部审批确定成本指标,二级机,构具体与项目经理部落实有关工作,报公司合约核算部审核,奖罚兑现须由公司总经济师审查和公司审计并上报公司总经理批准.1.3.2从2016年起,公司自营项目全面执行项目计划成本

2、责任承包,标价分离覆盖率要达到100%.1.4本制度自颁布之日起执行,由公司合约核算部负责解释.2 管理职责及权限2.1总经理批准计划成本指标的下达和兑现奖罚.2.2总经济师主持制定项目计划成本责任承包制度,建立完善成本管理责任体系,审查项目成本文件,审核项目成本指标及成本兑现.2.3公司合约核算部项目成本归口管理部门,负责成本指标制定、成本审查的具体工作.2.4公司财务、资金部负责组织项目实际成本核算,参加项目成本考核,负责组织竣工决算工作.2.5公司审计监察部审计项目成本,作出审计报告.2.6二级机构负责计划成本责任承包落实及成本管理工作.2.7项目经理部对项目成要本的具体实施工作负责.3

3、 基本要求3.1项目计划成本承包方式以项目经理为第一责任承包人,项目管理班子全员参加,以工程项目为独立的核算对象,以承包责任合同为主要依据,以优质、高速、安全为主要目标,按照“项目班子集体承包、风险抵押”和“全额责任承包确保上缴、超时提奖、欠收自负”的原则,实行工程项目从开工到竣工验收交付使用、办完工程结算,收回工程款全过程的目标责任承包和管理,企业对项目的成本、质量、进度、安全、技术等主要指标,实施全过程的监控、协调、指导、服务,并通过项目报告和企业审计,进行监控、考核兑现.3.2承包指标工程质量、文明施工、安全生产、工期、成本降低率等各个指标.3.3项目经理部人员的选聘项目经理的选聘实行竞

4、争上岗制度,特殊项目的项目经理由公司领导班子或公司授权分公司领导班子商议确定,项目部其他成员由项目经理、二级机构及公司人力资源部共同确定,并报公司人力资源部审查备案.3.4风险抵押项目班子成员等实行计划成本承包风险抵押制.对项目的其它未实行风险抵押的管理人员不实行风险抵押制,而实行基本岗薪加浮动岗薪制.3.4.1风险抵押标准抵押金总额为工程合同额的0.3-1%,其中项目经理交纳40%,项目班子及其它成员交纳60%.项目主要管理人员是否纳入项目风险抵押及兑现由项目经理确定. 3.4.2风险抵押金交纳项目经理及有关人员应于签订项目责任合同书之日起10天内,如数用现金或有价证券交纳风险抵押金.交给公

5、司财务资金部,并办理抵押登记.如不按期交纳的,视为自动放弃其资格.3.4.3押金管理项目完毕,经审计确认达到项目承包责任合同规定的各项指标,风险抵押金退还本人,不计利息.若经审计后为亏损,抵扣风险抵押金.3.4.4项目运作过程中,公司将组织相关部门进行中间监督和检查考核,若发现项目发生重大质量事故,成本严重失控,项目经理或班子成员严重违法乱纪的,公司将对项目班子及项目负责人予以处分,并追究其经济责任直至没收其风险抵押金.4 项目成本管理工作程序4.1与业主签约后准备工作:4.1.1二级机构编制项目策划书,并提供给公司合约核算部门.4.1.2合约核算部门依据招、投标文件及策划书作初步成本测算.4

6、.1.3组织相关部门评审项目经理竞聘所用项目成本计划书.4.1.4合约核算部汇总各部门意见,提供初步成本指标意见.4.1.5公司总经济师审核、报公司总经理批准,下达成本指标.4.1.6下发已签署的计划成本承包文件至有关部门.4.2成本的过程控制4.2.1总体原则:成本的过程控制要以项目计划成本文件为主要依据,控制各种消耗和各项费用开支.4.2.2支付和开支a)分包工程款:支付应遵循“以收定支、先收先支”的原则,特殊情况由公司或分公司领导批准.b)管理费用开支程序应同时遵循公司财务资金有关规定.4.2.3项目成本的财务控制a)项目商务经理负责组织并及时编制月度、季度和节点分目标成本,报项目经理审

