现代企业项目管理讲座(PPT 201页).ppt

1、现代企业项目管理讲座,北京中科项目管理 研究所 许成绩 交流电话Email:,第一章项目管理基本概念,1.1项目与运作 1.2项目管理和企业管理,1.1项目和运作,运作（operation)遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作。 项目(project)在特定条件下，按着特定的目标，开展一次性的独特的任务。 项目和运作的主要区别：运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。 项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的。,.INDEX标志性项目案例.ppt,项目定义,定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 一次性项目有明确的开始时间

2、和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,项目基本属性,目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标） 过程的一次性 运作的独特性 工作的渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。） 活动的整体性 组织的临时性和开放性,1.2项目管理和企业管理,项目管理定义:项目管理是在项目相应的环境下，通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需

3、求和期望得到不同程度的满足的过程。,项目管理要素：,项目环境.INDEX项目管理的环境.ppt 项目目标.INDEX项目目标.ppt 项目干系人.INDEX项目干系人（stakeholders）.ppt 项目资源.INDEX项目资源.ppt 需求与期望.INDEX需求和期望.ppt,PMBOK,第二章项目生命期和过程管理,2.1项目阶段和生命期 2.2项目过程管理,2.1项目阶段和生命期,项目生命期:一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾各个阶段，我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的总和叫做项目生命期。 项目生命期是一个阶段的序列，通过该序列一个项目从概念到完成最终达到它的目标。

4、项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,项目生命期特点,不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险的不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展会逐步降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。,项目生命期投入和可交付成果,完成主要 需求建议书 合同 项目目标,成功概率,失败风险,时间,1,o,项目生命期内失败和成功概

5、率,前期,中期,后期,里程碑和项目阶段,在项目生命期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成。我们称这些重大事件叫做里程碑。 这些里程碑式的可交付成果将项目生命期划分成工作范围性质各不相同的，在时间上前后衔接的时间段，这些时间段我们叫做项目阶段。 不同的项目阶段预示着在整个项目的生命期间成果和焦点方面发生的变化。各个项目阶段的完成由对可交付成果和项目的执行情况来检验，所以有些项目经理常常把项目生命期作为项目管理的基石。,项目阶段特点,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作

6、原形。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 检验和纠正项目管理错误； 项目是否应当进入下一阶段。,项目生命期各阶段的主要功能,典型的项目生命期 1,美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期,典型的项目生命期2,建筑工程项目生命期,软件开发项目管理生命期模型,2.2项目管理过程,过程是“产生结果的一系列行为”。项目由多个过程构成。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的

7、定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,项目管理过程图,项目管理基本过程：,核心过程,活动排列,活动历时 估算,成本估算,活动定义,资源计划,范围计划,范围定义,制定进度计划,成本预算,项目计划,质量计划,组织计划,风险应 对计划,定量风险 分析,风险识别,交流沟通 计划,询价计划,采购计划,人员获取,启动过程,控制 过程,到实施过程,辅助过程,计划编制过程,风险计划,定性风险分析,实施过程,控制过程,绩效报告,综合变更控制,保 证 性 过 程,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,风险监督控制,计划过程,收尾过程,执行过程,范围验证,执行过程,结尾 过程,管理收尾,合同收尾,控制 过

8、程,.INDEX项目收尾.ppt,项目各个阶段的交互作用,阶段之间相互影响,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,软件开发过程与交付成果,主要阶段：,活动,交付成果：,第三章项目组织形式,3.1职能型组织 3.2专职项目小组 3.3项目型组织 3.4矩阵型组织 3.5有机结构 3.6 PRINCE结构,职能型组织结构,专职项目小组,项目型组织结构,矩阵型组织结构,微弱矩阵,紫色框人员从事项目活动,项目协调,均衡矩阵,白色框人员从事项目活动,项目协调,强化矩阵,白色框人员从事项目活动,项目协调,混合式矩阵,白色框人员从事项目活动,项目1协调,矩阵形组织结构对项