7、批.b)项目合约核算部将批准目标成本分解,并将各项指标下达至各相关责任部门.c)项目商务经理建立实际成本台帐,及时记录各项成本支出.并随时与会计成本账进行对比.4.2.4成本分析与检查活动a)项目商务经理组织对项目月度、季度和节点实际成本进行统计,并与目标成本进行对比分析.重点是节点成本的统计分析.b)由项目商务经理组织,项目经理主持召开月度和节点成本分析会.要求有详细的分析记录,找出盈亏原因,制定对策,指导下一步施工.项目商务经理就项目的月度和节点计划成本执行情况写出报告,及时上报二级机构合约核算部门.4.2.5 计划成本的调整a)如发生计划成本需要调整的情况项目应及时将相关资料如实报二级机

8、构合约核算部门.b)如缺乏相关专业人员或运行初期,执行难度较大时,可改用较简单的方法,即如承包范围有增减时,上缴费用按考核上缴比例K进行调整,反算项目计划成本.4.2.6 项目商务经理负责并组织人员测算施工现场实际工料耗量;负责收集整理分包商价格资料;为形成企业内部定额积累资料.4.3 竣工结算与竣工成本核算4.3.1 项目负责与业主办理竣工结算,结算书报业主前须报合约核算部门审核,由合约核算部门统一编号存档并加盖注册造价工程师执业专用章和公司/分公司章后,由项目外报业主.4.3.2 项目负责与所有分包商办理结算,编制分包结算书.分包结算书由二级机构合约核算部门审核.4.3.3 在原计划成本的

9、基础上,项目商务经理负责编制计划成本的最终调整修订报告,报二级机构合约核算部门,由合约核算部门审定项目的最终计划成本总额,并报公司/分公司经理批准.4.3.4 公司/分公司财务资金部门负责成本决算,编制成本决算报告.4.3.5 项目就成本管理的总体情况、经验或教训以及相关建议等方面提交书面报告,报分公司和公司合约核算部门.4.3.6 二级机构合约核算部门根据项目最终计划成本和项目实际成本以及相关资料,就项目成本降低额做出详细的费用对比分析,或找出原因,或总结经验,为进一步完善计划成本测算收集资料.并会同财务部门就项目成本管理的执行情况写出评估报告.4.4 项目竣工审计与奖罚兑现4.4.1 公司

10、审计监察部负责审计,并提出审计报告.项目配合.4.4.2 根据审计部门的审计报告及本制度规定或项目责任承包合同所约定的兑现制度兑现奖罚,人力资源部门和财务部门执行.5 项目计划成本测算5.1 项目计划成本测算工作一般在施工合同签订后20个日历天内完成,对于议标和直接承包的工程没有计算工程量的,考虑到内部预算的编制时间,可延长10个日历天.对大工程或工期超过18个月的项目,计划成本可分阶段测算,如分为正负零以下、裙楼、塔楼、装饰等几部分,每部分的测算时间控制在30天内,具体分段应在项目策划文件中明确.5.2由二级机构合约核算部具体组织测算计划成本.市场营销部提供项目的招、投标全套资料交合约核算部

11、.5.3 测算的依据5.3.1 公司与业主签订的工程施工合同及全套文件,包括招标文件、合同条款、补充合同、协议、技术规范、施工图纸及项目资料等.5.3.2 与分包方签订的分包合同.5.3.3 人工、材料、机械设备等生产要素的市场价格.5.3.4 自有生产要素的内部租赁价格(如塔吊、周转材料等).5.3.5 适用于工程项目的预算定额及配套文件.5.3.6 内部预算及工料分析表.5.3.7 经审定的施工方案和施工组织设计.5.3.8 经验数据和统计资料.5.4 项目计划成本涵盖的范围及其费用构成5.4.1 人工费:设计施工图各分部分项工程施工所需人工费;安全生产、文明施工、CI实施、收尾工作及零星

12、工作所需人工费;现场门卫及现场水电工等辅助用工所需人工费.5.4.2 材料费:包括工程用材料、周转材料及所有采保费、运输费及工程用水费.5.4.3 机械费:包括机械设备的租赁、使用费;大型机械进出场费及安拆费;机操人员的人工费;机械设备燃料动力电费及经常修理费;非租赁小型机具配置费.5.4.4 其他直接费:包括检验试验费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费(含计量器具、配电箱及电缆)、交叉作业费、工程测量费等.5.4.5 现场经费:包括临时设施费和现场管理费.其中临时设施费包括现场临时设施和现场CI费用以及租用临时现场用房的费用.现场管理费包括现场全部管理人员的人工费、全部办