9、目的影响,.INDEX矩阵型职能图.ppt,.INDEX环境控制项目组织和有机结构.ppt,项目办公室,项目办公室专门为项目管理提供设计和服务而组建的机构，它在该组织负责人的领导或指导下为组织中的一个或多个项目提供多方面的管理服务包括： 编制进度计划，追踪，更新项目进度； 估算并跟踪记录项目费用； 提供管理应用软件，工具和方法； 组织培训等。,.INDEX项目相关职务的能力需求.ppt,第四章 项目启动,4.1项目需求分析 4.2项目战略管理 4.3可行性研究 4.4项目评价 4.5项目决策,4.1 项目需求分析,项目的来源： 项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源项目、技革项目、科研项

10、目、西部大开发项目 一个项目会带动其它项目，创造项目链。 需求识别： 现存需求 潜在需求 超前需求 前景分析（ Scenarios building),.INDEX明确的需求是项目的基础.ppt,项目建议书,项目建议书的内容: 1）项目的必要性。 2）项目产品或服务的市场预测。 3）产品方案、项目规模和用地设想。 4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 5）投资估算和资金筹措的设想。 6）经济效果和投资效益的估计。,项目建议书的内容计资1684号,1、建设项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步

11、分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。,剑桥项目管理建议书要求： l 项目主旨的明确定义 l 项目主管人员概要，包括参考人员名单职责. l 项目描述（可能包括图纸或其他文件）及其主要目标和对象 l 进展顺序描述 时间表 l 项目的成功标准的描述 l 团队/管理部门的任务和职责描述 l 关于所应用的各种实验、可行性和需求研究的报告 l 融资渠道 l 时间管理 l 成本管理 l 逻辑管理 l 契约方式 l 环境策略（自然的和社会的） l 质量策略 l 安全 / 保险策略 l 人力资源策略 l 信息策略 l 敏

12、感性分析和风险策略,4.2项目战略管理,项目使命,团队和管理者共同为项目制定和修改项目使命陈述，反映了项目干系人对项目未来成果的憧憬。共同的项目目标反映了 利益的共同性，这可以使项目干系人的精神境界从艰苦的项目工作中得到升华，他们将在新的环境中面对机会与挑战。 使命确定了“我们想成为什么”或者是我们存在的理由。使命陈述中大多是组织的主要产品和服务、目标客户和市场以及地域范围。此外，使命陈述也还包括组织的理念、核心技术、公共形象和对社会的贡献。,长期目标和目的,目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。组织的目标指出了各层员工和经理的努力方向和组织的发展方向。它指明了组织朝哪个方向前进和

13、什么时候到达。通常，目标所涉及的范围包括市场、产品、创新、生产力、质量、资金、赢利性和人力。目标应该尽可能具有可操作性。即目标应该包括一个时间限度、能够衡量、可以确认的状态并且具有现实性 。,项目目标的三重约束,成本、性能、进度三者的 相互关系,开发一种新型高速调制解调器的优先权矩阵,因为时间对市场销售是至关重要的，项目经理接到指示，尽力缩短工期。在这种情况下，虽然不希望预算超支，但超支也是可以接受的。此时，调制解调器原有的性能标准即可靠性是不 能妥协的。,SWOT分析,SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 Strengths Weaknesses Opportunities Threats,

14、一个经营良好的公司的SWOT矩阵,AS=吸引力分数：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 TAS=吸引力总分数,战略管理和项目管理关系,在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。 战略管理指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。,企业发展战略与项目,4.3可行性研究,对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生解决方案（Scenarios)。把项目建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Spe

15、cification)。功能说明书还需要阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技术可行性； 2）组织体制可行性; 3）财务可行性； 4）经济可行性; 5）生态和社会可行性; 6)风险和不确定性。,技术可行性,评价技术是否成熟； 有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。 分析步骤： 1、识别有利部件并赋予权数； 2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM); 3、比较F

16、OM最高者一般应作为首选产品。,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？ 如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,回收期法； 净现值法； 内部收益率法。,确定计算价值的方法,回收期法举例,净现值法,净现值（Net Present Valiu ,简称NPV）：企业在项目过程中发生的收入和成本流量的净贴现总额。,年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV,0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.9091 40909 2 35，000 0.8264 28924 3 20，000 0.7513 15026 4 20，000

17、 0.6830 13660 5 15，000 0.6209 9313 建议书中净现金流量的NPV 7832,内部报酬率法IRR,这是NPV发的逆转,正好需要同样的数据和贴现因子参考表.IIR法计算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资. 通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道 NPV减少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：,内部报酬率法举例,年 净现金流量 贴现因子 净现值 NPV,0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.8772 39474 2 35，000 0.76

18、95 26933 3 20，000 0.6750 13500 4 20，000 0.5921 11842 5 15，000 0.5194 7791 建议书中净现金流量的NPV 460,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。 社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,风险和不确定性,风险类别: 火灾和自然灾害; 事故 政治和社会风险(战争、国内动乱、行窃、破坏） 技术风险 市场营销风险 劳动力风险（停工、罢工、人员调整） 责任风险,可行性研

19、究报告的内容,1）项目背景和历史； 2）实施要点； 3）市场和生产能力； 4）原材料投入； 5）项目的设计； 6）项目投产后的组织结构和管理费； 7）人力； 8）项目执行； 9）财务和经济评价。,第一章项目的背景和历史 第二章实施纲要 第三章市场和工厂生产能力 第四章材料投入物 第五章建厂地区和厂址 第六章工程设计 第七章工厂组织和管理费用 第八章人工 第九章项目建设 第十章财务和经济估价,联合国工业发展组织 工业可行性研究编制手册,工业项目可行性研究报告,1、总论 2、需求预测和拟建规模 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况 4、设计方案 5、建厂条件与厂址方案 6、环境保护 7、企业组织、

20、劳动定员和人员培训 8、实施进度建议 9、投资估算和资金筹措 10、社会及经济效果评价,国家计委：,可行性研究工作程序,4.4项目评价,项目方案的硬指标和软指标： 需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素. 软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.,表单,.INDEX综合评价表单.ppt,决策者的思考：,4.6项目决策,决策树：用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法,估算货币值（Estimated Monetar

21、y Value ,简称EMV）,36 k,24k,15 k,40 k,第五章 项目范围管理,1、范围管理启动 2、范围计划编制 3、范围定义 4、范围核实 5、范围变更控制,5.1范围管理启动,1、输入： 产品描述 战略性计划 项目选择标准 历史信息,2、技术和工具 项目选择方法 专家判断,3、输出 项目章程 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,5.2范围计划编制,2、技术和工具:工作分解结构模版分解,3、输出: 工作分结构 更新的范围说明,5.3范围定义,1、输入： 范围说明 约束条件 假定 其他计划输出 历史信息,5.4范围核实,1、输入： 工作结果 产品文件,2、技术和工具 检验,3、输

22、出 正式接收,5.5范围变更控制,1、输入： 工作分解结构 执行报告 变更需求 范围管理计划,3、输出 范围变更 纠正行为 学习课程,2、技术和工具 变更控制系统 执行测量 增加计划,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。 项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标

23、志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,项目工作分解：,分解是将主要的项目可交付成果分成更小的 、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。 项目功能分析.INDEX项目功能分析.ppt 项目工作分解结构.INDEX项目分解结构（WBS).ppt,案例：,D:INDEX项目工作授权

24、协议.ppt,以符号表示的责任矩阵,负责 审批 辅助 承包 通适,技 术 改 造 项 目,可行性研究,审 批,设 计,筹 资,实 施,安装完成,I改建施工,O试运行,N软件调试,M职工培训,L设备安装,E改建筹资,K软件编程,J设备改造,G设备筹资,B 审 批,F设备设计,D改建设计,H软件系统 设计,C设计任务书,.可行性研究,某技术改造项目工作分解结构模版,国防装备项目典型的工作分解结构模版,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统

25、联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,第六章项目时间管理,1、时间管理过程 2、关键路径管理（CPM)法 3、计划网络评审技术（PERT）,6.1.1活动定义,1、输入： 工作分解结构 范围说明 历史信息 约束条件 前提,2、技术和工具 分解 模版,3、输出 活动列表 支持细节 工作分解结构更新,6.1.2活动排序,1、输入： 活动列表 强制性依赖关系 自由选定的依赖关系 外部依赖关系 约束条件 前提,2、技术和工具: 悠闲图示法（PDM）单代号 箭线图示法（ADM）双代号 条件图示法 网络模版,3、输出: 项目网络图 活动列表更新,6.1.3活动历时算,