13、公费、业务招待费、工具用具使用费、其它现场间接费用等.5.4.6 分包工程费:已签订的该项目所有分包合同价格之总和加分包工程配合费构成分包工程费.5.4.7 包干费:包括5.6.1至5.6.6项外的零星费用和测算偏差. 上述七大费用构成项目计划成本的主要内容,在测算项目计划成本时,每个内容下将列出明细子目,并尽量与财务核算体系下的科目保持一致.5.4.8 下列费用不列入项目计划成本 a.投标费(含合同前期费用)b.上级管理费或确保企业计划利润;c.劳保基金、工程营业税.5.5 测算的方法5.5.1 人工费的测算以市场中等价为冷,参照工程质量标准制定.5.5.2 材料费的测算(土建适用)合约核算

14、部根据施工内部预算分析出各种材料的定额用量.a)材料单价按市场价确定. b)工程模板一般情况下按8次摊销完毕(按模板接触面积除以8得出),对清水模板,可按6次周转,另将模板残值回收.(具体回收按物资管理制度).对六层以下的工程项目,模板增加1.2的系数.特殊情况(如异形构件较多)另行处理.模板用周转木枋,可按模板接触面积乘以系数3得出立方量,六层以下的工程项目则另增加1.2的系数.c)支撑钢管及扣件,对于以全国统一基础定额中支撑钢管及扣件消耗量为蓝本编制定额的地区,如湖南等地,按内部预算中支撑钢管及扣件定额消耗量下浮10%作为支模架计划成本支出.其它地区,或参考基础定额,或按施工方案计算需用量

15、配合使用时间得出.d) 外脚手架:按双排钢管扣件式脚手架计算,每100米2投影面积配置钢管(48)1428千克,扣件266套.(参施工手册)租赁时间(日历天):t=(t1+t3)/2+ t2其中:t1为正负零以上主体工期.t2为主体封顶至外装饰开始时间,高层建筑为30日历天,多层建筑为15日历天. t3 为外装饰工期.e)现场材料采购保管人员人工费计入材料费.5.5.3 机械费的测算a)机械台班租赁费:外部租赁设备,按市场台班单价计算.项目机械设备的配置和进出场时间依据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定.b)大型机械的进出场费用和安拆费用,按市场单价标准计算,由企业统收统支.c)机操工的人

16、工费:机操工人数配置和使用时间按批准的施工组织设计中规定的机械设备配置表来确定.如塔吊配4人每台,人货电梯配3人每台,砼搅拌机配2人每台,砂浆机1人每台,输送泵按砼方量计算,不另计输送泵操作工.(已计入租赁费中的不另计人工).d)机械设备燃料动力电费及经常修理费:一般情况下,按工程内部预算造价的0.7%计算.有条件的可按明细测算,总额以低于内部预算造价的0.7%为原则.经常修理费中不包括塔吊、人货电梯、挖掘机、平地机、摊铺机等大型设备的修理费,其费用应计入租赁台班费中.e)塔吊基础和人货电梯基础可将钢筋砼分别进入人工费和材料费.也可按塔吊基础30000元/座,人货电梯5000元/座包括垫板螺杆

17、等包干使用计入机械费中.5.5.4 其它直接费的测算:(即上述5.4.4费用)按内部预算定额直接费的0.5%-0.8%包干使用.(或以前述为上限,按明细费用分别计入)5.5.5 项目现场经费的测算:(即5.4.5费用) a.临时设施费:根据工程大小,按(以加分包的内部预算为基数)下表标准包干使用.(现场CI要求项目临时设施费可适当调整)工程规模费用名称500万内500-1000万1000-3000万3000-5000万5000-10000万10000万以上临时设施费比例1.2%1.0%0.9%0.8%0.6%0.5%说明:临时设施包干费按差额累进计算,如某工程内部预算造价为9000万,则其临时