26、1、输入： 活动列表 约束条件 前提 资源需求 资源性能 历史信息,2、技术和工具 专家判断 模拟估计 模拟,3、输出 活动工期估计 估计基础 活动列表更新,6.1.4制定进度计划,1、输入： 项目网络图 活动工期估计 资源需求 资源共享描述 日历 约束 前提 超前和滞后,2、技术和工具: 数学分析 工期压缩 模拟 资源水平试探法,3、输出: 项目进度表 支持细节 进度表管理计划 资源需求更新,6.1.5进度计划控制,1、输入： 项目进度表 执行报告 变更需求 进度管理计划,2、技术和工具 进度变更控制系统 执行测量 附加计划 项目管理软件,3、输出 进度更新 纠正行动 学习课程,甘特图,网络

27、图,双代号时标网络图,6.2关键路线法CPM,（1）关键路线定义 （2）确定关键路线,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。 2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 2、最迟开始时间（latest s

28、tart time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间 图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最

29、早完成日期),网络计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间 图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可

30、以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES 自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,关键路径,关键路径（critical path)： 从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,确定关键路径1,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径 可

31、以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路径是非关键路径。,确定关键路径2,时差计算和关键路径确定,49 50,6.3计划评审技术PERT,非肯定型网络计划技术,活动的工期估计,工序、工期三值估计 To (乐观估计 Optimistic Time) Tm(最可能估计 Most likely Time) Tp(悲观估计 Pessimistic Time), 概率分布,根据概率论中心极限定律-总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,99%,p,-3 -2 -1 0 1 2 3,Te,68%,95%,概率,1,2,3,4,A,B,C,2-4-6 5-13-15 13-18-35,4,12,20

32、,要求完工时间42天,活动,A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56,PERT 案例,期望工期：活动A 活动B 活动C 总工期,方差： 活动A 活动B 活动C 总方差 = 16.666 标准差 =,PERT案例(2),案例各活动的概率分布图,总概率分布,案例的正态分布,案例概率计算:,根据公式计算:,查表: Z=0.42922 42天完成的概率是: 0.50000+0.42922=0.92922,正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表,Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09,00 0000

33、0.00399 - - - - - - - 0.03586 01 0.03983 - - - - - - - 0.07535 02 - - - - - - 1.4 0.41924 - - - - - 0.42922 - 0.43189 1.5 - - - - - - - - - - - - - -,第七章 项目费用管理,1、资源计划编制 2、费用估算 3、费用预算 4、费用控制 5、项目价值链技术,7.1资源计划编制,1. 工作分解结构 2.历史信息 3. 范围说明 4.资源库描述 5. 组织方针,2. 工具和技术 1. 专家评定 2. 变更识别,3. 输出（结果） 1. 资源要求,7.2费用

34、估算,1. 输入（依据) 1. 工作分解结构 2. 资源要求 3. 资源单价 4. 活动历时估算 5. 历史信息 6. 账目表,2. 工具和技术 1. 类比估算法 2. 参数 3. 自上而下估算发 4. 计算机工具,3. 输出 1. 费用估算 2. 详细依据 3. 费用管理依据,1. 输入 1. 费用估算 2. 工作分解结构 3. 项目进度计划,7.3费用预算,2. 工具和技术 1. 费用估算的工具和技术,3. 输出 1. 费用基准计划,7.4费用控制,1. 输入 1. 费用基准计划 2. 执行情况报告 3. 变更申请 4. 费用管理计划,2. 工具和技术 1. 费用变更控制 2. 执行情况测

35、量 3. 补充计划编制 4. 计算机工具,3. 输出 1. 修订的费用估算 2. 更新的预算 3. 纠正措施 4. 完工估算 5. 教训,工作包成本估算,图3-8 读/写头设计,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）,S曲线,费用执行基准,预计现金流量,时间,累计值,费用基准计划图示-S曲线,累计值,时间,成本是资源的一种损失,项目价值链技术,一种设想一旦被确立，价值就被

36、创造出来。当产品的研究和开发开始时，价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。,.INDEX增值管理.ppt,第八章项目质量管理,1、质量计划编制 2、质量保证过程 3、质量控制,8.1质量计划编制,输入： 1 质量方针 2 范围说明 3 产品描述 4 标准和规则 5 其它过程输出,方法和技术： 1 收益/成本分析 2 检验基准法 3 流程图 4 试验分析设计,3 输出 1 质量管理计划 2 操作定义 3 检查表 4 其它过程输入,8.2质量保证过程,输入： 1、量管理计划 2、 质量控制测量结果 3、 操作定义,方法和技术： 1、质量计划 2、

37、编制方法和技术 3、质量审计,输出： 1、质量提高,8.3质量控制,输入： 1 工作结果 2 质量管理计划 3 操作定义 4 检查表,方法和技术： 1 检查 2 控制图 3 帕累托图 4 统计抽样 5 流程图 6 趋势分析,输出： 1 质量提高 2 验收决定 3 返工 4 完成的检 查表 5 过程调整,质量的概念：,质量定义：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特征总和 质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要，即在一定条件下，实现上述诸要求的最佳结合。 质量是一个动态、相对、变化、发展的概念，它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予

38、不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识创新，其内涵与要求也是不断更新和丰富的。,因果分析图,质量控制图和七点原则,2,0,2,控制上限,控制下限,百分比（%）,1 2 3 4 5 6 7,天数,比萨饼的质量控制图,烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比,质量与成本,第九章 项目人力资源管理,1、组织的计划编制 2、人员获取 3、团队发展,9.1组织的计划编制,输入: 1 项目界面 2 人员配备需求 3 约束条件,方法和 技术: 1 模板 人力资源 管理惯例 3 组织管理 项目干系人分析,输出: 1 任务和责任分配 2 人员配备管理计划 3 组织机构,9.2人员获取,输入： 1、人员配备管理计划

39、 2、人员库描述 3、招聘惯例,方法和 技术： 1、谈判 2、事先指定 3、采购,输出： 1、项目人员分析 2、项目班子清单,9.3团队发展,输入： 1 项目人员 2 项目计划 3 人员配备管理计划 4 执行情况报告 5 外部反馈,方法和 技术： .1 模板 .2 人力资源管理惯例 .3 组织管理 .4 项目干系人分析,输出： 1 任务和责任分配 2 人员配备管理计划 3 组织机构图 4 详细依据,领导和管理,领导主要涉及： 1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。 2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。 3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资

40、源障碍进行变革。 管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。 两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。,授权（empowerment),授权是强化个人效能感的行动，它意味着鼓励雇员发挥主动性和想象力。 授权不是权利的概念，而是一种责任的概念：没有责任的概念是危险的。 授权是指领导必须培养下属有责任感，使他们能为自己的行为承担责任，使他们有独立工作的能力。这是授权的真正含义。,项目经理,l 领导者，保证项目的成功完成 l 和相关的各方进行沟通 l 有效的进行协调 l 制定项目计划，包括预测 l 制定项目团队的结构以管理项目 l 确定项目所涉及的风险,项目经理所具

41、备的一些技能如下所列：,l 影响人的技能 l 委派任务的技能 l 谈判技能 l 领导技能,如要影响人，领导必须具备：,l 良好的说服技能 l 成功的背景 l 能够给团队展示其威信 l 与各层人员的沟通技能 l 清晰的逻辑,委派任务必须具备：,l能够发动和影响别人开始工作 l在团队内清楚划分职责 l能够授权，例如允许任务组的负责人执行既定的行政管理行为 l分派任务和纠正问题而不会产生人员冲突 l能够承认发生的错误 l保持对团队的支持 l团队成员能从中得到咨询,谈判的能力要求： l具备在有分歧的时候达成一致或使项目向前运行的知识和技能， l能在两者或多方之间进行谈判的才能。 领导能力要求 ： l能