18、设施包干费=5001.2%+(1000-500)0.8%+(30001000)0.7%+(50003000)0.6%+(90005000)0.45%=54万注:凡规定创标化工地的项目临时设施费均增加0.3%;若租地搭设临建的,经局/公司有关部门共同选定签约,按实增补;若租房,则可根据具体情况在上表基础上适当调整.若业主无偿提供临建的,酌情调减.a)现场管理人员的人工费按公司薪酬管理制度b)综合办公费用:含办公用品、网络、通讯、空调、打印复印、工程照片、交通差旅等,按项目管理人员人数以500元/人月包干.c)业务招待费:根据工程大小,按以下标准包干使用.工程规模费用名称1000万内1000-30

19、00万3000-5000万5000-10000万10000万以上业务招待费比例0.8%0.5%0.4%0.3%0.2%说明:业务招待费按差额累进计算,如某工程内部预算造价为9000万,则其业务招待费=10000.5% +(30001000)0.25%+(50003000)0.20%+(90005000)0.15%=20万元.d)实习生的工资由公司发放,加班夜班、奖金由项目部自行考虑,计算管理人员人数时不包括实习生,实习期满项目留用后由项目发放.5.5.6 分包工程费:a)分包工程总造价:对分部分项工程分包,如土方工程、门窗幕墙、不锈钢构件、防水工程、吊顶木作、油漆涂料等应按公司分承包管理制度通

20、过招标的方式选择合格的分包商,并按该项目所签订的分包合同价格之总和计算的分包计划成本.项目无权自行分包.b)分包工程配合费:按分包工程造价的1%2%计算. 分包工程配合费是指由局/公司或业主与分包商签订的分包合同.其中由业主指定分包项目工程配合费的50%进入项目成本.5.5.7 包干费a)考虑到测算偏差和5.5.1条至5.5.6条六项费用支出外的零星费用,另增加5.5.1条至5.5.5条五项之和的2%作为包干费用,分包工程费不计算包干费.b)包干费在计划成本下达时单列,但在内部预算和计划成本两算费用对比时按比例分别摊入前六大费用中,不另单列.5.5.8 计划成本总额:5.5.1条至5.5.7条

21、七项之和即项目计划成本.5.6 项目计划成本的调整5.6.1 发生下列情况时,项目计划成本应当调整:a)工程承包范围发生变更;b)设计的修改和洽商变更;c)因业主原因,公司决策停工;d)因政策或国家经济形势变化而导致的市场风险;f)由于非项目自身原因,施工方案发生重大变化.除上述因素外,其他情况下项目计划成本不得调整.6 项目成本核算6.1 项目核算帐套与成本核算对象确立原则6.1.1 项目成本核算对象以单位工程为成本核算对象 ,应单独设帐核算.同一项目部涉及两份以上责任合同或涉及两个以上单位工程,均以单位工程为成本核算对象,分别归集核算各单位工程成本.项目核算帐套名称原则上以责任合同所载的工

22、程名称为基础设置,即:工程名称+“项目部”.6.2 成本核算科目设置 成本核算科目中的二级、三级明细科目、核算内容应与计划成本口径一致.6.3 成本核算制度与原则 成本核算应执行会计法、企业会计准则、企业会计制度.6.4 会计核算期 项目收入、成本以一个月为计算周期,统一按上月的某日(如25日)至当月的某日(如24日);则每月24日为自营项目工程量盘点、材料盘点、租赁费等月成本计算截止日.6.5 成本核算人员项目商务经理组织项目预算员、成本会计员、材料员三大员及时、准确计算和反映自营工程每月计划成本、实际成本和成本降低额,办理工程内外结算.6.6 材料物资核算6.6.1 材料计价原则 材料验收

23、入库时按当批材料的实际成本计价核算,材料出库领用时,按该品种或规格材料月加权平均单价计价核算,即:材料发出月平均单价=(某品种或规格材料上月库存材料金额+本月购买金额)/(某品种或规格材料上月库存材料数量+本月购买材料数量).发出材料月成本=月耗用材料数量*发出材料月平均单价.6.6.2 材料计量原则 材料验收、发料、盘点按点数、磅秤、尺量等方法和各种方法相结合计量,计量时项目部至少二人以上参加,并全过程参与.材料验收、发料、盘点要做原始计量记录,据此计算填制材料验收单、发料单和盘点表,并作为其附件由材料部门装订保管,作为核算原始依据.6.6.3 材料盘点 库存材料每月盘点,盘点时间与工程盘点