42、够有效的领导和指引他人；尤其是能够身先士卒， l具备有效的沟通能力，能够领导团队整体或个人； l能够做到有效的倾听， l对项目的各个方面和所涉及的个人有兴趣。,项目班子,项目班子共同点： 1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2.项目班子一般都是临时性组织， 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,组建项目团队,建立高效有力项目团队的原则： 建立一个多元化的项目团队； 建立项目经理的领导权威； 建立并保持项目组的团队精神； 争取职能部门的支持； 确保团队内信息的畅通。,项目团队,l给项目经理提供支持 l给某些工作提供特定的技能 l一起工作以完成任务 l客户沟通，使工作在成本

43、预算内完成 l按照项目的工期、质量和成本要求工作,项目管理事业途径（Career Path）,第一级：项目组长 第二级：项目负责人 第三级：项目经理 第四级：项目总监 第五级：工程经理,第一级：项目组长（Team Leader）,项目组长： 负责管理规模较大项目内的下一级小组。该小组一般包括2-3人，有时也多至5-6人。组长也属于该小组的一员，他负责提供项目的可交付成果。一个项目的项目经理管理几个小组。组长的直接上级是项目经理。 在制定计划的过程中，组长在项目经理的指导下，制定详细项目程序计划及他们小组预计参与的工作。组长可能推荐人工但由项目经理来确定。 在项目建设期间，组长负责从队员中收集信

44、息和召开小组会议以及负责跟踪风险和范围变更。组长把收集到的信息交给项目经理，项目经理据此编写整个项目的情况报告。项目经理全面负责项目的同时监督组长对各自团队的管理。 在公司内部，组长相当于一个技术小组的组长或者是中级技术人员。,第二级：项目负责人（Project Leader）,项目负责人负责管理小规模项目。一个项目组一般包括5-6人，项目负责人也是其中的一员。他不负责制定项目的可交付成果，他直接向总指挥或项目总监汇报。 在制定计划的过程中，项目负责人负责收集信息、制定详细项目程序计划和预测工作以及项目的人力安排、资源水准和项目计划。 在项目建设期间，项目负责人收集项目有关信息并编写项目情况报

45、告，同时负责召集例会，管理风险和范围的变更。项目负责人对队伍的成绩和对项目的全面负责。 项目负责人也可能在一些由项目经理和项目总监直接负责的大项目中担任大团队或重要团队的组长。项目负责人在公司内部相当于高级技术人员。,第三级：项目经理（ProjectManagement）,项目经理负责建设大中型项目。这些项目一般有被分为若干个小项目，分别由组长或者项目负责人负责。尽管只是大体上的指导，一个大型项目的项目管理也需要10-15个项目团队。项目经理不负责创造项目的可交付成果。他直接对总指挥和项目总监负责。 在制定计划的过程中，项目经理负责收集信息、制定详细项目程序计划和预计工作以及确定项目的人工、职

46、员水准和项目计划。如果一个项目由若干个资项目组成，项目经理将从组长和项目负责人那里收集项目计划信息。,在项目建设期间, 项目经理从每个团队成员或组长、项目负责人那收集项目有关信息并编写项目情况报告，同时负责召集例会，管理风险和范围变更。项目负责人对队伍的成绩和对项目的全面负责。在一个包括若干小项目的项目中，管理人员包括组长和项目负责人，他们向项目经理汇报。 大公司将项目经理的职位进一步划分为初级项目经理、中级项目经理和高级项目经理。每一等级的项目经理的职责是一样的，但级别不同，他们所管理项目的规模和复杂程度也有所不同。在公司内部，初级项目经理比项目负责人高一级，而项目总监比比高级项目经理高一级

47、。 在公司内部，项目经理相当于一个小部门的部门主管或者高级技术专家。,第四级：项目总监（Project Director）,项目总监负责管理大型复杂项目。一个大型复杂项目一般又被分为若干子项目，每一子项目又分别由项目经理负责。这样管理队伍中至少包括15团队。项目总监不负责制定项目的可交付成果。他直接对总指挥和工程经理负责。 在制定计划的过程中，项目总监依据从项目经理那里收集的信息编制项目计划。在这里项目经理仍然负责项目的人工安排和资源水准。项目总监最基本任务就是确立并强化项目建设方向同时他也是项目与业主之间的最基本沟通桥梁。 在项目建设期间，项目总监通过项目经理收集有关项目信息并据此编制项目计