24、同日,即为每月成本核算截止日,并依据材料物资盘点表调整库存材料帐面余额和月材料消耗成本,即以盘定耗.某品种或规格材料月消耗成本=上月库存+本月购买-月底盘点库存.6.6.4直接消耗材料采购价差收入核算 根据二级机构职能部门为项目服务宗旨,材料实际采购单价与计划成本单价之差形成的采购价差收入或超支(政策性因素造成的收支除外)归项目所得,由项目部直接反映核算.6.6.5 周转材料摊销核算 模板、木枋、支撑、跳挡板等竹木及其它在用周转材料(不含租赁周转材料),按月摊销计算成本,采用工作量方法摊销.不考虑残值,工程完工后,根据各种周转材料实际盘存回收价值或调拨价调整摊销成本.模板(木枋)月摊销量=累计

25、在用或需用模板价值*本月完成工作量/工程结构主体砼工作量.竹木挡板月摊销成本=累计在用或需用价值*本月工作量/工程预算工作量.6.6.6 低值易耗品摊销核算使用时间较长的在用工程小型工具、机具、劳保用品、办公用品等低值易耗品,按工程合同工期采取五五摊销,即购置当月摊销50%,剩余50%在工程完工时一次摊销不留残值.6.6.7周转料具与设备租赁核算项目部租赁的周转料具与设备,按月计算租赁成本,包括内租和外租.分公司租赁部门在每月计算截止日按租赁合同计算并转帐,月使用台班按日历天计算.6.6.8 剩余材料与调拨料具核算工程完工后,项目部回收的剩余材料和周转料具、办公用具、水电材料等物资,按项目部使

26、用双方协商价计价核算;协商不一的,由局二级机构管理责任部门按照充分利用现有资源的原则,结合项目部双方意见,按均衡价或市场价确认价值,通知项目部双方计价核算.6.7 临时设施核算项目部临时设施单独核算,其核算内容只限于项目部管理人员办公室、临时住宅、食堂建筑物建拆费用或房租租金;材料库房、材料加工棚搭拆费用;其它诸如场内简易道路、围墙及围墙大门、垃圾废料坑、CI等费用等支出.6.8 收入核算工程结算收入由项目承包收入(即计划成本)和上缴二级机构收入组成,项目月承包收入以月底工程盘点实际完成量计算的合同预算收入为基础编制,计算方法可采用直接法和间接法.一般情况下,应采用直接法计算项目部月收入.6.

27、8.1 直接法:根据项目部月实际完成工程量、项目部与分公司签订的计划成本单价或单位计划支出水平、材料成本降低率等分别编制计算项目人工费、材料费、项目分包工程费等用变动计划成本,再根据项目各项固定计划成本占合同预算工作量比重和当月实际完成的合同预算工作量分别计算项目机械费、其它直接费、现场经费等固定计划成本,最后计算包干费.采用直接法计算项目部月承包收入,项目部上缴分公司费用应按承包责任合同规定的上缴比例计算足,由于项目地库、主体结构与装修部分利润差异产生的计算差异,多盈部分(如地库、主体)暂挂分公司上缴费用,不足部分(如装修)从上缴二级机构上缴费用转回,没有盈余可转回的直接核减“项目盈利”.6

28、.8.2 间接法:是一种倒算法,先按责任合同规定的上缴费率计算当月项目应上缴二级机构费用,然后再根据月实际完成合同预算工作量扣减上缴二级机构费用,即为项目部月计划成本.分项计划成本的编制,首先是根据工作量比重法分别计算项目机械费、其它直接费、现场经费等项目月固定计划成本,然后按人工费计划成本占合同预算比重计算项目月人工费计划成本,余额即为项目月材料计划成本.6.9 项目成本核算内容6.9.1 人工费:核算生产工人(含辅助工人)的工资、民工计件计时工资、CI文明施工用工费、场内材料搬运清理用工费及零星点工费等人工费.6.9.2 材料费:核算工程施工过程中耗用的,构成工程实体的各种直接消耗材料(含

29、采保费),以及各种周转材料的摊销费和租赁费,施工用水等材料费用.6.9.3 机械费:核算施工过程中内部租赁设备和外部租赁设备的租赁费或折旧费、进出场费及安拆费、配件修理费、施工用电费、机操人员工资及资金等费用.6.9.4 其它直接费:核算施工过程中半成品与材料检验试验费、材料二次转运费、冬雨季施工增加费、生产工具与机具、劳保用具的摊销费、工程交工点交及场地清理费、工程定位复测费等各项其它直接费用.6.9.5 临时设施费:核算符合临时设施范围内的费用,临时设施费用按主体工程造价分次摊销.6.9.6 现场管理费:核算施工过程中项目部管理人员及其它人员的工资、办公费(包括物料消耗及办公用品、电话、差

30、旅、车油、低值易耗品摊销费、劳动保护费等)、招待费、其它现场管理费等.6.9.7 项目分包工程费:核算项目分包工程款的支出.6.9.8 未完施工核算月成本核算期内,项目完成的工程量按规定不能向甲方报量部分,月成本应扣除已完成未报量部分的实际成本,作为未完施工成本,不转作当期已完成本.6.10 项目成本考核资料6.10.1 成本月报表的编制:每月成本核算截止日至次月5日,项目商务经理应组织三大员编制成本月报表,编制责任人为成本员、预算员、材料员,审核人为项目商务经理. 6.10.2 成本分析:项目商务经理于次月6日前,组织三大员编制成本分析对比表,项目部于次月的6日至8日,项目商务经理召集项目管

31、理人员进行内部成本分析并及时向项目经理汇报.次月9日至13日,召开有二级机构领导参加的项目成本分析会,项目经理主持,由项目商务经理,施工员、材料员等成本责任人对本月所管责任成本降低(超支)额及其原因、成本管理经验、存在的问题进行数据分析总结,并提出解决问题的制度和措施,并形成书面记录.6.10.3 项目成本考核资料与财务决算报告的成本费用勾稽关系如下表:行次财务决算报告项目成本考核资料实际成本项目成本考核资料计划成本实际成本调整ABC=A+BD1人工费民工及借工管理费人工费人工费2材料费材料费材料费3机械使用费机械费机械费4其它直接费临时设施费其它直接费5间接费用临时设施摊销民工及借工管理费提

32、取职工福利费+福利费支出现场经费现场经费6管理费用7财务费用8分包工程支出分包工程费分包工程费6.10.3 项目成本考核:项目成本降低额按月成本表数据分析调整后挂帐,不作分配,工程(或分段)完工后,项目部在一个月内编制竣工(分段)成本考核表,二级机构收到项目成本表等资料后,组织人员进行考核.7 项目成本管理考核与奖罚7.1 对项目竣工(分段)成本的考核7.1.1 考核执行部门:二级机构、财务部门、合约核算部门、审计部门7.1.2 考核方式:由上述四部门人员联合组成考核小组,对各项目的各分段成本和竣工成本进行分段考核和最终考核.7.1.3 竣工(分段)成本考核:a.项目最终(分段)计划成本(含调

33、整)由商务合约部门测定.b.项目最终(分段)实际成本由财务部门核算c.项目计划成本指标被动局面情况报告合约核算部门准备,财务部门协助.7.2 奖罚兑现7.2.1 分段兑现分段测算计划成本,在分段成本核算后可预提阶段成本降低额的40%作为预提奖金.奖金的40%予以奖励项目经理,其余奖金的分配由项目经理编制具体方案,由二级机构审核报公司审批.7.2.2 最终兑现a)当成本降低额R为正时,奖金总额=R*60%.奖金的40%予以奖励项目经理,其余奖金的分配由项目经理编制具体方案.预提奖金从最终兑现奖金额中扣回.b)当成本降低额R为负时,抵扣风险抵押金.C)质量等级,除按公司及业主有关创优奖励制度进行奖励外,获省部优另加成本降低额R的3%奖金,在此基础上获鲁班奖再加成本降低额R的5%的奖金,按不进入实际考核成本.质量达不到承包合同规定目标,给予一定程度的罚款. d)发生重大安全事故,按公司有关安全事故处罚制度处以罚金.