48、划。项目总监负责召集例会和全面的项目管理。而管理风险和范围变更仍由项目经理负责。项目总监负责项目的全面管理。 项目总监在公司内部相当于一个大部门的部门主管。,第五级：工程经理program manager,工程经理负责整个工程的管理，包括完成工程建设和根据工程规模安排项目经理和项目总监。工程还需得到每一位相关人士的认可。工程经理同时也是工程的战略制定者，他负责制定工程的长期目标并确保每个工程都有助于实现一个或多个长期目标。 工程经理不直接参加项目计划和项目实施工作，他依赖项目经理和项目总监完成这些工作。因此，工程经理的工作至少在整个工程持续其间类似于总指挥。 工程经理相当于公司主管。这一职位是

49、项目管理人员进入公司执行办公室整个过程的最后一个阶段。,.INDEX项目相关职务的能力需求.ppt,激励理论； 激励过程； 公平理论； 目标设置理论； 强化理论： .INDEX激励与目标管理.ppt,营造项目团队的激励机制,第十章 项目沟通管理,1、项目沟通计划编制 2、项目信息发送 3、执行情况报告 4、 项目管理收尾,10.1项目沟通计划编制,1、输入 .1 沟通需求 .2 沟通技术 .3 约束条件 .4 假定,2、方法和技术 项目干系人分析,3、输出: 沟通管理计划,10.2项目信息发送,输入： 工作结果 沟通管理计划 项目计划,方法和技术： 沟通技能 信息查询体系统 信息发送系统,输出

50、: 项目记录,10.3执行情况报告,输入: 1、项目计划 2、工作结果 3、其他项目记录,方法和技术: 1、执行情况审查 2、偏差分析 3、趋势分析 4、挣值分析 5、信息发送办法和技术,输出: 1、执行情况 2、变更申请,10.4 项目管理收尾,输入： .1、执行情况测量文档 .2、项目产品文档 .3、其它项目记录.,方法和技术： 1） 执行情况报告的方法和技术,输出结果： 1） 项目文档 2） 正式验收 3） 教训,挣值法(Earned Value),计划值PV（planned value)或计划工程预算成本BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 挣值

51、EV（earned value)或完成工程预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed） 实际成本AC（actual cost)或完成工作实际成本ACWP(Actual Cost of Work Performed）),偏差和趋势分析,CV(Cost Variance)费用偏差 CV=BCWP-ACWP SV(Schedule Variance)进度偏差 SV= BCWP-BCWS CPI(Cost Performance Index)成本业绩指数 CPI = BCWP/ACWP=EV/AC 费用业绩指标 SPI(Schedule Performance I

52、ndex)计划-实绩指数 SPI = BCWP/BCWS=EV/PV 进度业绩指标,费用偏差,完工估算,完工预算BAC（budget at completion) 完工估算 EAC(Estimate at Completion)： 1、工程早期 EAC=BACCV 2、工程30%以后 EAC=BAC（ACWP/BCWP） 完成剩余估算 ETC（estimate to Complete) ETC=EACACWP =(BAC-BCWP)/CPI 费用偏差 VAC=BACEAC,第十一章 项目风险管理,11.1风险管理计划编制 11.2风险识别 11.3定性风险分析 11.4定量风险分析 11.5风

53、险应对计划的编制 11.6风险监控,11.1风险管理计划编制,输入： 项目章程 组织单位风险管理政策 明确的岗位职责 项目干系人风险承受程度 组织的管理计划模版 工作分解结构,工具及技术： 计划会议,输出： 风险管理计 划,11.2风险识别,输入： 风险管理计划 项目计划输出 风险分类 历史信息,工具及技术： 文件审核 信息收集手段 检查表 假设分析 图解手段,输出： 风险来源 风险征兆 其他过程的输入,11.3定性风险分析,输入： 风险管理计划 已识别的风险 项目状态 项目分类 数据精确度 概率和影响的范围 假设,工具和技术： 风险概率和影响 风险概率/影响等级评定矩阵 项目假设检验 数据精确度分级,输出： 项目总体风险分级 风险顺序清单 需进一步控制的风险清单 定性风险分析结果,11.4定量风险分析,输入： 风险管理